Por Nelson P. Repenning. 29 de
mayo de 2020
Una crisis pone de relieve la
cultura de una organización, y así va con la pandemia de COVID-19. La
emergencia de salud actual está dejando al descubierto problemas de
intransigencia cultural, estrechez mental e inflexibilidad en organizaciones de
todo el mundo.
Pero la pandemia terminará y
cuando lo haga, algunas organizaciones serán más fuertes para la experiencia de
manejar el coronavirus; otros no lo harán. ¿Qué explicará la diferencia?
Liderazgo.
Los grandes líderes ven las
crisis como una ventana al funcionamiento interno de sus organizaciones, lo que
les permite ver comportamientos que podrían ser menos obvios durante las
operaciones normales. Y encuentran formas de reforzar los elementos efectivos
de la cultura de su organización y cambiar los que no lo son. Aquí hay tres
sugerencias para ayudar a su organización a enfrentar el desafío de COVID-19:
Acepte y gestione lo
desconocido, y ayude a su equipo a seguir su ejemplo.
La pandemia global es un
territorio desconocido. Ya sea por la incertidumbre sobre la probabilidad de
transmisión asintomática o los caprichos que rodean cuando las escuelas
volverán a abrir, hay muchas preguntas para las que no tenemos respuestas. Tal
evasión crea un terreno fértil para nuestras tendencias a hacer suposiciones
infundadas. Nuestro deseo fijo de seguridad nos lleva a aceptar la especulación
como un hecho y a anclarnos en caminos futuros que son solo uno de los muchos
resultados posibles.
Use esta crisis como una
oportunidad para cultivar la capacidad de su organización para manejar la
ambigüedad. Los líderes militares han reconocido durante mucho tiempo el valor
de trabajar en múltiples escenarios para que los equipos estén preparados para
cualquier situación real, pero esto sigue siendo una práctica infravalorada en
la mayoría de las organizaciones.
La mayoría de los gerentes no
saben cuándo su organización volverá a trabajar o a qué escala. Entonces, dilo.
Habla con franqueza sobre las cosas que haces y no sabes. Resiste el impulso de
colapsar esa dolorosa incertidumbre en un posible futuro. Con humildad, usted y
su organización pueden prepararse para una variedad de resultados.
Determine la cadencia
óptima de comunicación de su organización.
El contacto cara a cara
regular con los empleados, ya sea una reunión de personal permanente o una hora
feliz del equipo, es importante para el compromiso y la productividad. Pero las
organizaciones a menudo desperdician esta oportunidad al hacer que las
reuniones se sientan más como un trabajo inútil que una ocasión para la
colaboración y la resolución conjunta de problemas. La crisis del coronavirus y
el distanciamiento social resultante está obligando a una gran cantidad de
reuniones y reuniones de equipo en línea. Por lo tanto, use la interrupción del
trabajo remoto para reevaluar la forma en que aprovecha la interacción humana
al servicio de la organización.
Mida la efectividad de las
reuniones de su organización en términos de la cantidad de decisiones que se
toman y los problemas que se resuelven. Las reuniones pueden ser útiles por
otras razones, por supuesto, pero si una reunión nunca resulta en uno de esos
dos resultados, vuelva a examinar su valor.
Pensar en las reuniones de
esta manera ofrece dos beneficios. Primero, la investigación sugiere que las
personas están motivadas por la sensación de que están contribuyendo al
progreso. Las reuniones bien estructuradas brindan oportunidades para que los
líderes definan claramente nuevos problemas y reconozcan la finalización del
trabajo que condujo a resultados. En segundo lugar, la métrica ayuda a evaluar
la frecuencia apropiada de interacción. Si una reunión rara vez resulta en una
decisión o una solución, entonces probablemente se reúna con demasiada
frecuencia. Por el contrario, si nunca pasa por la agenda y cada reunión genera
correos electrónicos adicionales, entonces probablemente no se esté reuniendo
lo suficiente.
Comprométase y sea
transparente con sus empleados.
Un vasto cuerpo de
investigación muestra el valor de comprometerse con el desarrollo y el
bienestar de los empleados. Si bien esto es fácil de hacer cuando el negocio es
bueno, los estudios sugieren que es aún más efectivo cuando la economía se
agrieta. Las organizaciones que apoyan a sus empleados durante el inevitable
mercado descendente que seguirá a COVID-19 serán recompensados con una fuerza
laboral que va más allá.
Desafortunadamente, esto puede
no ser factible para todas las organizaciones; muchos gerentes tendrán que
despedir a buenas personas. Hace años, co-enseñé una clase con Jack Welch, el
antiguo jefe de GE. Una vez, durante una discusión sobre la reducción de
personal, Welch dijo que en el momento en que sepa que está cerrando una
planta, debe caminar al taller y contarles a todos cara a cara. Un estudiante
preguntó: "¿Por qué harías eso? Estás matando la productividad antes de
cerrar las instalaciones”.
Welch sonrió, sabiendo que el
estudiante había mordido su anzuelo. "¿Por qué crees que eres más
inteligente que ellos?" preguntó. El cierre, sugirió Welch, probablemente
no fue una sorpresa para los operadores en el taller. Probablemente ya habían
notado que la fábrica no ejecutaba tres turnos y que los productos que
entregaba no eran bien recibidos. En el caso de COVID-19, los gerentes no son
más sabios que sus empleados de rango. Ser transparente es una señal de
respeto. Si tiene que hacer despidos, minimice el daño siendo honesto y directo
acerca de por qué es necesaria la reducción de personal.
Sin duda, la crisis de
COVID-19 plantea desafíos importantes para los líderes en casi todas las
industrias del mundo. En las próximas semanas, los gerentes se encontrarán
tomando decisiones que habrían sido insondables incluso hace unos meses. Pero
al tomar ciertas acciones ahora, admitir lo que no sabe, maximizar el beneficio
de las interacciones cara a cara y comprometerse y abrirse con sus empleados,
su organización podría emerger más fuerte y más efectiva.
Nelson Repenning es un
distinguido profesor y decano asociado de liderazgo en la MIT Sloan School of
Management.
