lunes, 12 de abril de 2010

Real Policía Montada de Canadá (*)

Antecedentes:
La Real Policía Montada del Canadá, RPMC, con 23.000 empleados y un presupuesto anual de 3.000 millones de dólares canadienses, es el servicio de policía nacional de ese país, y también brinda servicios por contrato a las provincias, territorios y municipios canadienses.

La RPMC funciona en cuatro niveles: internacional, provincial, provincial/territorial (8 provincias y 3 territorios) y local (más de 200 municipios y 190 comunidades aborígenes First Nations).
A comienzos del siglo XXI la RPMC afrontó diversos desafíos, sobre todo financieros y de recursos para esta organización de policía que ingresaba en el nuevo milenio. Un nuevo comisionado, Giuliano Zaccardelli, se comprometió a mejorar en forma continua la gestión de la institución. Tenía la visión de que podría convertirse en una organización de excelencia estratégicamente focalizada. A pesar de su sólida visión y liderazgo, Zaccardelli enfrentó el desafío de alinear todas las unidades de la RPMC, diseminadas en una enorme masa territorial, con las prioridades de nivel corporativo.
Un equipo de proyecto a nivel senior lanzó un proceso para traducir la visión y la misión (“Hogares seguros, comunidades seguras”) en términos operativos que pudieran ser entendidos en todo el país. El equipo del proyecto desarrolló un mapa estratégico del Comité de Dirección. La perspectiva de algo nivel (clientes y partes interesadas) captura la propuesta de valor de la RPMC para los grupos clave a los que presta servicios: agencias de financiación, otros niveles gubernamentales, y los ciudadanos que reciben en forma directa los servicios de policía. Por ejemplo, la propuesta de valor para las agencias de financiación fue “ser la organización gubernamental mejor gestionada”, mientras que la propuesta de valor para sus socios locales fue “vivir los valores centrales que nos convierten en un socio confiable”. Cada uno de estos objetivos está ligado a un objetivo principal: “sobresalir en un servicio policial de vanguardia”.
En esencia, la propuesta de valor de la RPMC es brindar servicios de policía de primer nivel mundial y de vanguardia, a un coste razonable para los socios, partes interesadas y ciudadanos.
La perspectiva para los procesos internos se desarrolla en torno de tres temas, cada uno de los cuales contiene objetivos que respaldan los tres pilares de la propuesta de valor de la institución. El tema de la construcción del puente enuncia los procesos de comunicación, asociación y alianza que respaldan al objetivo de convertirse en un socio confiable. En cuanto a las operaciones, la esencia de este tema es la excelencia en el servicio a los clientes, dado que sobresalir en el servicio mejorará la calidad de todas las operaciones de policía. La perspectiva de personas, el aprendizaje y la innovación captura la importancia que la RPMC asigna a brindar un entorno laboral estimulante y seguro a sus empleados, respaldado por tecnología avanzada y crecimiento de sus líderes.
La esencia de la nueva estrategia se encuentra en el tema de las operaciones internas, que describe varias prioridades de nivel corporativo, amplias, que van más allá de las actividades de policía diarias:
Reducir la amenaza y el impacto de la delincuencia organizada. Reducir la amenaza de la actividad terrorista en Canadá y el exterior. Impedir y reducir la participación de los jóvenes en el delito como víctimas y delincuentes. Dar soporte efectivo a las operaciones internacionales. Colaborar para que las comunidades aborígenes sean más seguras y más sanas.
Dado que cada una de las prioridades requería coordinación estratégica a nivel nacional, la RCPM desarrolló cinco mapas estratégicos “virtuales” para cada prioridad. Cada mapa de las cinco prioridades tenía sus propios indicadores, metas e iniciativas requeridos para ejecutar las prioridades estratégicas.
Se asignó un directivo del Comité de Dirección de la RPMC como champion (defensor) para cada prioridad estratégica. Este defensor convocaba a un panel de directivos de la institución a reuniones periódicas para revisar el avance contra las metas de prioridad. Este es un ejemplo de cómo de pueden utilizar los mapas estratégicos y los BSC para gestionar a las “organizaciones virtuales”, en ese caso una prioridad estratégica de la cual ninguna unidad organizacional era dueña ni responsable.
Con los mapas estratégicos y los BSC para la estrategia de nivel corporativo y para las cinco prioridades estratégicas establecidas, comenzaría el proceso de despliegue de las unidades locales. Para garantizar el alineamiento y la ejecución consistente de estas prioridades estratégicas, se asignó cada objetivo de los mapas estratégicos “virtuales” a una línea de servicio corporativa y se lo colocó en el mapa estratégico relevante. Las unidades divisionales locales consideraron la importancia de las prioridades nacionales para sus divisiones, y luego adaptaron las prioridades estratégicas de alto nivel para que reflejen las prioridades específicas de sus operaciones.
De esta manera, por ejemplo, una unidad de la RPMC del territorio noroeste, en el cual la actividad terrorista, la delincuencia organizada o el delito internacional son poco comunes, no necesariamente incorporaría objetivos para estas prioridades. Incluiría, sin duda, objetivos relacionados con la participación de los jóvenes en el delito y la contribución hacia comunidades aborígenes más seguras/sanas.
Con el BSC como eje del sistema de gestión de la RPMC, el Comité de Dirección podría ahora mantener el foco en las prioridades estratégicas, sabiendo que las unidades locales eran responsables y rendían cuentas por las operaciones diarias. Los datos sobre los objetivos estratégicos se actualizaban cada sesenta días, de manera tal que los directivos del C. de D. estaban siempre en contacto con la implantación de sus prioridades en el campo.
(*) Robert S. Kaplan y David P. Norton. Alignment, pág. 136 y sigtes.
Reproducido para facilitar tareas prácticas de Taller.

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