sábado, 6 de junio de 2020

TRES COSAS QUE LOS GRANDES LÍDERES ESTÁN HACIENDO EN ESTE MOMENTO


Por Nelson P. Repenning. 29 de mayo de 2020

Una crisis pone de relieve la cultura de una organización, y así va con la pandemia de COVID-19. La emergencia de salud actual está dejando al descubierto problemas de intransigencia cultural, estrechez mental e inflexibilidad en organizaciones de todo el mundo.

Pero la pandemia terminará y cuando lo haga, algunas organizaciones serán más fuertes para la experiencia de manejar el coronavirus; otros no lo harán. ¿Qué explicará la diferencia? Liderazgo.

Los grandes líderes ven las crisis como una ventana al funcionamiento interno de sus organizaciones, lo que les permite ver comportamientos que podrían ser menos obvios durante las operaciones normales. Y encuentran formas de reforzar los elementos efectivos de la cultura de su organización y cambiar los que no lo son. Aquí hay tres sugerencias para ayudar a su organización a enfrentar el desafío de COVID-19:

Acepte y gestione lo desconocido, y ayude a su equipo a seguir su ejemplo.
La pandemia global es un territorio desconocido. Ya sea por la incertidumbre sobre la probabilidad de transmisión asintomática o los caprichos que rodean cuando las escuelas volverán a abrir, hay muchas preguntas para las que no tenemos respuestas. Tal evasión crea un terreno fértil para nuestras tendencias a hacer suposiciones infundadas. Nuestro deseo fijo de seguridad nos lleva a aceptar la especulación como un hecho y a anclarnos en caminos futuros que son solo uno de los muchos resultados posibles.

Use esta crisis como una oportunidad para cultivar la capacidad de su organización para manejar la ambigüedad. Los líderes militares han reconocido durante mucho tiempo el valor de trabajar en múltiples escenarios para que los equipos estén preparados para cualquier situación real, pero esto sigue siendo una práctica infravalorada en la mayoría de las organizaciones.

La mayoría de los gerentes no saben cuándo su organización volverá a trabajar o a qué escala. Entonces, dilo. Habla con franqueza sobre las cosas que haces y no sabes. Resiste el impulso de colapsar esa dolorosa incertidumbre en un posible futuro. Con humildad, usted y su organización pueden prepararse para una variedad de resultados.

Determine la cadencia óptima de comunicación de su organización.
El contacto cara a cara regular con los empleados, ya sea una reunión de personal permanente o una hora feliz del equipo, es importante para el compromiso y la productividad. Pero las organizaciones a menudo desperdician esta oportunidad al hacer que las reuniones se sientan más como un trabajo inútil que una ocasión para la colaboración y la resolución conjunta de problemas. La crisis del coronavirus y el distanciamiento social resultante está obligando a una gran cantidad de reuniones y reuniones de equipo en línea. Por lo tanto, use la interrupción del trabajo remoto para reevaluar la forma en que aprovecha la interacción humana al servicio de la organización.

Mida la efectividad de las reuniones de su organización en términos de la cantidad de decisiones que se toman y los problemas que se resuelven. Las reuniones pueden ser útiles por otras razones, por supuesto, pero si una reunión nunca resulta en uno de esos dos resultados, vuelva a examinar su valor.

Pensar en las reuniones de esta manera ofrece dos beneficios. Primero, la investigación sugiere que las personas están motivadas por la sensación de que están contribuyendo al progreso. Las reuniones bien estructuradas brindan oportunidades para que los líderes definan claramente nuevos problemas y reconozcan la finalización del trabajo que condujo a resultados. En segundo lugar, la métrica ayuda a evaluar la frecuencia apropiada de interacción. Si una reunión rara vez resulta en una decisión o una solución, entonces probablemente se reúna con demasiada frecuencia. Por el contrario, si nunca pasa por la agenda y cada reunión genera correos electrónicos adicionales, entonces probablemente no se esté reuniendo lo suficiente.

Comprométase y sea transparente con sus empleados.
Un vasto cuerpo de investigación muestra el valor de comprometerse con el desarrollo y el bienestar de los empleados. Si bien esto es fácil de hacer cuando el negocio es bueno, los estudios sugieren que es aún más efectivo cuando la economía se agrieta. Las organizaciones que apoyan a sus empleados durante el inevitable mercado descendente que seguirá a COVID-19 serán recompensados ​​con una fuerza laboral que va más allá.

Desafortunadamente, esto puede no ser factible para todas las organizaciones; muchos gerentes tendrán que despedir a buenas personas. Hace años, co-enseñé una clase con Jack Welch, el antiguo jefe de GE. Una vez, durante una discusión sobre la reducción de personal, Welch dijo que en el momento en que sepa que está cerrando una planta, debe caminar al taller y contarles a todos cara a cara. Un estudiante preguntó: "¿Por qué harías eso? Estás matando la productividad antes de cerrar las instalaciones”.

Welch sonrió, sabiendo que el estudiante había mordido su anzuelo. "¿Por qué crees que eres más inteligente que ellos?" preguntó. El cierre, sugirió Welch, probablemente no fue una sorpresa para los operadores en el taller. Probablemente ya habían notado que la fábrica no ejecutaba tres turnos y que los productos que entregaba no eran bien recibidos. En el caso de COVID-19, los gerentes no son más sabios que sus empleados de rango. Ser transparente es una señal de respeto. Si tiene que hacer despidos, minimice el daño siendo honesto y directo acerca de por qué es necesaria la reducción de personal.

Sin duda, la crisis de COVID-19 plantea desafíos importantes para los líderes en casi todas las industrias del mundo. En las próximas semanas, los gerentes se encontrarán tomando decisiones que habrían sido insondables incluso hace unos meses. Pero al tomar ciertas acciones ahora, admitir lo que no sabe, maximizar el beneficio de las interacciones cara a cara y comprometerse y abrirse con sus empleados, su organización podría emerger más fuerte y más efectiva.

Nelson Repenning es un distinguido profesor y decano asociado de liderazgo en la MIT Sloan School of Management.

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