tag:blogger.com,1999:blog-32663880545914597852024-02-19T02:02:35.616-08:00ESTRATEGIA Y TABLERO DE COMANDOUnknownnoreply@blogger.comBlogger48125tag:blogger.com,1999:blog-3266388054591459785.post-25864095516379029792021-11-06T16:28:00.006-07:002021-11-06T16:28:39.710-07:00NEGOCIOS DEL FUTURO: CÓMO ES LA AGENDA DEL MAÑANA EN EL MUNDO DE LAS EMPRESAS<p><span style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">En un encuentro organizado por
LA NACION, ejecutivos de compañías y referentes de organizaciones sociales
hablaron sobre la agilidad, la sustentabilidad, la gestión del talento y otros
temas claves de la actividad económica</span></span></p><p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;"><o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">6 de noviembre de 2021. Mercedes
Soriano<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Con el objetivo de debatir
sobre lo que viene en materia de innovación, agilidad, talento y tecnología,
referentes de diferentes organizaciones de la sociedad y de empresas se dieron
cita y compartieron el séptimo capítulo del evento Negocios del Futuro,
organizado por la nacion.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">A la hora de hablar de dinero
y finanzas, las personas adoptan cada vez más los medios digitales para
administrar su economía. Rafael Soto, CEO de Modo, repasó las tendencias que se
espera que crezcan. Mencionó la implementación de pagos sin contacto, la
revolución de las inversiones, la puja por el talento y la incorporación de la
nube para que las tecnologías sigan escalando. “Nuestra ambición es pagar en
cualquier sistema: QR, contactless, biometría. En el país venía bastante
avanzado el mundo de los pagos sin contacto; por eso decidimos meternos en la
industria del QR”, comentó.</span></p><p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;"><o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">De la mano de las finanzas, en
tanto, desde la firma Inviu buscan que la cultura inversora esté al alcance de
todos. “La innovación es darle la posibilidad a los argentinos para que tomen
el control de su dinero, además de proporcionarles los mejores activos del
mundo en una plataforma memorable”, dijo Ignacio Sagués, CEO de Inviu.</span></p><p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;"><o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Los cambios esperados en
relación con el talento</span></p><p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;"><o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Un estudio elaborado por
Manpower Argentina detalla que en la Argentina siete de cada diez empleadores
tienen dificultades para encontrar el talento que buscan. “Tal vez estemos
atravesando la peor crisis de escasez de talento de la historia”, aseveró el
presidente de la empresa, Luis Guastini, en un contexto en el que crece el
desempleo pero las empresas no logran cubrir sus puestos. Además, el ejecutivo
comentó que ahora se busca personas que tengan la capacidad de adaptarse a los
cambios.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">La filosofía de reclutamiento
de la empresa Accenture no se basa en salir a buscar candidatos, sino en que
ellos lleguen por su cuenta. Sergio Kaufman, presidente de la empresa en la
Argentina y de la región Sudamérica Hispana, consideró que para acelerar lo que
aporta el sistema educativo hace falta “hablar inglés, tomar en serio la
carrera, especializarse y buscar un lugar donde proyectarla”. Para el
ejecutivo, la tendencia “pasa por cómo te sentís en tu trabajo”. Y agregó que
el empleo ya no requiere de un lugar fijo, sino que prevalece el tipo de
experiencia que se vive.</span></p><p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;"><o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">“Tenemos muy buena formación
académica y el talento argentino es buscado por empresas de afuera”, consideró
Juan José Dalessandro, director Comercial de Softtek Sudamérica Hispana. Según
dijo, en los próximos años habrá un mix entre las carreras que tienen futuro
hoy y otras ramas más tradicionales que se verán atravesadas por la tecnología,
como la biotecnología, la biomedicina, la neurología, las carreras vinculadas
con el agro y las ingenierías. Además, proyectó que seguirán en auge la
industria de videojuegos, el sector audiovisual, el diseño gráfico, la
arquitectura, la ingeniería y el mundo de las criptomonedas.</span></p><p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;"><o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Leonardo Medrano, vicerrector
de Innovación, Investigación y Posgrado en la Universidad Siglo 21, afirmó que
la educación tiene el desafío de preparar a las personas para afrontar un
mercado laboral cambiante. Para dar idea de la magnitud de esa necesidad, citó
un estudio del Foro Económico Mundial, que concluyó que las empresas deberían
recapacitar a entre el 50% y el 60% de sus dotaciones cada seis meses. Y
sostuvo que la capacidad de liderazgo y de gestionar personas son
fundamentales.</span></p><p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;"><o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">La incidencia de las nuevas
tecnologías</span></p><p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;"><o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">La importancia del cuidado del
ambiente y la introducción de nuevas tecnologías son dos tópicos que interpelan
a quienes son responsables de los negocios. En términos de seguridad, la
vigilancia está dando un paso adelante, de la mano de herramientas como los
servicios prestados, por ejemplo a edificios, bajo la modalidad remota. “Hoy,
todos los servicios confluyen en el centro de control. Monitoreamos y
procesamos la información para que nuestros especialistas analicen y detecten
situaciones”, explicó Eduardo Miyares, director Comercial de Prosegur Security
Argentina. Además, proyectó que el futuro traerá mayores avances en robótica
para complementar al factor humano en estos trabajos.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Juan Erize es gerente general
de Enel X Argentina, una empresa que trabaja en la transformación de los
servicios energéticos. “La movilidad [impulsada con energía] eléctrica es
limpia y ecológica. Comercializamos, provisionamos y ofrecemos soluciones para las
recargas”, dijo. Y agregó: “Estamos trabajando con luminarias inteligentes;
cambiamos luces de sodio que contaminan, e introducimos la telegestión, que
logra que a través de un celular se puedan prender y apagar luces de vialidad”.</span></p><p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;"><o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">El compromiso de las empresas
con la economía circular es un factor fundamental para el cuidado del medio
ambiente</span></p><p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;"><o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Para Germán Borromei, gerente
general de Oracle para la Argentina, Paraguay, Uruguay y Bolivia, la innovación
pasará, en el período de los cinco a diez años próximos, por el desarrollo de
cinco áreas tecnológicas que ya se están avanzando hoy: la robótica adaptativa,
el blockchain, la inteligencia artificial, la nube y la secuenciación del ADN.
“Va a tener un pico de productividad en siete años y el impacto va a llegar a
producirse hasta en 35 años”, estimó. En el último año, la utilización de la
nube en la Argentina creció un 169%. Y se avanzará aún más, según consideró el
ejecutivo.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">“Tenemos que pensar cómo
generar ciudades más inteligentes. Trabajamos mucho con gobiernos, agregando y
anonimizando los millones de datos de nuestros viajes, y creando plataformas
que puedan ayudar a reducir la congestión vial”, explicó Juan Andrés Panamá,
director general de DiDi para la Argentina y México, una empresa que ya cuenta
con un millón de vehículos eléctricos en China.</span></p><p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;"><o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Los avances también se
canalizan a través de la ciencia. Noelia Weisstaub, subdirectora de
Investigación de Fundación Ineco, fue galardonada por su trabajo sobre la
comprensión de los procesos moleculares y celulares que subyacen a los procesos
de emociones y a las memorias. Según dijo, al participar del encuentro sobre
Negocios del Futuro, la neurociencia dejará de ser tópico de conversación entre
científicos y se expandirá a la población en general: “Entender qué es lo que
hace nuestro cerebro cuando interactuamos con otros es muy importante para
comprender quiénes somos y cuál es el mundo en el que nos movemos, y también
puede ayudar a mejorar cierto tipo de relaciones y de toma de decisiones”,
concluyó la científica.</span></p><p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;"><o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Agilidad: la llave para la
innovación</span></p><p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;"><o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">A partir de la pandemia, en
los últimos tiempos las empresas implementaron muchas innovaciones. En el caso
de Aeropuertos Argentina 2000, Manuel Aubone, director de Experiencia del
Cliente, contó que desde hace años capacitan a empleados de distintas áreas
para poder evaluar cómo mejorar la vivencia del pasajero.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">“En ese programa sembramos la
semilla de varios productos que hoy están disponibles en el aeropuerto, como el
delivery point o el fast pass”, ejemplificó. A su vez, la firma trabajó en la
agilización de las células de trabajo, algo que a su vez derivó en un programa
que persigue la mejora continua de la compañía, guiada por coaches en agilidad.</span></p><p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;"><o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Fernando Andrés, director de
Negocios y Grandes Empresas de Microsoft Argentina, analizó tres ejes sobre los
que la compañía innova: la suscripción a una nube para escuchar música o ver
películas; un esquema de alianzas y ecosistemas para cubrir entre todas las
empresas la cadena de valor y llegar al adecuado time to market (el tiempo que
transcurre hasta que un producto concebido está disponible para el público) y,
por último, las nubes por industria, para que las compañías puedan incorporar
aprendizajes obtenidos en experiencias de diferentes partes del mundo. Según el
ejecutivo, la nube permite la agilidad necesaria para “probar las ideas y ver
si forman la experiencia que buscan” las personas.</span></p><p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;"><o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Los avances de la ciencia
colaboran de diferentes maneras; conocer cómo funciona el cerebro ayuda a
mejorar las relaciones</span></p><p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;"><o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Fiserv es una empresa líder en
el mercado de pagos. Registra cien millones de transacciones financieras
anuales en la Argentina. Gran parte de la innovación de la compañía está
dirigida al objetivo de brindar garantías de seguridad de las operaciones.
Sergio Strólogo, director de Productos de Soluciones para Comercios para
Latinoamérica Sur de la compañía, consideró que la cooperación entre las
organizaciones es fundamental y especificó que “la nube es muy importante para
eso”.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">La última tendencia en el
comercio electrónico es la omnicanalidad, por la cual las compras online se
complementan con las físicas. Daniel Stilerman –director ejecutivo de la
práctica de Commerce en Accenture Interactive– opinó que se debe poner el foco
en “la experiencia de compra del usuario”. Sin embargo, consideró que es
“dificilísimo” alcanzar la excelencia en ese aspecto, porque no hay personal
que cubra ciertos roles que cinco años atrás no existían. Y remarcó que lo que
se invierte en el área de mejoras de la experiencia del cliente “luego vuelve
multiplicado por 10 o por 100 en términos de ventas”.</span></p><p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;"><o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">La economía circular y el fin
de los cigarrillos</span></p><p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;"><o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">En un escenario de amplias
transformaciones, en el que existen 1000 millones de fumadores a nivel global,
las tabacaleras buscan alternativas para abandonar el negocio del cigarrillo a
combustión.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">“Existen otras alternativas,
son una realidad y están avaladas por la ciencia. Dejar de fumar es lo mejor
que se puede hacer, pero a pesar de todo lo que hacemos, hoy existen 1000
millones de fumadores y la misma Organización Mundial de la Salud (OMS) estima
que de acá a 2025 este número no se va a modificar. Estos adultos fumadores,
que van a continuar fumando, merecen tener acceso a otras alternativas”,
observó Andrea Costantini, head de Relacionamiento Científico para
Latinoamérica y Canadá de Philip Morris International.</span></p><p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;"><o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Y agregó que, según una
encuesta que realizaron en Massalin, ocho de cada diez consultados consideraron
que es importante que los fumadores tengan otras opciones de consumo más
saludables.</span></p><p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;"><o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Otro tema en boga en la
actualidad, que llegó para quedarse, es la sustentabilidad. Martín Bianchi,
gerente de Sustentabilidad para la Región Sur de América Latina de Dow Química,
compartió que en la compañía están trabajando en el rediseño de los empaques,
para lograr que cumplan con las diferentes etapas de la economía circular, que
tiene como principio rector la reducción al máximo de los residuos y la
reutilización de los materiales usados en los productos y en los procesos de
producción.</span></p><p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;"><o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">“Dow está comprometida a
trabajar en el rediseño, el reciclaje, la reutilización y la remanufactura,
para que los materiales tengan un mayor valor, durante el mayor tiempo
posible”. Bianchi consideró que los consumidores le están demandando estos
cambios a las empresas, porque muchos buscan consumir de manera responsable y
se inclinan por comprar lo que genere el menor impacto posible en el medio
ambiente.</span></p><p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><o:p></o:p></p><div class="blogger-post-footer">Cursos a cargo del Dr. Alfredo Pérez Alfaro</div>Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3266388054591459785.post-37351979153602800362021-05-27T14:40:00.005-07:002021-05-27T14:40:28.702-07:00RIESGOS DEL DESARROLLO DE PRODUCTOS. EL MANAGEMENT POR INTERFERENCIA<p><span style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">En Estados Unidos, de los
cientos de miles de nuevos productos que se lanzan cada año, menos de la mitad
sobrevive lo suficiente como para convertirse en éxitos comerciales.</span></span></p><p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;"><o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">23 junio, 2004<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">El éxito en el desarrollo de
un producto no es fácil. La presión aumenta debido a que se recortan los
tiempos de desarrollo, se reducen al mínimo los costos y aumentan las
expectativas del cliente. ¿Qué se puede hacer?</span></p><p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;"><o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">En realidad, se lo ha
caracterizado como algo similar a un campo minado donde hay cinco veces más
posibilidades de fracasar que de triunfar. Sin embargo, no tiene por qué ser
así. A continuación se incluyen seis problemas que pueden dilatar el éxito de
los mejores equipos de desarrollo de productos. Si se aprende a evitarlos, el
camino hacia el éxito estará más despejado.</span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">1. No se comprenden o definen
adecuadamente las necesidades del cliente. El problema más grave surge a
principios del ciclo de desarrollo de un producto, cuando se determinan los
requerimientos del cliente. Si no se pueden definir correctamente las
necesidades del usuario, inexorablemente se llegará a un diseño equivocado y a
una aceptación deslucida por parte del mercado.</span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">En una ocasión, una gran
compañía de productos electrónicos desarrolló un brillante sistema de sonido
para PC. Pero nadie se preocupó por probar el sistema completo en su
utilización real. Si lo hubiesen hecho, habrían encontrado que el sistema de
sonido era tan puro y fuerte acústicamente que borraba la visibilidad de la
pantalla de la computadora.</span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Problemas de este tipo son tan
generalizados que la mejor oportunidad para ser innovador en las prácticas de
desarrollo de un producto, para las compañías occidentales, reside en dominar
la primera línea del ciclo de desarrollo, el período durante el cual se buscan
y especifican las necesidades del usuario.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">2. Los errores se detectan
demasiado tarde. Son altos los índices de errores que se detectan en
organizaciones que todavía defienden el desarrollo en serie durante el proceso
de creación de sus productos. En estos casos, se fragmenta el trabajo en piezas
que reflejan la visión de departamentos o funciones. A menudo, los errores son
el resultado de revisiones indisciplinadas en puntos de decisión críticos.</span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">En una organización
departamentalizada, los individuos revisan solamente aquello que constituye su
parte de responsabilidad; nadie asume la responsabilidad por todo el
emprendimiento, de manera que los errores se van trasladando cada vez más a la
línea de llegada, obligando así a realizar correcciones cada vez más costosas y
con una mayor cuota de locura cuando se acercan las fechas límites de
producción.</span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Los errores que tienen lugar
en la última parte del proceso suelen traer aparejadas crisis de management cuando
el personal calificado debe abandonar otros objetivos para terminar el proyecto
problemático, debiéndose sacrificar así otras prioridades.</span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Lo que se debería hacer es
controlar los índices de error y las órdenes de cambio de diseño para que
lleguen a su pico a principios del ciclo de desarrollo, el mayor esfuerzo de
ingeniería también debería darse en una etapa temprana. De este modo, el
proyecto llegará a su fin mucho antes.</span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">3. Management por
interferencia. El micromanagement es uno de los peores enemigos, especialmente
cuando se trata de un equipo dedicado al desarrollo de un producto. Los equipos
se mueven dentro de un proceso corto de toma de decisiones y, a menudo, no se
les advierte que ha habido cambios fundamentales en las prioridades.</span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">En algunas compañías, el
equipo de alta gerencia toma las decisiones de presupuesto una vez por año.
Esto podría parecer una estrategia de management buena y estricta, pero se
convierte en un factor desmoralizador para los equipos que trabajan en el
desarrollo de un producto con programas de dos y tres años. Se los mantiene en
un limbo durante cada revisión anual del presupuesto, mientras piensan. ¿se
financiará o no nuestro proyecto? Invariablemente el trabajo se interrumpe
mientras el equipo espera una decisión. La continuidad sufre, al igual que
ocurre con cualquier capacidad inteligente cuando tienen que predecir
expectativas.</span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">El management por
interferencia puede haber funcionado en organizaciones rígidas y sumamente
burocráticas, pero no ocurre lo mismo cuando hay muchos socios en la
tercerización y un clima de exigencia entre los clientes. En momentos de
presión, la alta gerencia pierde la capacidad o la habilidad para ejercer el
control diario de los informes directos.</span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">4. Demasiados proyectos.
“Parece que no somos capaces de terminar nuestros proyecto a tiempo”, o “Nos
estamos quedando sin gente, no podemos planificar el uso de nuestros recursos
porque nuestro personal siempre está ocupado tratando de resolver problemas de
último momento”. ¿Le resultan conocidas estas frases? Estos comentarios son,
sin duda, muy familiares hasta en las mejores compañías.</span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">En una subsidiaria de una
firma estadounidense en Gales, un equipo de 40 personas dedicadas al desarrollo
de productos fue responsable de casi 140 proyectos en 1994. “No logramos hacer
nada como realmente nos gustaría hacerlo”, reflexionó el gerente general.
Cuando le preguntaron si cada proyecto tenía el mismo peso y, de no ser así,
cómo se evaluaba la importancia de cada uno, contestó: “no tenemos ningún método
para evaluar los méritos de uno con respecto a otro”. En esta situación, y es
una de las más comunes, la gerencia no pudo crear un sistema que funcione. Ante
la imposibilidad de fijar prioridades, todo, lo rentable y lo que no lo es,
simplemente pasa por la puerta.</span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">5. Agotamiento. Cuando aparece
el agotamiento, en el mejor de los casos, las personas pierden su fervor, el
que deberá canalizarse hacia el próximo descubrimiento de alta tecnología. Y en
el peor, los miembros del equipo abandonan la tarea. En lugar de reinvertir
energía y nuevos conocimientos en la compañía, el aprendizaje que estos equipos
han experimentado no se registra ni se transfiere; el conocimiento acumulado
con un gran costo, tanto personal como de la compañía, simplemente se disipa.
¿El precio que paga la compañía? Hará falta mucho tiempo, dinero y buena suerte
para que la compañía pueda llegar hasta el próximo esfuerzo de equipo,
especialmente si busca el éxito.</span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">6. Comunicación deficiente.
“Existe una ley que define el tamaño óptimo de las organizaciones”, escribe el
teórico de sistemas Ludwig von Bertalanffy. “A mayor crecimiento de la
organización, más largo será el camino que debe recorrer la comunicación, y
esto, dependiendo de la naturaleza de las organizaciones, actúa como un factor
limitante”. Por cierto, una encuesta realizada por Business Week entre grandes
compañías, indicaba que de los empleados encuestados:</span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">·El 64% no creía lo que decía
la gerencia<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">·El 61% no estaba bien
informado sobre los planes de la compañía.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">·El 54% no conseguía una buena
explicación de las decisiones.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">En muchos casos, los niveles
más altos fracasan en la comunicación. Nunca explican completamente sus
estrategias ni aclaran sus motivos fundamentales. En consecuencia, los equipos
quedan a oscuras e invariablemente se les inventan justificaciones cuando hay
que tomar decisiones críticas. En casi todas las etapas del proceso de
desarrollo del producto, es necesario comunicar las ideas entre los receptores
de la información (los clientes) y los creadores de esa misma información (los
proveedores).</span></p><div class="blogger-post-footer">Cursos a cargo del Dr. Alfredo Pérez Alfaro</div>Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3266388054591459785.post-26455880195016693172021-04-24T07:10:00.007-07:002021-04-24T07:11:27.083-07:00LIDERAZGO 2021. LAS CEO QUE ROMPIERON EL TECHO DE CRISTAL<p><span style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Las número uno de PyG, Danone,
Natura, SAP, Electrolux y Schneider Electric explican cómo hicieron para vencer
prejuicios y llegar a posiciones de dirección en compañías de primer nivel. 24 de abril de 2021. Andrés
Hatum. Nicolás José Isola</span></span></p><p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;"><o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;"><o:p>Y</o:p>a nadie quiere dejar de
subirse al colectivo de la diversidad y soportar ser un retrógrado. Hoy pocos
discuten el rol de las mujeres en las compañías. El problema es que, a veces,
esta “no discusión” oculta lo tácito: que sigue habiendo una falta de
diversidad en las culturas organizacionales, muchas veces opacada, silenciada,
pero bien real. Tangible.</span></p><p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;"><o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Empapelar las oficinas con
gigantografías de fotos de mujeres no significa haber abolido una lógica
machista capilar que estuvo en la organización por años y de la cual quedan
resabios en innumerables rincones.</span></p><p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;"><o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">La dificultad de las mujeres
en acceder a posiciones de poder sigue siendo un dato empírico de importancia
que debe ser discutido y conversado. De acuerdo a la consultora McKinsey el 48%
de los profesionales que comienzan a trabajar son mujeres. Sin embargo, sólo 21%
de los miembros del llamado top team o directorio lo son. En la Argentina,
según el Cippec, 72% de los puestos relevantes de decisión son ocupados por
hombres y 28% por mujeres.</span></p><p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;"><o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">La escalera que lleva a la
cima a las mujeres, es una escalera a la que le falta peldaños. La inequidad
inicial en las carreras de las mujeres tiene un impacto enorme en la reserva de
talento de la organización a futuro. Invisibilizar las diferencias
existentes es anestesiar el cambio: son generalmente menos en las
organizaciones, suelen ganar menos y acceden en menor medida a las principales posiciones.
Además, suelen ser menos escuchadas.</span></p><p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;"><o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Una carrera profesional es
también un modo de dialogar con voces sociales e internas que nos habitan y nos
dicen que quizás no podremos. la nacion entrevistó a seis CEO mujeres para
poder entender cómo han accedido a posiciones de liderazgo y cómo lograron
superar las barreras en sus vidas profesionales y personales.</span></p><p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;"><o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">¿Cuáles son las voces que
tuvieron que acallar internamente, esas que dicen que no vas a poder, que no lo
vas a conseguir? En un ambiente lleno de hombres, ¿cuáles son los esfuerzos que
tiene que hacer una mujer y cuáles son los precios que tiene que pagar? ¿Cuáles
son los diálogos que estas mujeres ejecutivas han tenido con ellas mismas para
poder romper esa campana de acero y que otros las acepten en las posiciones de
mayor poder?</span></p><p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;"><o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Los tironeos internos</span></p><p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;"><o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">¿Existen trabas para el camino
a la cima? ¿Dónde se encuentran? El inicio de la carrera profesional encuentra
a hombres y mujeres con las mismas expectativas de crecimiento y desarrollo
futuro. Pero, ¿qué sucede en el camino?<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Verónica Marcelo es gerenta
general de Natura en la Argentina, el gigante de cosméticos brasileño. Estudió
Turismo y realizó un MBA en la Di Tella. Señala que “el mayor desafío fue
romper con mis propias trabas; las que yo misma me imponía. Tuve que trabajar
mucho internamente con preconceptos culturales que me afectaban. Por ejemplo,
la maternidad. ¿Se puede trabajar y ser una madre presente al mismo tiempo?,
¿podré ser madre y una buena profesional?, ¿podré cumplir con las
expectativas?”.</span></p><p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;"><o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Hay preguntas que,
socialmente, pareciera que sólo las mujeres se las tuvieran que hacer, como las
ligadas a la compatibilidad crucial entre familia y trabajo.</span></p><p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;"><o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Gabriela Bardin es gerenta
general de Procter & Gamble en Argentina, licenciada en Administración de
Empresas y la primera mujer argentina en asumir la posición de gerencia general
en el país. “Reconozco que fui parte de espacios y ámbitos tradicionalmente
liderados por hombres, en los que hace algunos años era la única mujer o bien
éramos una minoría. También hubo momentos, en especial con los nacimientos de
mis hijos, donde me sentí tironeada por ambos roles, y lo fui resolviendo
escuchando mis necesidades, y apoyándome en mis jefes que siempre me dieron el
soporte y espacio que necesité”.</span></p><p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;"><o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Picasa</span></p><p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;"><o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">El autoconocimiento es
fundamental para poder avanzar en la vida profesional equilibrando los aspectos
personales, pero también lo es un ámbito laboral que reconozca esas
necesidades. De nada sirve escucharse si el contexto rechaza lo que una oye.
Así lo considera Romina Fernández, gerenta general de Lácteos del grupo Danone.
“Creo que el principal desafío es con una misma. Es convivir con que no se
puede aspirar a la perfección en todos los roles (madre, esposa, profesional,
amiga, hija, etc.). Es estar siempre consciente que toda decisión implica
resignar algo y que aquello que se resigna o se prioriza no es siempre lo
mismo. Por ejemplo: los días previos al cierre de mes mi trabajo rige mi
agenda, o el día del cumpleaños de mis hijos no hay nada más importante que
eso”.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Evitar el perfeccionismo que
enceguece es crucial para conseguir aceptar que no se puede todo. También es
clave captar las prioridades a cada momento. No se trata de relegar por entero
algo, sino de habitar ese mar en movimiento que demanda de diversas formas y
con diferentes tiempos la atención de las mujeres.</span></p><p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;"><o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Romper paradigmas</span></p><p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;"><o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">A mayor nivel educativo de la
mujer, aumenta su participación en el mercado laboral. En la Argentina, del
total de las mujeres que tienen título universitario, el 86% trabaja. Entre las
que tienen primaria solamente, el porcentaje cae al 43%.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Afianzar la educación y
consolidar los estudios en disciplinas STEM (ciencia, tecnología, ingeniería y
matemáticas, por sus siglas en inglés) es primordial. Un estudio en la Ciudad
de Buenos Aires muestra que a los nueve años las niñas ya creen que son peores
en matemáticas que los varones. Y entre los 6 y 8 años asocian la ingeniería
con características masculinas.</span></p><p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;"><o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Marcela Romero es gerenta
general para Argentina, Uruguay, Paraguay y Bolivia de la empresa Electrolux,
la primera mujer en ocupar ese cargo en América Latina. Es ingeniera industrial
(UTN) y MBA (UTDT). “A mí me tocó estudiar ingeniería a mediados de los ’90
donde no era tan habitual que las mujeres estudiemos carreras ‘duras’. El
inicio de la carrera me costó bastante y tenía que ver con la poca preparación
en matemática, física y química que tenemos en la escuela secundaria,
particularmente si no fuiste a una escuela técnica. Luego, en la cursada, me
acostumbré a ser ‘uno más’, al igual que en el trabajo. En esa época, era más
sencillo ‘perder un poco de femineidad’ pero pasar más desapercibida y sentirse
parte del grupo”.</span></p><p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;"><o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Conversaciones difíciles</span></p><p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;"><o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Para Romero, la percepción de
los hombres respecto a la actitud de las mujeres era distinta cuando ella
comenzó su carrera: “Yo fui desarrollando mi habilidad en las conversaciones
difíciles. Porque en esa época, cuando un hombre discutía era ‘enérgico’ y cuando
una mujer discutía era ‘una loca’. Me han llegado a dar feedback en las
evaluaciones de desempeño argumentando el tema de la ‘inteligencia emocional’,
cuando no sucedía lo mismo con mis compañeros varones”.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Imposible no pensar: ¡cuánto
mejor serían muchas compañías si tuvieran más hombres empáticos! Quizás nadie
se los pide, como si fuese un atributo femenino. Absurdo. Por eso hay que preguntarse,
¿cómo trabajar con las diferencias? Claudia Boeri es presidenta de SAP para la
Región Sur. Considera que, en algunos casos, para ser tomadas en serio por
ciertos colegas, algunas líderes mujeres pueden llegar a “masculinizarse”
dejando de lado sus propias habilidades y fortalezas. “Si bien la situación
está cambiando, todavía hay prejuicios que operan a la hora de juzgar a una
mujer: si levanta la voz es histérica o autoritaria; si no lo hace es sumisa o
le falta autoridad. En muchos casos también se le exige más que a un hombre en
el mismo puesto o, al revés, las mujeres mismas piden menor remuneración para
el mismo puesto. El principal esfuerzo creo que radica en encontrar y sostener
el propio estilo de liderazgo, generando la confianza (y autoconfianza) para
ser escuchada y valorada por la propia capacidad, sin que el género sea lo
único que condicione esa valoración”. Los prejuicios son bravos, no hay virus
que los mate. Hay mucho por caminar y transformar en medio de tanta proclama
sobre la diversidad.</span></p><p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;"><o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;"><o:p> </o:p>Alto impacto organizacional</span></p><p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;"><o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">¿Cuál es el impacto del
liderazgo de las mujeres en las organizaciones? ¿Existe algún elemento o
dimensión diferencial? Para la mayoría de las entrevistadas sí. Paula Altavilla
es licenciada en Administración (UADE) y MBA (UTDT) y actualmente country
president para Argentina, Uruguay y Paraguay de Schneider Electric. Altavilla
considera que “al llegar una mujer a una posición de liderazgo que
anteriormente siempre fue ocupada por varones, se genera cierta expectativa,
curiosidad, e incertidumbre. Puede haber alguna desconfianza respecto de sus
competencias para la posición, que generalmente se disipa con el tiempo”.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Las mujeres tienen que lidiar
con esos mayores niveles de desconfianza. Como si por default estuvieran a
prueba. Deben remar el doble para llegar al mismo lugar. Existe también una
percepción sobre el liderazgo femenino que para Altavilla “tiende a ser visto
como más cercano y empático, caracterizado por la escucha activa, que motiva a
las personas a expresar sus ideas libremente y a dar lo mejor de sí”.</span></p><p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;"><o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Para Bardin, de P&G, “la
mujer, en el liderazgo, trae otra mirada. Hablando genéricamente me atrevo a
decir que las mujeres ‘humanizan’ un equipo de liderazgo y las corporaciones.
Sí creo que la mirada más ‘maternal’, más ‘sensible’ de las mujeres permiten
que las organizaciones se muestren más auténticas, vulnerables, humildes y esto
les permita crecer constantemente. Y esto, para mí nos hace más humanos”.</span></p><p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;"><o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Inclusión y equidad</span></p><p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;"><o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Verónica Marcelo de Natura es
enfática al reconocer que “el principal impacto que generamos es el desarrollo
de políticas e iniciativas que conecten y contribuyan con la construcción de
una sociedad más democrática, inclusiva y equitativa”. Así es como Natura
recibió el sello WOB - Womens on Board, dedicado a empresas que tienen al menos
dos mujeres en su consejo administrativo o asesor.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Boeri, de SAP, impulsó cambios
que generan impacto organizacional. Por ejemplo, la red de mujeres en SAP (Business
Women Network) que está conformada por mujeres y hombres en la Argentina con
objetivo de promover programas y beneficios que se inician como inquietudes de
género pero que luego pueden ser útiles para todos en general. “El programa de
licencias por maternidad evolucionó a un programa de cuidadores primarios, para
dar a hombres también la oportunidad de tener más tiempo libre durante el
inicio o ampliación de sus familias”.</span></p><p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;"><o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">LIDERAZGO ÁGIL Y FLEXIBLE: LAS
NUEVAS COMPETENCIAS DE LOS CEO</span></p><p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;"><o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Quizás por haber atravesado
ciertas dificultades a lo largo de sus carreras, las mujeres tienden a ocuparse
más por el aspecto humano de su gente. Sin idealizar, la contraparte de eso
suele ser un mayor nivel de justicia y equidad.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">El futuro de la organización</span></p><p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;"><o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Para las entrevistadas, las
empresas avanzan hacia el camino de la diversidad e inclusión. Romero, de
Electrolux, enfatiza que “llegamos a las organizaciones para ser ‘punta de
lanza’ y para facilitar el ingreso y el crecimiento de otras mujeres y de mayor
diversidad. Alguien tiene que ser el primero. A partir de allí, debería ser un
poco más fácil y, algún día, dejará de ser un tema de conversación, porque ya
será parte de nuestra nueva cultura”.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Pero el desafío de muchas
mujeres que quieren ser directivas es lograr llegar a la posición. Boeri de SAP
es clara al respecto: “El desafío de la actualidad es equilibrar las
oportunidades de alcanzar la cima, luego permanecer, es un desafío igual de
exigente para todos”.</span></p><p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;"><o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Para Altavilla, de Schneider,
“los desafíos de liderar una organización y de mantenerse en posiciones de
responsabilidad siendo mujer o siendo varón presentan la misma dificultad”. Sin
embargo, subsisten en algunas organizaciones prejuicios o impedimentos debido a
culturas con olor a naftalina o líderes más parecidos a dinosaurios.</span></p><p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;"><o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Romina Fernández, de Danone,
señala: “es posible que en algunas organizaciones todavía no exista la
suficiente madurez para entender los procesos de conciliación profesional y
personal que se requieren. Y, sin duda, durante la pandemia esto se ha visto y
aún se ve reflejado”.</span></p><p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;"><o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">¿Hay una lucha de sexos en las
empresas? Bardin de Procter no ve una guerra abierta, pero sí
complementariedades. “Noto avances en el acceso a posiciones de liderazgo, pero
aún creo que hay camino por recorrer. Esto no es una lucha de mujeres solas,
esto es algo de la sociedad y por eso es clave hacerlo en conjunto. Los hombres
son nuestros grandes aliados en esto. Sin ellos acompañándonos y apoyándonos
genuinamente en esto, no vamos a poder hacerlo solas. No es una lucha de
poderes, más bien es una integración e inclusión a todos”.</span></p><p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;"><o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Lo que viene</span></p><p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;"><o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Es mucho lo que resta lograr
para promover y fortalecer el rol femenino en las compañías. No es necesario
aclarar que las ganancias en el ecosistema organizacional son evidentes: se
absorben demandas distintas, con perspectivas diversas y circulan liderazgos
con carices diferentes.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">En ámbitos profesionales en
los cuales muchos hombres siguen sosteniendo el poder de un modo conservador,
poco empático y escasamente dialogal, la participación de las mujeres en
posiciones de liderazgo es todo ganancia.</span></p><p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;"><o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Los ingleses tienen una frase
que se aplica muy bien a lo que se precisa hacer con la inserción de las mujeres
en el ámbito profesional: “walk the talk”. Necesitamos dejar de pontificar la
diversidad y caminarla mucho más. Todavía no hemos visto nada. Esto recién
empieza.</span></p><div class="blogger-post-footer">Cursos a cargo del Dr. Alfredo Pérez Alfaro</div>Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3266388054591459785.post-66013746997629154252021-03-07T05:44:00.003-08:002021-03-07T05:44:40.693-08:00PADRE EMOCIONAL: MARCELO GALLARDO, UN DT QUE EXIGE PERO QUE TAMBIÉN CONTIENE EN RIVER<p><span style="font-family: arial; text-align: justify;">Más allá de los 12 trofeos
conseguidos, en el trabajo en el Monumental lo ven más permeable y terrenal; su
rol como conductor para potenciar rendimientos y generar afectos</span></p><p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;"><o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">6 de marzo de 2021. Juan
Patricio Balbi Vignolo. PARA LA NACION<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">“Nada bueno es agradable de poseer, sin amigos
para compartirlo”. La frase del filósofo hispanorromano Séneca la utilizó
Sandra Rossi, especialista en medicina del deporte y neurociencias que trabaja
en River desde junio de 2014, en su última publicación en Instagram. Es el pie
de una foto de los jugadores y el cuerpo técnico festejando la reciente
Supercopa Argentina. Detrás de esa idea y de la festiva imagen se esconden
muchas respuestas necesarias que explican parte del ciclo más exitoso de la
historia del club de Núñez. “River es una familia”, repiten los jugadores. Los
más veteranos y los más jóvenes. Todos coinciden: el clima de trabajo es ideal.
Y la figura de Marcelo Gallardo ofrece ese liderazgo necesario dentro de los
grupos humanos. Trabaja y exige al máximo, pero ahora también se permite más
tiempo para disfrutar.</span></p><p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;"><o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">En la premiación en Santiago
del Estero se vieron instantes de euforia y felicidad poco comunes desde que
Gallardo es entrenador de River hace casi siete años. Los jugadores bañaron en
cerveza al Muñeco, que luego hizo lo propio con Nicolás De La Cruz y terminó
regresando a Buenos Aires con la camiseta debajo del saco. Germán Lux también
vació un vaso de cerveza en la cabeza de Matías Biscay. Hubo abrazos extensos,
sonrisas cómplices, chistes internos… alegría total. Pero todo tiene su límite:
la delegación retornó a la madrugada y a las 8 de la mañana el DT ya estaba con
Mariano Barnao, gerente de fútbol, en el River Camp de Ezeiza para ver a la
Reserva. Eso es Gallardo.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Más allá de las 12 coronas
logradas a partir de un trabajo consolidado para sostener un perfil y una idea
de juego, una de las mayores conquistas del cuerpo técnico millonario es haber
creado un clima de trabajo único. Ese famoso concepto de “familia” que los
jugadores repiten es real. La armonía general se observa y se percibe. Y
Gallardo es una especie de figura paternal que marca los límites. Impone
respeto, sostiene atribuciones y busca que todo su entorno esté siempre al
máximo nivel para no dar ventajas, pero también contiene, escucha y pretende
que todos estén cómodos. Desde el primero al último de los que están bajo su
órbita.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">En la ámbito del trabajo de
River lo ven más permeable y terrenal. Sostiene el respeto y cuida las formas y
la distancia justa, pero, producto del paso del tiempo, está más suelto a todo
nivel, tanto con su grupo de trabajo más directo como con los jugadores. Claro,
día a día no hay una relajación como la que se pudo observar con la consagración
en Santiago. La autoridad y el respeto se mantienen. Pero es una persona
accesible y son habituales las charlas espontáneas con los jugadores al
finalizar los entrenamientos para tocar todo tipo de temas, ya sean
futbolísticos o emocionales. La puerta de su oficina se puede tocar sin temor.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Por ejemplo, en las últimas
semanas, con la llegada de los seis refuerzos, desde un primer momento buscó
que todos los más jóvenes tengan comodidad y confianza para sus primeros pasos
y que comprendan la magnitud que tiene ese lugar de privilegio. Para eso,
también recurre a los referentes: Leonardo Ponzio, Javier Pinola, Enzo Pérez,
Franco Armani, Germán Lux y Jonatan Maidana son figuras fundamentales para la
estructura humana del plantel. Líderes intachables que marcan el camino del
equipo.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Tan es así que en el tercer
gol del 5-0 a Racing, tras una gran jugada de Enzo Pérez, el Muñeco se fundió
en un abrazo con el volante central, que recientemente rechazó una oferta
millonaria de Turquía para seguir en Núñez. Instantes antes, Enzo se había acercado
al entrenador para comentarle que creía que le faltaba un jugador más al equipo
en el mediocampo. Minutos después, su pedido se desvaneció. Y todo terminó
entre risas.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;"><span style="mso-spacerun: yes;"> </span>“Somos un gran equipo y un grupo de personas
que convivimos de muy buena manera. Hay una buena energía y se nota. Nosotros
sentíamos que necesitábamos esta victoria y ese abrazo con Enzo es por todo lo
que representa para el equipo. Hizo una jugada espectacular, pero además hizo
un esfuerzo para quedarse y nosotros sentíamos que lo necesitábamos. Tiene una
actitud muy marcada de lo que es el equipo en cuanto a las formas. Y esta
victoria nos consuela después de lo que nos pasó en este año con esas posibilidades
que no concretamos. Es un mimo a todo el esfuerzo porque no es fácil sostenerte
en el tiempo”, explicó Gallardo en declaraciones televisivas.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">A su vez, Maidana, quien
volvió tras irse en 2019 a México y ya es campeón de nuevo, también dejó su
reflexión: “River es una familia, es así. A lo largo de todo este tiempo
Marcelo ensambló un grupo importante y todos nos sentimos a la par. Eso es
fundamental para el desarrollo”. Pasaron dos años y todo sigue igual: la
energía positiva en Núñez continúa en aumento.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">No queda todo ahí. A lo largo
de su ciclo, Gallardo ha sido un consejero para aquellos futbolistas con
oportunidades de emigrar. Ramiro Funes Mori, Lucas Alario, Sebastián Driussi,
Exequiel Palacios, Juanfer Quintero y Lucas Martínez Quarta son algunos de los
casos más resonantes. Con todos ha tenido conversaciones para conocer su deseo,
ver qué posibilidades hay de retenerlos o, en su defecto, orientarlos antes de
tomar una decisión. Su experiencia como futbolista le da herramientas
necesarias para opinar en situaciones que quizás ya vivió. Y con gran parte de
sus exdirigidos mantiene el contacto. Tan es así que, recientemente, confesó
que tiene charlas seguidas con Driussi para intentar concretar su retorno.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Con 20 títulos entre su etapa
de jugador (seis locales y dos internacionales) y entrenador (cinco locales y
siete internacionales), Gallardo está a dos de alcanzar a Ángel Labruna como el
máximo ganador absoluto de la historia de River. Pero su legado también va más
allá de la vitrina. Obsesivo y metódico, es el gran ideólogo de un equipo de
época y de un grupo humano armónico. Y ahora, por fuera de sus exigencias,
también se permite disfrutar un poco más y exponer un costado poco conocido de
su figura.</span><o:p></o:p></p><div class="blogger-post-footer">Cursos a cargo del Dr. Alfredo Pérez Alfaro</div>Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3266388054591459785.post-46275715441319545062021-02-19T18:24:00.005-08:002021-02-19T18:24:44.228-08:00QUÉ ES EL CROWFUNDING?<p><span style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">El crowdfunding, también
conocido como micromecenazgo o financiación colectiva, es un método utilizado
por emprendedores y pequeñas empresas que necesitan fuentes de financiamiento
para un proyecto determinado.</span></span></p><p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;"><o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Este proceso se lleva a cabo a
través de plataformas, generalmente en línea, mediante las cuales el
emprendedor consigue financiar su proyecto con contribuciones económicas. A
cambio de esto, suele ofrecer recompensas, premios o participaciones.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Este tipo de financiamiento es
muy utilizado por aquellos emprendimientos de alto valor cultural, sin fines de
lucro o que apuntan a brindar un servicio a la comunidad. También suele verse
en el nacimiento de empresas y pequeños negocios que buscan financiarse.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">¿Cómo funciona el
crowdfunding?<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">El funcionamiento del
crowdfunding es sencillo y práctico. Para empezar, el emprendedor presenta su
proyecto en una plataforma especializada en crowdfunding, donde describe sus
intereses y si se va a recibir algo a cambio de la contribución, tal como una
participación o un producto.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Luego se crea una campaña de
promoción del proyecto, para que los inversores se interesen en él y deciden
apoyarlo. El inversor podrá desarrollar interés en el proyecto debido a que
encuentra en él un beneficio o potencial, ya sea cultural, ecológico, etc.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Una vez hecho esto, se espera
a que el proyecto cuente con diferentes aportes económicos. Al transcurrir el
plazo establecido, finalizará la promoción del proyecto y se recibirá el monto
esperado como financiación. Generalmente debe pagarse una comisión por el uso
de la plataforma.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Tipos de crowdfunding<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">El crowdfunding puede
clasificarse en los siguientes tipos:<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">De donación: aquel que se
concentra en proyectos solidarios, donde las causas son de índole caritativa.
Aquí no se espera ninguna recompensa o premio a cambio, más que la satisfacción
de aportar al proyecto.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">De recompensa: aquellos en
donde los inversores reciben un premio o artículo por su inversión, tal como un
producto de la empresa a la que están financiando.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">De acciones: cuando los inversores
participan como accionistas a cambio de su capital. Esta forma es muy
remuneradora, ya que si el proyecto tiene éxito, puede multiplicarse la
inversión.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">De préstamo: aquí los
inversores recuperan lo que invirtieron, más un porcentaje por los intereses.
Por lo general, el emprendedor del proyecto determina cuánto es el interés a
pagar.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Plataformas de crowdfunding<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Las principales plataformas
que permiten realizar crowdfunding son las siguientes:<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Kickstarter: plataforma que
permite que proyectos creativos realicen crowdfunding.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Indiegogo: de origen
norteamericano, permite que proyectos creativos y solidarios consigan
financiación.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Verkami: plataforma que
permite financiar principalmente a artistas y diseñadores.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Goteo: apuntada principalmente
a aquellos proyectos con impacto social, es una de las plataformas de
crowdfunding social con mayor crecimiento en los últimos tiempos.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Ejemplos de crowdfunding<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Los siguientes son ejemplos
reales de organizaciones que lograron financiarse a través del crowdfunding:<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Hexbot: un proyecto de
robótica de precisión que ha logrado recaudar más de $500.000 dólares en
financiación, a cambio de sus productos como recompensa.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Bluesmart: empresa de valijas
inteligentes que realizó una ronda de financiación a través del crowdfunding,
con la que logró financiarse y salir al mercado de forma exitosa.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Iñaki Luengo: fotógrafo que busca
acercarse a niños y niñas de un orfanato de Malawi con material educativo,
quien a través del crowdfunding ha logrado recibir más de $5.000 dólares en
donaciones.</span><o:p></o:p></p><div class="blogger-post-footer">Cursos a cargo del Dr. Alfredo Pérez Alfaro</div>Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3266388054591459785.post-80794216487116275432021-02-19T18:18:00.001-08:002021-02-20T08:16:09.085-08:00CROWDFUNDING, CROWDCREATION Y CROWDSOURCING<p><span style="font-family: arial;">A<span style="text-align: justify;">demás de ser una de las
mayores revoluciones en términos de co-creación organizacional, democratizan el
mundo de los emprendimientos y las pequeñas y medianas empresas que ahora
pueden competir de igual a igual y, hasta en algunos casos, mejor que las
grandes corporaciones</span></span></p><p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;"><o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Jonatan Loidi. 19 de Febrero
de 2021. CEO del GrupoSet Latam y conferencista internacional. </span><span style="font-family: arial;">Para comprender en profundidad
el concepto y así poder adoptarlos hemos tomado tres ejemplos bien concretos de
los “crowd”, aunque existen muchos más (Shutterstock)</span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Durante décadas la única forma
de crecer y desarrollarse en el mercado consistía en crear grandes organización
con inmensas ramificaciones, concentración de recursos y dominio de todas las
áreas. Los grandes ganadores eran corporaciones que como un pulpo abarcaban
todo a su alrededor. Los CEOs de las compañías ostentaban gran poder, en muchos
casos, más que algunos políticos.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Para lograr crear un negocio
era necesario recurrir a bancos o fondos de inversión con pilas de papeles en
formato de business plan, que pocas veces se cumplían. Los emprendedores
padecían durante años tener que cubrir el costo de esos prestamos iniciales y
estos prestamistas de trajes caros eran los que condicionaban las decisiones
que interpretaban como arriesgadas para su capital.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Lo mismo sucedía en el ámbito
de la creatividad e innovación donde solo un pequeño puñado de empresas y
gobiernos monopolizaban las grandes ideas que cambiaban el mundo y el resto de
los mortales a lo sumo podían aspirar a copiar o aprovechar algo de estos
avances.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Pero como dice la canción
“cambia, todo cambia” y una de las mayores transformaciones se nota en todos
los formatos que comienzan con la palabra “crowd” que significa multitud o
colaboración y que son sin dudas una de las mayores revoluciones en términos de
co-creación organizacional. Pero, sobre todo, porque democratizan el mundo de
los emprendimientos y las pequeñas y medianas empresas que ahora pueden
competir de igual a igual y, hasta en algunos casos, mejor que las grandes
corporaciones.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">A su vez, las grandes
corporaciones se dieron cuenta que es mucho más productivo salir al mercado a
buscar colaboración que encontrarlo en sus propias estructuras, esto a su vez
posibilitó a cientos de emprendedores o consumidores a trabajar en colaboración
con organizaciones internacionales y ser parte de sus procesos de innovación.
Ya no enfrentados, ahora en colaboración.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Para comprender en profundidad
el concepto y así poder adoptarlos hemos tomado tres ejemplos bien concretos de
los “crowd”, aunque existen muchos más.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Dicho termino lo acuñó Jeff
Howe en su artículo “El Surgimiento del crowdsoursing” en la revista Wired, en
el año 2006. Howe explicaba que el crowdsourcing permite acceder a personas
conocedoras de un tema en particular por medio de una convocatoria abierta para
la resolución de determinados problemas. De esta forma, se puede conseguir
diversidad y complementariedad como una especie de trabajo colaborativo
realizado por una gran cantidad de personas quienes aportan ideas para el desarrollo
de un determinado proyecto.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Este concepto puede
considerarse el padre de todos los otros, ya que la base siempre es la misma.
Partir de una necesidad, un problema o una idea y abrirla al mundo para que más
personas puedan colaborar desde un lugar específico del conocimiento y así
potenciar al grupo.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">En 2015, eYeka, una plataforma
de crowdsourcing y comunidad en línea de creadores publicó un informe que
examinaba el crecimiento de esta tendencia desde el 2012. Dicho informe tenía
en cuenta las actividades de crowdsourcing de las 10 principales empresas de
bienes de consumo rápido (FMCG por sus siglas en inglés) en cuatro plataformas
líderes de crowdsourcing para 2013 y 2014, así como las actividades de
crowdsourcing de las 100 mejores marcas globales desde 2004.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Según lo publicado en Forbes,
eYeka aprovechó a más de 90.000 participantes para investigar cómo los usuarios
comparten contenidos, y dentro de las conclusiones más relevantes del estudio
encontró que: el 85% de las mejores marcas globales del 2014 han utilizado
crowdsourcing en los últimos diez años; las mejores marcas mundiales tienen
tres veces más probabilidades de utilizar plataformas de crowdsourcing que sus
propios sitios web o las redes sociales para sus esfuerzos de crowdsourcing; y
los gigantes de bienes de consumo de movimiento rápido (FMCG) aumentaron su
inversión en un 48% en 2014, en comparación con 2013.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Aquí algunos ejemplos<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Con el objetivo de motivar la
creatividad de sus clientes, Starbucks lanzó una campaña llamada “My Starbucks
Idea” en donde los fanáticos de esta cadena podían proponer directamente a la
compañía las ideas que tuvieran para mejorar la marca. No solo eran opiniones,
las ideas serian revisadas por los ejecutivos de la empresa y muchas podrían
terminar siendo productos concretos de la marca. Una de ellas se transformó en
“My Starbucks Rewards” que ofrece recompensas como bebidas gratis a clientes
fieles.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Por su parte, la empresa de
fotografía Canon le pedía a sus usuarios dentro del programa “Proyect
Imagination” que interpretaran 10 elementos de una historia, como la locación,
los objetivos de los personajes o incluso su estado de ánimo, a través de la
fotografía. De las miles de propuestas que llegaron, 91 fotografías fueron
escogidas como las finalistas y de ese grupo 10 fueron las ganadoras y
seleccionadas para un cortometraje.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">¿Qué tienen en común el
crowdsourcing, los agricultores hindúes, 30.000 € y una bomba de riego
alimentada por energías renovables? La respuesta no es fácil. El concurso que
ha lanzó Greenpeace a nivel mundial para crear una bomba de riego basada en
energías renovables. Este concurso de crowdsourcing, que tiene como premio la
nada despreciable cifra de 30.000 €, busca resolver dos problemas.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Por un lado, los agricultores
de la India buscan alternativas a la cara energía eléctrica y para ello
disponen de bombas de riego alimentadas por gasoil. Cerca de 10 millones de
bombas de este estilo son utilizadas por los agricultores hindúes, lo que está
provocando la aceleración del calentamiento global, con el consiguiente aumento
de sequías y riadas que tiran abajo todo el trabajo de los agricultores. En
segundo lugar, el aumento del precio del petróleo hace que cada vez sea más
complicado poder mantener los cultivos con estas bombas de gasoil, por lo que
los agricultores se ven obligados a emigrar a las ciudades para buscar otro
tipo de trabajo.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Mediante el crowdsourcing, la
innovación abierta y la creatividad colectiva, Greenpeace lanza un llamamiento
mundial a pensadores, diseñadores, inventores y estudiantes de todo el mundo
para buscar una solución a estos dos problemas en forma de bomba de riego
alimentada por energías renovables. Pero, no es tan sencillo como comprar una
bomba de riego y ponerle unos paneles solares. La bomba tiene que ser portátil
(para evitar robos y poder transportarla fácilmente a los mercados), de
servicio local, barata para competir con las bombas de gasoil, y con la
suficiente potencia para poder regar un pequeño huerto. El concurso ha
conseguido recabar más de 250 ideas para este tipo de bombas, de las que se han
elegido ganadoras dos. El crowdsourcing permite ser solidario de una manera
diferente. Greenpeace lo usa como herramienta para empezar una revolución en la
agricultura india.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Crowdfunding y crowdcreation<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">El crowdfunding o micro
financiación consiste en la financiación, por parte de la comunidad, para un
proyecto o causa. Apoya desde proyectos artísticos, como conciertos o la
producción de películas, proyectos tecnológicos como la elaboración de
aplicaciones, hasta causas sociales, como donaciones a fundaciones.</span></p><p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;"><o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Uno de los ejemplos mas
conocidos fue el de la película El cosmonauta, uno de los proyectos de
crowdfunding más conocidos en España, pues su realización fue posible gracias a
los pequeños aportes de 5.000 personas.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">En Argentina, el Club del
Inversor Ganadero es un claro ejemplo de inversión colaborativa. Cientos de
pequeños inversores aportan dinero a una ronda “un campo con x cantidad de
vacas”. Estas inversiones le permiten al productor desarrollar su negocio sin los
avatares de los problemas financiero, poner foco en su trabajo y evitar la
presión de grandes inversores o la necesidad de vender los animales antes de la
finalización de su ciclo productivo. Este proyecto ya lleva más de 30 rondas
con inversiones que superan los 50 millones de pesos. A su vez fue reconocido
por la Asociación Argentina de Marketing por su plan de marketing con bajísimo
presupuesto.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">El crowdcreation consiste en
lograr colaboración en comunidades para propuestas creativas. Para seleccionar
las mejores ideas se tiene en cuenta que realmente sean innovadoras y aporten
al desarrollo del producto o servicio con foco en la creación de valor. Lo
bueno es que no se necesita ser especialista o demostrar experiencia previa,
solo se requiere ser un conocedor del producto o servicio o simplemente ser
curioso y creativo.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">A continuación, algunas
plataformas para seguir investigando o hasta ser parte de alguna comunidad de
crowdsoursing y, por qué no, utilizarlas para mejorar tu negocio.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Quirky: es la primera y más
reconocida de las plataformas de inventores globales.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Kickstarted: es una plataforma
online de financiación en masa para proyectos creativos.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Ideas4all: es una plataforma
para cogeneración de ideas.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">IDEO: una de las consultoras
mas importantes de creatividad del mundo cuenta también con plataformas para
potenciar la colaboración creativa.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Airbnb: la conocida plataforma
para alquilar temporario es un claro ejemplo de plataforma colaborativa entre
propietarios e inquilinos.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">El prestigioso autor de
negocios Alvin Toffler tenía una conocida frase: “Las personas no desean seguir
consumiendo de forma pasiva, quieren participar en el desarrollo de productos
que tengan sentido para ellos”.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">*Jonatan Loidi es Licenciado
en Marketing y cuenta con un posgrado en experiencia del cliente en Disney
Institute. Es CEO de GrupoSet donde se desempeña como consultor y speaker
internacional en temas relacionados con innovación, marketing y estrategia. Es
autor de varios libros entre los que se destacan ¿qué es eso del marketing?
2016 y Negocios + digitales, 2019.</span><o:p></o:p></p><div class="blogger-post-footer">Cursos a cargo del Dr. Alfredo Pérez Alfaro</div>Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3266388054591459785.post-46806950962369754652020-11-29T15:38:00.006-08:002020-11-29T15:44:24.967-08:00CORONAVIRUS. DANIEL GOLEMAN: "LA PANDEMIA PUEDE SERVIR PARA CONTACTARNOS CON NUESTRO SENTIDO DE PROPÓSITO"<p><span style="font-family: arial; text-align: justify;">Daniel Goleman. Por Hugo
Alconada Mon. 21 de noviembre de 2020</span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">"Sentido de
propósito". Es decir, para qué vivimos, para qué trabajamos, cuál es
nuestro objetivo profundo, real, que nos moviliza. Ése, puede decirse, es el
objetivo que en estos tiempos de coronavirus y crisis nos invita a buscar
Daniel Goleman, el psicólogo que está por alcanzar un hito. El libro que cambió
su vida, Inteligencia Emocional, cumple veinticinco años.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">"La pandemia es un buen
momento para pensar en lo que realmente importa", dice Goleman a LA NACION
desde las afueras de Nueva York. A los 74 años, encara nuevos proyectos y ayuda
a quienes puede en estos tiempos complicados. En particular, al personal
sanitario que afronta un estrés superlativo. "Me inquieta la resiliencia
entre las personas más estresadas", explica, mientras marca una clara distinción:
aquellos que tienen un objetivo más allá de ellos mismos son más resilientes.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Como lo plantea el doctor en
Psicología por la Universidad de Harvard, este es "un buen momento para
pensar en lo que realmente importa" y para evaluar qué nos conmueve,
"para aprender, adaptarnos y mejorar las cosas". Para eso, abunda,
debemos reflexionar más y mejor sobre cuál es, insiste, nuestro propósito.</span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Suena a cliché, pero Goleman
cita estadísticas que muestran lo contrario. Millones han perdido su trabajo,
sin que sepamos aun cuándo dejaremos atrás esta tormenta global. Y luego están
quienes sí tienen trabajo y lidian con el agotamiento, el estrés y el agobio.
Pero algunos sienten que su esfuerzo tiene sentido y eso les da fuerza
adicional.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">"Soy optimista",
plantea Goleman, quien derrocha simpatía y calidez. "Soy optimista, no
porque crea que la crisis actual va a solucionarse por sí misma, sino porque
nosotros, llevados por la esperanza y nuestro sentido de propósito, podemos ser
parte de la solución".<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">-¿Qué es lo que más le
preocupa de lo que hemos sobrellevado hasta ahora y de lo que tenemos por
delante en esta pandemia? ¿Acaso el miedo como factor psicológico, como le
planteó al diario "La Tercera" de Chile?<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">-Desde un punto de vista
emocional, que el estrés será demasiado grande para algunas personas; en
especial, entre quienes trabajan en el sector sanitario. He estado hablando con
varios grupos de médicos porque están experimentando un gran temor a contraer
el virus contagiarlo a sus familias, mientras que están trabajando más duro que
nunca. Por eso me preocupan las personas que están abocadas al cuidado de la
salud. No solo aludo a los médicos, sino también a los enfermeros y todos los
demás trabajadores de la salud, que experimentan agotamiento emocional. Creo que
todos los demás volveremos a la normalidad más rápidamente una vez que el virus
esté más bajo control, pero me inquieta la resiliencia entre las personas más
estresadas.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">-Menciona la resiliencia. ¿Por
qué es tan relevante en estos días?<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">-Resiliencia significa qué tan
rápido nos recuperamos de emociones como estar molestos, preocupados, ansiosos
o temerosos. Algunas personas son muy resilientes que otros, lo que significa
que se recuperan muy rápidamente. Otras no lo son en absoluto. Una forma de
saber que no eres muy resiliente es si te despiertas preocupado por algo en
medio de la noche. Es una señal de que no puedes desconectarte de tus
preocupaciones y que te preocupas por lo mismo durante días o, incluso,
semanas. Eso implica que hay una relación en el cerebro que debe fortalecerse.
Le explico: la corteza prefrontal, es decir, justo detrás de la frente, es el
llamado "centro ejecutivo" del cerebro. Y en ese sentido, el lado
izquierdo de la corteza prefrontal tiene un conjunto o circuito de células cerebrales
que pueden inhibir o amortiguar o decir "no" a la activación del
estrés. En las personas que son muy resilientes, ese circuito es
aproximadamente tres veces más poderoso que en las personas que tienen una
resiliencia muy baja. Pero hay formas de mejorar la resiliencia y la meditación
generalmente es una forma de fortalecer ese circuito.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">-Eso me recuerda que usted
hace mucha meditación.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">-[Sonríe] Soy fanático, sí.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">-Si no me equivoco, durante
los últimos 50 años...<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">-¡En realidad desde que estaba
en la universidad! Y ahora se ha vuelto aún más serio.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">-Nota al margen, ¿por qué
considera que la adicción al trabajo ha experimentado una nueva reconversión
durante esta pandemia global?<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">-[Arquea las cejas] Primero me
interesa conocer lo que piensas al respecto.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">-Mi sensación es que, dado que
ahora millones de personas están trabajando desde sus hogares, el concepto de
"oficina en el hogar" terminó eliminando la parte de
"hogar" y dejando todo "oficina".<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">-[Risas] Es interesante que
digas eso que porque hay datos de que la productividad ha aumentado cuando la
gente está trabajando en casa, contrariamente al temor que existía de que fuera
a disminuir. Y una de las razones de ese aumento puede pasar por lo que estás
sugiriendo. o que la gente se esconde de los otros habitantes de la casa al
estar trabajando en una habitación y trabajando más y más duro que en el pasado
para justificarlo. Puede ser que eso sea cierto para algunas personas. Si.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">-Más allá de las causas,
¿cuáles son las consecuencias, los riesgos, de eso?<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">-Bueno, el riesgo es que el
trabajador pierda la conexión con su familia, que su rol familiar se reduzca.
Porque antes debía marcharse a la oficina, mientras alguien más se ocupaba de
los niños, por lo que veía poco a los chicos. Pero ahora, tal vez, los vea
menos ahora. Eso sería un peligro.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">-A lo cual se suma el riesgo
de agotamiento, de "burn out". ¿Podemos mantener el enfoque adecuado
y seguir "produciendo" durante estos días?<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">-[Asiente con la cabeza]
Mencioné antes que existen los dos lados de la corteza prefrontal, que es la
que gestiona nuestra atención y está constantemente luchando con distracciones
o interrupciones. Ese es un desafío muy claro en estos días. Te daré un ejemplo
que ocurre a menudo. Resulta que estás muy intensamente concentrado en algo que
es muy importante y e en esos momentos probablemente estás pensando "Hoy,
tengo que terminar esto". Pero de repente, piensas: "Oh, tal vez
revise antes mi correo electrónico", "¡Recibí un mensaje de texto!
¡Debería mirarlo!", y así es como empiezas a mirar otra cosa y otra cosa y
otra cosa más, al punto que para cuando regresas a esa tarea inicial en la que
debías enfocarte, tu capacidad de concentración, que solía estar bien arriba
ahora se encuentra muy disminuida, muy por debajo, y tienes que redoblar tus
esfuerzos para concentrar tu atención. Esto es algo muy común, a menos que
hayas hecho meditación ese día, algo de "mindfulness", lo que te
permitirá que tu concentración siga siendo bastante alta cuando regreses. Esta
es otra razón por la que me gusta la meditación: es una forma directa de
fortalecer la atención y evitar distraerse. Mejora el enfoque.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">-Nota adicional a eso. ¿Cómo
puede concentrarse cuando tiene correos electrónicos, llamadas telefónicas,
mensajes por WhatsApp.? ¿Cómo lo hace?<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">-Otra persona revisa todos mis
correos electrónicos. Así que es su problema, no el mío [risas]. Los revisa y
luego me muestra los más importantes. Pero más allá de eso, lo que usted
menciona es un problema para todos. Afrontamos demasiadas distracciones y es
importante comprender que no procesamos información en paralelo de forma
simultánea. Eso es una ficción. Lo que hacemos es cambiar muy rápidamente de
una cosa a otra. Y como dije, cada vez que cambiamos, perdemos algo de
concentración. Entonces, la forma obvia de manejar la situación es priorizando.
Más aún en estos tiempos tan arduos. Tienes que ser muy firme contigo mismo y
enfocarte, por ejemplo, durante los próximos 20 minutos. O los próximos 30
minutos. Sin mirar WhatsApp, ni el correo electrónico, ni los mensajes de
texto. Entonces, completado ese período, entonces sí los miras, para luego
volver al objetivo trazado, disciplinándote, haciendo un pacto contigo mismo sobre
cómo usarás su tiempo. Dicho eso, buena suerte. [Risas]<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">-Retomemos el hilo de la
entrevista [risas]. ¿Cómo podemos mejorar nuestro sentido de propósito durante
esta pandemia global? Cuando pensábamos que todo empezaba a mejorar, comenzó la
segunda ola...<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">-Creo que puede ser una
oportunidad para estar más en contacto con nuestro sentido de propósito, con
nuestros objetivos. Si estás en tu casa, encerrado, y la crisis nos rodea, por
todas partes, es un buen momento para pensar en lo que realmente importa. ¿Qué
es lo más importante para vos? Porque si todo está patas para arriba, tal vez
sea una oportunidad para analizar lo que tiene más significado en mida y
revisar todas las cosas que hago. ¿Cuál es su sentido de propósito?<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">-¿Cuáles son las preguntas que
deberíamos habernos hecho hace mucho tiempo? ¿Cuáles son las preguntas que
deberíamos hacernos ahora?<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">-Una de las preguntas que me
parece más interesantes es: ¿Qué no estoy percibiendo? O, si lo prefiere, ¿qué
estoy ignorando? Al principio de la pandemia, pudo haber sido el riesgo que
representaba el virus. Ahora puede ser la injusticia sistémica. ¿Por qué
algunos sectores no reciben el tratamiento adecuado? ¿Por qué otros sufren la
injusticia económica? ¿Por qué la pobreza se transmite de generación en generación?
¿Qué podemos hacer al respecto? ¿Cómo es que la forma en que vivo y lo que
compro y uso está contribuyendo a la degradación de la vida en el planeta, no
solo alimentando el calentamiento global? Para mí, esas son las clases de
preguntas más interesantes.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">-En una entrevista previa, el
historiador británico Peter Frankopan planteó una pregunta casi idéntica:
"¿Qué no estoy viendo?"<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">-[Asiente con la cabeza]
Bueno, yendo más lejos, por eso amo al periodismo y, en particular, al
periodismo de investigación, porque el trabajo del periodista de investigación
es detectar lo que la mayoría de la gente no está viendo y revelar aquello que se
ignora. Eso es extremadamente importante. Es una gran vocación.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">-Pese a todo lo que estamos
viendo y viviendo, ¿alberga esperanzas?<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">-¡Por supuesto! A pesar de
todo, mi sensación es que los humanos tenemos una enorme capacidad para
aprender, adaptarnos y mejorar las cosas, y el desafío y el estrés que estamos
afrontando creo que lo torna aún más importante. Observe, por ejemplo, qué tan
rápido se están desarrollando las vacunas. Han dedicado un gran esfuerzo,
invirtieron mucho dinero y le dieron la mayor prioridad al desarrollo de una
vacuna, lo que hizo que se avanzara mucho, muchísimo más rápido de lo que jamás
se avanzó en la historia de la humanidad. Por eso, al ver este ejemplo,
sospecho que las generaciones más jóvenes podrían hacer lo mismo con el clima y
la degradación ambiental. Y espero que lo hagan también con otros tipos de
necesidades urgentes, algunas de las cuales acabo de nombrar.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">-¿Hay alguna pregunta que no
le hice y considere relevante abordar?<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">-Bueno. Estoy
"encerrado" en mi casa por la pandemia, como tanta gente en la
Argentina, y mi libro más reciente se centró en la ciencia de la meditación,
que con el confinamiento me interesó aún más. En realidad, he estado interesado
en la meditación casi toda mi vida, pero ahora paso más tiempo meditando que
antes. Eso es muy importante. Pero sabes bien que antes trabajé en The New York
Times durante 12 años, hasta que publiqué el libro Inteligencia emocional y
entonces dejé el diario...<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">-Así es.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">-¿Sabías también que soy muy
cercano al Dalai Lama? Escribí un libro llamado "Una fuerza para el
bien" sobre su visión. Él habla sobre la "compasión muscular",
es decir, una compasión muy fuerte, que él plantea que pasa por insistir en la
transparencia, en la Justicia, en exponer la corrupción. Y lo que hace el
periodismo, y en particular el periodismo de investigación, como con la
publicación de los "Panama Papers" es exponer y compartir
abiertamente la información que se quiere mantener oculta. Creo que es muy
importante que los periodistas sigan siendo la conciencia y el sistema nervioso
central de la sociedad, mirando y exponiendo lo que no se ve.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">-Lo cual, a menudo, es muy,
muy arduo...<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">-[Asiente] Para imaginar el
mañana, necesitamos tres cosas: pensamiento positivo, un punto de apoyo firme
en la realidad, y un sentido de propósito profundo y duradero.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Biografía<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">-Nacido en Stockton,
California, en 1946, estudió Psicología y Antropología en las universidades de
Amherst y Berkeley, para luego viajar a la India y doctorarse en la Universidad
de Harvard.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">-Durante 12 años trabajó como
periodista para la sección Ciencias del The New York Times, hasta que en 1995
publicó su libro Inteligencia Emocional, que se tradujo a 40 idiomas y vendió
más de 5 millones de ejemplares<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">-Autor de otros varios libros
-entre ellos, Rasgos alterados. La ciencia revela cómo la meditación transforma
la mente, el cerebro y el cuerpo y Focus-, ahora ultima los detalles del
relanzamiento, actualizado, de Inteligencia emocional, en su 25° aniversario.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">-Receptor de numerosos premios
y reconocimientos -entre ellos de la Asociación de Psicología de Estados
Unidos-, cofundó el Consorcio para la Investigación sobre la Inteligencia
Emocional en las Organizaciones en la Universidad de Rutgers.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Recomendación<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">-¿Qué libros, películas,
música u otra actividad les recomienda a los argentinos para distraerse o
"aprovechar" el tiempo durante esta pandemia? ¿Qué hace usted en su
tiempo libre?<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">-Lo que vivimos es una gran
oportunidad para el agradecimiento. Para apreciar a las personas con quienes
estamos en contacto, las personas con las que estamos encerrados, con nuestras
familias, con nuestros amigos, con las personas que nos han ayudado en el
camino. Es una gran oportunidad, también, para una profunda reflexión personal.
Para pensar en el significado y el propósito de nuestras vidas, para pensar en
las personas que amamos, para hacerles saber a esas personas que las amas y
para apreciar lo que tenemos. No para pensar en aquello a lo que tuvimos que
renunciar, sino lo que nos queda y cuán valioso puede ser. En mi caso, me
mantengo en contacto con mis hijos y nietos, que están en Massachusetts, y con
dos nietas que están en la universidad. Ayer tuve una llamada por "Face
Time" con una de ellas, la que está más lejos. Es una forma de mantenernos
en contacto. Este es un momento para asegurarse de estar conectado con las
personas que te importan.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Por: Hugo Alconada Mon</span><o:p></o:p></p><div class="blogger-post-footer">Cursos a cargo del Dr. Alfredo Pérez Alfaro</div>Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3266388054591459785.post-57848571578585457072020-11-29T15:29:00.001-08:002020-11-29T15:29:09.716-08:00LIDERAZGO EN APPLE: DE STEVE JOBS A TIM COOK<p> <span style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">"No te preguntes lo que
haría yo, haz lo correcto", le dijo Steve Jobs a Tim Cook antes de pasarle
la posta de Apple, según cuenta un artículo de The Wall Street Journal (WSJ).
Entonces, ¿qué diferencias hay entre "hacer lo correcto" para quien
murió como una leyenda del "pensar diferente" y para un
"aburrido" ingeniero industrial proveniente del área de las
operaciones? Considerando que ambos han demostrado ser líderes sumamente
exitosos, ¿en que difieren sus estilos de liderazgo? Veamos algunas de esas diferencias.</span></span></p><p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;"><o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Origen<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">La primera diferencia entre
ambos es su origen familiar y profesional. Los padres biológicos de Jobs no
podían mantenerlo, por eso lo dieron en adopción a los pocos días de haber
nacido -antes de haberle puesto nombre- a la pareja formada por Clara y Paul Jobs.
La única condición que pusieron antes de entregar al bebé fue que lo debían
enviar a la universidad.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Apple: cómo Tim Cook cambió la
compañía más icónica del mundo<span style="mso-tab-count: 1;"> </span><o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Todo parece indicar que la
pasión de Steve por las máquinas proviene de su padre, que era mecánico, y que
le enseñó a armar y a desarmar instrumentos electrónicos. Pero Steve también
tenía inclinación por las artes, según Walter Isaacson -autor de una de sus
biografías- escribía poesía y tocaba la guitarra. Años después, su amor por lo
artístico se iba a reflejar en sus productos, para muchos auténticas obras de
arte minimalista. A pesar de esa ambigüedad vocacional, con sumo esfuerzo para
cumplir su promesa, Clara y Paul lo obligaron a ir a la facultad. Es célebre la
historia de Steve cuando abandonó la universidad y fue a tomar clases de
caligrafía. Según contaba en el recordado discurso en Stanford, lo hizo porque
le parecía más divertido y no quería malgastar el dinero que con tanto esfuerzo
habían ahorrado sus padres. Al poco tiempo conoció a Steve Wozniak y juntos
cambiaron la historia.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Tim Cook consiguió multiplicar
varias veces la valuación de Apple hasta llevarla a ser la de mayor valor del
mundo.Tim Cook consiguió multiplicar varias veces la valuación de Apple hasta
llevarla a ser la de mayor valor del mundo.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">La vida de Tim Cook es lineal
y bastante diferente de la de Jobs. Se graduó en Ingeniería Industrial y obtuvo
un MBA en la Universidad de Duke. Siempre trabajó en el área de operaciones y
de abastecimiento, en compañías como IBM y Compaq. Pero algo cambió para ese
ingeniero conservador el día que conoció a quien se iba a convertir en su
mentor. Según sus propias palabras: "En menos de cinco minutos de mi
primera entrevista con Steve (Jobs), quería tirar la cautela y la lógica al
viento y unirme a Apple". Fue así como se convirtió en el brazo operativo
de Jobs, sin el cual sus sueños hubieran sido imposibles de cumplir.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Disrupción vs. mejoras<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Mientras Jobs orquestaba
grandes saltos de innovación mediante la introducción de productos que
alteraban las reglas de juego de la industria, Cook convirtió a Apple en algo
más acorde con su perfil de hombre de operaciones. Cumpliendo el consejo de su
antecesor, mantuvo cualidades como realismo, cautela, colaboración y
eficiencia, y las volcó a la organización. Mientras Jobs buscaba generar
novedades, Cook ha preferido enfocarse en menos productos para mejorarlos hasta
la perfección.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Durante los años de Cook, la
compañía no lanzó productos disruptivos como en la era anterior, sino que se
enfocó en mejorar sus accesorios. Así nacieron el Apple Watch, los AirPod, y
servicios como Apple Music y Apple TV. Los frutos de esta estrategia comercial
están a la vista: el reloj de la compañía superó en ventas a cualquier otro y
los AirPods fueron más de la mitad de los auriculares vendidos en el mundo en
2019. Para una compañía cuya identidad estaba marcada por la ruptura de
paradigmas, la mejora incremental de los productos significó una auténtica
revolución.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Vínculo con los clientes<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Una de las diferencias más
impactantes entre ambos es la relación de cada uno con los clientes de la
compañía. Jobs citaba a Henry Ford cuando decía que, si les hubiera preguntado
a los clientes qué querían, le hubieran pedido caballos más rápidos. En la
misma línea, Steve sostenía: "Las personas no saben lo que quieren hasta
que se lo muestras. Por eso no confío en las investigaciones de mercado.
Nuestra tarea es leer cosas que todavía no están en la página". Cook es
mucho menos arrogante, por eso no duda en mezclarse entre los clientes en
cualquier Apple Store y preguntarles por su experiencia. Sus colaboradores lo
definen como "un humilde adicto al trabajo con un compromiso único con
Apple".<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">Amor al detalle<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">En una nota en The Telegraph,
Richard Branson -el fundador de Virgin Group- decía: "El estilo de
liderazgo de Steve Jobs era autocrático; tenía un meticuloso ojo para el
detalle, y se rodeaba de personas con mentalidad parecida que seguían su
guía". La personalidad de Jobs -quien era conocido por sus arranques de
furia- se contrasta con el estilo democrático, participativo y calmando de su
sucesor. El cantante Bono definió a Tim como un "maestro zen". A
pesar de sus modos relajados, mejor estar bien preparado cuando se trabaja con
él, su precisión es tan extrema que se cuentan casos de personas que se fueron
llorando de alguna reunión, y a los mandos medios debutantes se les aconseja no
abrir la boca.<o:p></o:p></span></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><span style="font-family: arial;">La misma nota del WSJ cuenta
un episodio que marca el nivel exigencia y de cuidado por el detalle de Cook.
Casi pierde sus estribos en una oportunidad en la que, por error, se habían
enviado a Corea del Sur 25 computadoras que estaban destinadas a Japón.
Considerando que la compañía despacha 200 millones de IPhones por año, no
parecería un fallo demasiado importante. Sin embargo, según recordaba uno de
sus colaboradores, frente al episodio dijo: "Estamos perdiendo nuestro
compromiso por la excelencia".</span><o:p></o:p></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><o:p> </o:p></p><div class="blogger-post-footer">Cursos a cargo del Dr. Alfredo Pérez Alfaro</div>Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3266388054591459785.post-56168669519707765052020-07-31T06:07:00.005-07:002020-07-31T06:07:52.250-07:00LA RESURRECCIÓN DE KODAK. POR QUÉ PARECÍA EXTINGUIDA Y SU ACCIÓN SUBIÓ 1500%<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><font face="arial">El martes, Donald Trump
anunció un acuerdo con la compañía para que pueda fabricar medicamentos en
virtud de la Ley de Producción de DefensaEl martes, Donald Trump anunció un
acuerdo con la compañía para que pueda fabricar medicamentos en virtud de la Ley
de Producción de Defensa. 30 de julio de 2020</font></p><p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><font face="arial"><o:p></o:p></font></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><font face="arial">El destino para Kodak parecía
sellado. Después del error que cometió a fines de los `90 privilegiando el
negocio del revelado de fotos frente a las cámaras digitales, a principios de
este mes, la acción de la empresa valía US$2,2. Pero, el martes, el presidente
de los Estados Unidos, Donald Trump, anunció un acuerdo con la compañía por el
que comenzará a fabricar medicamentos y el papel saltó a US$34,89, según la
cotización de hoy.</font></p><p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><font face="arial"><o:p></o:p></font></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><font face="arial">El acuerdo fue alcanzado en
virtud de la Ley de Producción de Defensa, que le confiere al Ejecutivo
estadounidense la facultad de modificar el objeto productivo de empresas
industriales en tiempos de guerra y a la que Trump apeló para gestionar la
pandemia de coronavirus. "Mi administración está haciendo uso de la Ley de
Producción de Defensa para proporcionar un préstamo de US$765 millones para
apoyar el lanzamiento de productos farmacéuticos de Kodak", dijo el
mandatario en conferencia de prensa en la Casa Blanca y calificó al acuerdo
como "uno de los más importantes en la historia de la industria
farmacéutica de los Estados Unidos".</font></p><p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><font face="arial"><o:p></o:p></font></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><font face="arial">"Usando técnicas de
producción avanzadas, Kodak también hará los materiales de partida clave, que
son los componentes básicos de muchos medicamentos, de manera que sea a la vez
competitiva en cuanto a costos e inocua para el medio ambiente", informó
la empresa. Eastman Kodak Company (popularmente conocida como Kodak) fue
fundada en 1892 en los Estados Unidos y durante más de 100 años se dedicó al
diseño, producción y comercialización de equipamiento y películas fotográficas.</font></p><p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><font face="arial"><o:p></o:p></font></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><font face="arial">Pero entre fines de los `90 y
comienzos de 2000, fue herida casi de muerte por una mala decisión empresarial.
A pesar de que había desarrollado la tecnología para hacer cámaras digitales no
apostó por ese formato, temiendo que la ausencia de carrete en estas nuevas
cámaras perjudicara su negocio de películas fotográficas que, en ese momento,
representaba el 90% de la facturación.</font></p><p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><font face="arial"><o:p></o:p></font></p>
<span style="font-size: 11pt; line-height: 115%;"><font face="arial">Y Nikon, Canon y Leica aprovecharon esta demora
para salir con sus respectivos productos, al tiempo que el revelado físico de
fotos casi que se extinguió</font></span><div class="blogger-post-footer">Cursos a cargo del Dr. Alfredo Pérez Alfaro</div>Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3266388054591459785.post-48612714150295009072020-07-31T06:01:00.000-07:002020-07-31T06:01:04.357-07:00TELETRABAJO. LAS EMPRESAS CREEN QUE LA LEY IMPLICA EL FIN DE LA MODALIDAD<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><font face="arial">Las cámaras empresarias
argumentan que podría ser el fin de un régimen que, a su juicio, hasta el
momento viene funcionando bienLas cámaras empresarias argumentan que podría ser
el fin de un régimen que, a su juicio, hasta el momento viene funcionando bien
Crédito: Shutterstock<o:p></o:p></font></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><font face="arial">Sofía Terrile. 31 de julio de
2020<o:p></o:p></font></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><font face="arial">A pesar de los reclamos del
sector privado, el Senado aprobó hoy la Ley de Teletrabajo. Las cámaras
empresarias argumentan que será el fin de un régimen que, a su juicio, hasta el
momento viene funcionando bien y que hay condiciones que harían
"inviable" la opción de contratar a un teletrabajador.</font></p><p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><font face="arial"><o:p></o:p></font></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><font face="arial">El proyecto crispó los ánimos
del sector privado, que fue invitado al debate, pero tarde. A mediados de este
mes, hubo reunión de la Comisión de Trabajo del Senado en donde se escuchó a
algunas entidades, como la Unión Industrial Argentina (UIA). "Es una verdadera lástima
que, a pesar de que se logró visibilizar el tema y de que desde varias
entidades hicimos un aporte para generar una mejor ley para todos, salió esta
ley que no se entiende a quién quiere beneficiar", apunta Brenda Puig,
líder de la Red de Abogados de Empresa de IDEA.</font></p><p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><font face="arial"><o:p></o:p></font></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><font face="arial">Para la abogada, a pesar de
que la Comisión de Trabajo del Senado convocó a algunas entidades, no hubo una
verdadera escucha de los reclamos que había. Añade que cada sector va a seguir
trabajando para bajarlo a sus realidades y que espera que la reglamentación
"atempere" algunas consecuencias de la norma aprobada hoy. "Es una ley que no
reconoce cuál es la realidad del teletrabajo", suma Luis Galeazzi, CEO de
Argencon, la cámara que nuclea a las empresas que trabajan en la economía del
conocimiento. En las compañías de la institución que dirige "más del 90%
de las funciones se realizan en modo teletrabajo" y asegura que nunca hubo
conflictos laborales. "Al contrario, los trabajadores demandan más tiempo
en modo home office", agrega. A su juicio, esta norma será una
"fuente de litigios laborales" y "no ayuda en nada",
especialmente "en un momento en el que es necesario crear más
trabajo".</font></p><p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><font face="arial"><o:p></o:p></font></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><font face="arial"><o:p> </o:p>Edith Pecci, emprendedora del
sector de servicios y miembro del Comité de IDEA Pyme, resume sus conclusiones
luego de aprobada la ley en una sola frase: "Chau al teletrabajo".
Añade: "Todavía esperamos que, considerando que existe la posibilidad en
la reglamentación, se hagan algunos cambios que ayuden".</font></p><p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><font face="arial"><o:p></o:p></font></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><font face="arial"><o:p> </o:p>Los puntos más polémicos de la
ley</font></p><p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><font face="arial"><o:p></o:p></font></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><font face="arial">En diálogo con LA NACION,
representantes de cámaras de distintas industrias hicieron referencia a los
puntos que juzgan más polémicos sobre la ley. Tal como está planteada hoy, la
norma, que empezaría a regir 90 días después de que finalice el aislamiento
social preventivo y obligatorio, establece algunos criterios marco como el
derecho a la desconexión digital del empleado, la provisión de elementos de
trabajo y la reversibilidad, es decir, la condición que permite al
teletrabajador pasar a ser un empleado presencial en cualquier momento de la
relación.<o:p></o:p></font></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><font face="arial"><o:p> </o:p>Ese último punto es el que más
preocupa a los empleadores, hoy más enfocados en achicar metros cuadrados,
inversiones en infraestructura y costos fijos que en agrandarlos. En caso de
que el teletrabajador quiera pasar a modalidad presencial, "el empleador
le deberá otorgar tareas en el establecimiento en el cual las hubiera prestado
anteriormente, o en su defecto, en el más cercano al domicilio del dependiente,
en el cual puedan ser prestadas". En caso de que eso no suceda, la norma
indica que el empleado podría considerarse despedido.</font></p><p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><font face="arial"><o:p></o:p></font></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><font face="arial"><o:p> </o:p>"Las empresas no quieren
tener una cantidad de escritorios vacíos preparados para esta situación, nadie
quiere tener un costo hundido""Las empresas no quieren tener una
cantidad de escritorios vacíos preparados para esta situación, nadie quiere
tener un costo hundido" Fuente: LA NACION</font></p><p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><font face="arial"><o:p></o:p></font></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><font face="arial">"Las empresas no quieren
tener una cantidad de escritorios vacíos preparados para esta situación, nadie
quiere tener un costo hundido", señala Puig. "Esto da un nivel de
contingencia terrible y mata lo que ya andaba bien", añade. La abogada
explica que, tal como está redactada hoy la ley, se entiende que la
reversibilidad aplicaría solo a las personas que hoy están trabajando en
formato presencial y pasan al formato a distancia, pero que desean volver a su
antigua condición. Los colaboradores que luego se contraten en formato
teletrabajador no podrían hacer uso de este derecho.<o:p></o:p></font></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><font face="arial"><o:p> </o:p>En ese sentido, Pecci explicó
que se generaría una diferencia entre la fuerza laboral actual de las empresas
y la potencial. Como el costo de tener espacios "por las dudas" para
las pequeñas y medianas compañías es muy alto, elegirían no armar esquemas
mixtos de trabajo a distancia y presencial entre sus actuales empleados. En el mismo sentido, Galeazzi
detalla que entre las empresas de servicios hay trabajo que se realiza por
proyectos y en distintos puntos del país. "Un trabajador podría hacer uso
de su derecho a la reversibilidad y podría pedir volver de cualquier lugar
lejano; esto va en contra de la experiencia que tenemos: es una ley que, aun
con buenas intenciones, comete errores en las apreciaciones", dice.</font></p><p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><font face="arial"><o:p></o:p></font></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><font face="arial"><o:p> </o:p>Los consultados por LA NACION
abogan por una "bilateralidad" de la reversibilidad: es decir, que no
pueda ser una decisión solamente del empleado, sino que haya una instancia de
negociación en la que el trabajador pueda adaptarse al pedido, y eventualmente
rechazarlo si no hay condiciones de infraestructura suficientes, por ejemplo. Otro punto que cuestionan los
empresarios tiene que ver con la provisión de herramientas de trabajo para el
empleado. En ese sentido, la ley plantea que el empleador debe proporcionar
"el equipamiento -hardware y software-, las herramientas de trabajo y el
soporte necesario para el desempeño de las tareas y asumir los costos de
instalación, mantenimiento y reparación", o la "compensación por la
utilización de herramientas propias de la persona que trabaja".</font></p><p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><font face="arial"><o:p></o:p></font></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><font face="arial"><o:p> </o:p>La ley también establece que
la persona que está empleada bajo la modalidad del teletrabajo tendrá
"derecho a la compensación por los mayores gastos en conectividad y/o
consumo de servicios que deba afrontar". Tal como está redactado, Esteban
Carcavallo, socio de Bomchil Abogados, entiende que las herramientas que se
brinden para teletrabajar pasarían a considerarse parte del salario de los
empleados porque no aclara que sean no remunerativas. Es decir, de esta manera
serían un costo más, porque quedarían incluidas en el cálculo del aguinaldo y
en una eventual indemnización por despido, por ejemplo.</font></p><p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><font face="arial"><o:p></o:p></font></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><font face="arial"><o:p> </o:p>El abogado interpreta que la
definición de teletrabajo que plantea la ley hace que estos derechos sean
generales para todas las personas sin importar cuántas horas teletrabajan, es
decir, "para el que lo hace en modalidad remota toda la semana y el que
tiene el beneficio un día al mes por decisión corporativa", lo que
complicaría todavía más la posibilidad de planear una buena política de trabajo
a distancia para las firmas.</font></p><p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><font face="arial"><o:p></o:p></font></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><font face="arial"><o:p> </o:p>El derecho a la desconexión
digital es otro de los puntos en los que hay grises en el debate del sector
privadoEl derecho a la desconexión digital es otro de los puntos en los que hay
grises en el debate del sector privado Fuente: AP - Crédito: Dan Pelle</font></p><p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><font face="arial"><o:p></o:p></font></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><font face="arial">El derecho a la desconexión
digital es otro de los puntos en los que hay grises en el debate del sector
privado. En condiciones extraordinarias, en las que el teletrabajo no se eligió
sino que se impuso por causas de fuerza mayor, casi un 40% de las personas que
está realizando sus tareas en esta modalidad durante la cuarentena admite que
está trabajando más horas que antes, según una encuesta de Quiddity, la
división de investigación de mercado, opinión pública y big data del grupo
Untold. Pero la norma no regulará para tiempos de aislamiento, sino para lo que
viene después.<o:p></o:p></font></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><font face="arial">El comentario generalizado es
que debería haber cierta flexibilidad a la hora de plantear el derecho a la
desconexión, o al menos cierta libertad para manejarlo en sectores donde hay
emergencias fuera del horario de 9 a 18. Para Cessi, la cámara de
empresas del software, por ejemplo, el derecho a la desconexión no sería un
inconveniente, admite su presidente, Sergio Candelo, aunque admite que la
rigidez a la hora de aplicarlo va en contra de la dinámica diaria en el trabajo
del sector, en la que se puede dar, por ejemplo, que un colaborador esté en un
momento de esparcimiento, "desconectado" parcialmente, durante su
horario laboral.</font></p><p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><font face="arial"><o:p></o:p></font></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><font face="arial"><o:p> </o:p>Para el sector del software en
particular, que está acostumbrado a trabajar en este esquema, la norma hará que
talento altamente calificado elija trabajar para clientes extranjeros en
modalidad "freelance" ante la dificultad de que una empresa argentina
decida contratarlo en modalidad de teletrabajo por las contingencias que eso
pasaría a significar si se aprueba la ley. Por otro lado, los consultados
también se refirieron al artículo que refiere a las tareas de cuidado. Las
personas que trabajen bajo esta modalidad y que acrediten tener a su cargo, de
manera única o compartida, el cuidado de personas menores de 13 años, personas
con discapacidad o adultas mayores que convivan con la persona trabajadora y
que requieran asistencia específica, "tendrán derecho a horarios compatibles
con las tareas de cuidado a su cargo y/o a interrumpir la jornada", dice
la norma.</font></p><p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><font face="arial"><o:p></o:p></font></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><font face="arial">Por otro lado, los consultados
también pusieron en duda el artículo que refiere a las tareas de cuidadoPor
otro lado, los consultados también pusieron en duda el artículo que refiere a
las tareas de cuidado Crédito: Shutterstock</font></p><p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><font face="arial"><o:p></o:p></font></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><font face="arial">Para Puig, por un lado este
punto es injusto para quienes realizan tareas de forma presencial, pero también
implicaría una traba para el desarrollo profesional de las mujeres, hoy
mayoritariamente a cargo de las tareas de cuidado. El argumento de los
empresarios es que eso llevaría a que se privilegie contratar a hombres para
teletrabajar. Sin embargo, en la norma no está indicado que haya diferencias de
género ni que haya obligatoriedad de hacer uso de este derecho por parte del
empleado.<o:p></o:p></font></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><font face="arial">Finalmente, los líderes de las
cámaras empresariales también se refirieron a lo que ellos consideran dos
"errores" en la génesis del proyecto. Por un lado, consideran que se
está legislando en un período extraordinario, en el que el teletrabajo adquiere
algunas características que habitualmente no tiene, ya que en la normalidad
prepandemia nadie estaba "confinado" en su hogar como hoy, para algo
que entrará en vigencia cuando se vuelva a la normalidad (más específicamente,
90 días después de que termine el ASPO). "Teletrabajo no es igual a
teletrabajar en pandemia", dice Puig.</font></p><p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><font face="arial"><o:p></o:p></font></p>
<p class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;"><font face="arial">Por el otro, aseguran que se
sienten excluidos del debate, cuando en realidad son ellos mismos los que deben
implementar la norma luego en sus espacios de trabajo. Claudio Cesario,
presidente de la Asociación de Bancos de la Argentina (ABA), afirma que el Congreso
está a punto de hacer "fracasar" a la herramienta del teletrabajo.
"Entendemos que los senadores tienen la obligación y el deber, antes de
sancionar esta ley, de escuchar a todos los sectores que van a conformar el
teletrabajo: empleadores, entre ellos empresas grandes y pymes, y
trabajadores", sostiene.</font></p><div class="blogger-post-footer">Cursos a cargo del Dr. Alfredo Pérez Alfaro</div>Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3266388054591459785.post-50731611477427315442020-06-06T19:56:00.000-07:002020-06-06T19:56:07.433-07:00TRES COSAS QUE LOS GRANDES LÍDERES ESTÁN HACIENDO EN ESTE MOMENTO<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
<br />
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Por Nelson P. Repenning. 29 de
mayo de 2020<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Una crisis pone de relieve la
cultura de una organización, y así va con la pandemia de COVID-19. La
emergencia de salud actual está dejando al descubierto problemas de
intransigencia cultural, estrechez mental e inflexibilidad en organizaciones de
todo el mundo.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Pero la pandemia terminará y
cuando lo haga, algunas organizaciones serán más fuertes para la experiencia de
manejar el coronavirus; otros no lo harán. ¿Qué explicará la diferencia?
Liderazgo.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Los grandes líderes ven las
crisis como una ventana al funcionamiento interno de sus organizaciones, lo que
les permite ver comportamientos que podrían ser menos obvios durante las
operaciones normales. Y encuentran formas de reforzar los elementos efectivos
de la cultura de su organización y cambiar los que no lo son. Aquí hay tres
sugerencias para ayudar a su organización a enfrentar el desafío de COVID-19:<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<u><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Acepte y gestione lo
desconocido, y ayude a su equipo a seguir su ejemplo.<o:p></o:p></span></u></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">La pandemia global es un
territorio desconocido. Ya sea por la incertidumbre sobre la probabilidad de
transmisión asintomática o los caprichos que rodean cuando las escuelas
volverán a abrir, hay muchas preguntas para las que no tenemos respuestas. Tal
evasión crea un terreno fértil para nuestras tendencias a hacer suposiciones
infundadas. Nuestro deseo fijo de seguridad nos lleva a aceptar la especulación
como un hecho y a anclarnos en caminos futuros que son solo uno de los muchos
resultados posibles.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Use esta crisis como una
oportunidad para cultivar la capacidad de su organización para manejar la
ambigüedad. Los líderes militares han reconocido durante mucho tiempo el valor
de trabajar en múltiples escenarios para que los equipos estén preparados para
cualquier situación real, pero esto sigue siendo una práctica infravalorada en
la mayoría de las organizaciones.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">La mayoría de los gerentes no
saben cuándo su organización volverá a trabajar o a qué escala. Entonces, dilo.
Habla con franqueza sobre las cosas que haces y no sabes. Resiste el impulso de
colapsar esa dolorosa incertidumbre en un posible futuro. Con humildad, usted y
su organización pueden prepararse para una variedad de resultados.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<u><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Determine la cadencia
óptima de comunicación de su organización.<o:p></o:p></span></u></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">El contacto cara a cara
regular con los empleados, ya sea una reunión de personal permanente o una hora
feliz del equipo, es importante para el compromiso y la productividad. Pero las
organizaciones a menudo desperdician esta oportunidad al hacer que las
reuniones se sientan más como un trabajo inútil que una ocasión para la
colaboración y la resolución conjunta de problemas. La crisis del coronavirus y
el distanciamiento social resultante está obligando a una gran cantidad de
reuniones y reuniones de equipo en línea. Por lo tanto, use la interrupción del
trabajo remoto para reevaluar la forma en que aprovecha la interacción humana
al servicio de la organización.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Mida la efectividad de las
reuniones de su organización en términos de la cantidad de decisiones que se
toman y los problemas que se resuelven. Las reuniones pueden ser útiles por
otras razones, por supuesto, pero si una reunión nunca resulta en uno de esos
dos resultados, vuelva a examinar su valor.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Pensar en las reuniones de
esta manera ofrece dos beneficios. Primero, la investigación sugiere que las
personas están motivadas por la sensación de que están contribuyendo al
progreso. Las reuniones bien estructuradas brindan oportunidades para que los
líderes definan claramente nuevos problemas y reconozcan la finalización del
trabajo que condujo a resultados. En segundo lugar, la métrica ayuda a evaluar
la frecuencia apropiada de interacción. Si una reunión rara vez resulta en una
decisión o una solución, entonces probablemente se reúna con demasiada
frecuencia. Por el contrario, si nunca pasa por la agenda y cada reunión genera
correos electrónicos adicionales, entonces probablemente no se esté reuniendo
lo suficiente.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<u><span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Comprométase y sea
transparente con sus empleados.<o:p></o:p></span></u></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Un vasto cuerpo de
investigación muestra el valor de comprometerse con el desarrollo y el
bienestar de los empleados. Si bien esto es fácil de hacer cuando el negocio es
bueno, los estudios sugieren que es aún más efectivo cuando la economía se
agrieta. Las organizaciones que apoyan a sus empleados durante el inevitable
mercado descendente que seguirá a COVID-19 serán recompensados con una fuerza
laboral que va más allá.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Desafortunadamente, esto puede
no ser factible para todas las organizaciones; muchos gerentes tendrán que
despedir a buenas personas. Hace años, co-enseñé una clase con Jack Welch, el
antiguo jefe de GE. Una vez, durante una discusión sobre la reducción de
personal, Welch dijo que en el momento en que sepa que está cerrando una
planta, debe caminar al taller y contarles a todos cara a cara. Un estudiante
preguntó: "¿Por qué harías eso? Estás matando la productividad antes de
cerrar las instalaciones”. <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Welch sonrió, sabiendo que el
estudiante había mordido su anzuelo. "¿Por qué crees que eres más
inteligente que ellos?" preguntó. El cierre, sugirió Welch, probablemente
no fue una sorpresa para los operadores en el taller. Probablemente ya habían
notado que la fábrica no ejecutaba tres turnos y que los productos que
entregaba no eran bien recibidos. En el caso de COVID-19, los gerentes no son
más sabios que sus empleados de rango. Ser transparente es una señal de
respeto. Si tiene que hacer despidos, minimice el daño siendo honesto y directo
acerca de por qué es necesaria la reducción de personal.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Sin duda, la crisis de
COVID-19 plantea desafíos importantes para los líderes en casi todas las
industrias del mundo. En las próximas semanas, los gerentes se encontrarán
tomando decisiones que habrían sido insondables incluso hace unos meses. Pero
al tomar ciertas acciones ahora, admitir lo que no sabe, maximizar el beneficio
de las interacciones cara a cara y comprometerse y abrirse con sus empleados,
su organización podría emerger más fuerte y más efectiva.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Nelson Repenning es un
distinguido profesor y decano asociado de liderazgo en la MIT Sloan School of
Management.<o:p></o:p></span></div>
<br /></div>
<div class="blogger-post-footer">Cursos a cargo del Dr. Alfredo Pérez Alfaro</div>Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3266388054591459785.post-87422928529626418902020-05-24T06:51:00.003-07:002020-05-24T07:09:35.828-07:00CORONAVIRUS. EL TRABAJO: EMPRESAS Y TRABAJADORES, BAJO EL MANDATO DE LA RECONVERSIÓN<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
<br />
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">Daniel Santa Cruz. LA NACIÓN. 23
de mayo de 2020<span style="mso-spacerun: yes;"> </span><o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">"Utilizando una metáfora
médica podríamos decir que, esencialmente, lo que hemos hecho ha sido poner la
economía en un coma inducido hasta que la pandemia se haya controlado",
describió días atrás el reconocido economista Paul Krugman sobre la situación
que hoy vive el mundo. Y agregó: "Esto es algo tremendo, supone un shock
gigantesco y sin precedentes para la economía global".<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">Ese shock del que habla
Krugman se ve reflejado en los trabajos que se están perdiendo y que
posiblemente no se recuperarán. Según la OIT (Organización Internacional del
Trabajo) entre abril y junio se perderán 195 millones de empleos en el mundo.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">Los sectores más afectados con
pérdidas de mano de obra son el hotelero, la alimentación, el gastronómico, el
inmobiliario, las actividades administrativas, las fábricas y los servicios de
reparación, los comercios, el área de los negocios y el sector artístico. Otra
mala noticia: la Argentina reúne el 41% de sus empleos dentro de este grupo de
riesgo, de acuerdo al informe de la OIT.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">Muchos economistas y
especialistas, desde miradas disímiles sobre el manejo de la economía y la
producción, comparten las afirmaciones de Krugman. Algunos van más allá y
califican la situación de inédita, sin obviar las etapas de recesión, crisis
económicas y guerras. Señalan que, por primera vez desde la Revolución
Industrial, ocurrida dos siglos atrás, la humanidad paró la rueda de la
economía, que, aun con tropiezos, nunca había dejado de rodar.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">Pero la rueda volverá a girar,
y acaso no falte mucho. El dilema que se presenta es saber cuántos trabajadores
y cuantas empresas se adaptarán a la nueva realidad y tendrán la capacidad de
subirse a ella a tiempo.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: arial, helvetica, sans-serif;">¿Qué pasará en los próximos
años? ¿Vamos hacia una nueva realidad en el mundo del trabajo? ¿Hacia una
profundización de la informalidad y la inequidad existente? ¿O la
exponencialidad de la tecnología generará una modernización que estaba
retrasada en la Argentina y así dará más oportunidades de trabajo?</span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">Estas preguntas están
reflejadas en un relevamiento realizado el mes pasado por la consultora Grupo
de Estudios Futuro del Trabajo, titulado "El impacto del Covid-19 en el
futuro, en el trabajo y en la agenda pública".<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">Ese documento detalla las
distintas realidades del mercado laboral actual, convulsionado por la situación
general. Por ejemplo, las empresas de tecnología están creciendo a diario, con
nuevos protagonistas como Zoom y Slack . En particular, se constata un avance
de las empresas de comercio online . Hasta las más pequeñas tiendas están
ofreciendo algún sistema de envío a domicilio.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">Pero este crecimiento de un
sector que, de a poco, ha empezado a contratar más gente, ¿compensará la
pérdida en otros? ¿Son transferibles las capacidades y habilidades? Esas
preguntas, hoy sin respuesta, abren desafíos inmediatos.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">Empleos que se pierden<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">Una luz de alerta aparece en
la mencionada publicación: la falta de trabajo probablemente será más
permanente, en especial en tareas rutinarias y mecánicas que en la Argentina
todavía no se han modernizado. Esos empleos se están perdiendo a causa de la
pandemia y acaso no volverán, ya que posiblemente la tecnología los reemplace.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">"Se perderán empleos por
el achicamiento de una determinada industria, por ejemplo en hotelería y
gastronomía, comercio minorista, transporte de larga distancia, industria
manufacturera, refinerías de petróleo y gas. También, por el reemplazo de
actividades consideradas de riesgo ante la pandemia. Por ejemplo, el uso del
remise crece porque el usuario puede llamar siempre al mismo chofer, en tanto
Uber y Cabify decrecen. Habrá playeros en estaciones de servicio reemplazados
por modalidades de autoservicio, y un aumento de los deliverys frente a la atención
de mostrador o mesas, por el cambio cultural fruto de la emergencia",
describe Santiago Frega, investigador de RIET (Red Internacional de Educación y
Trabajo).<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">Muchos trámites que ya estaban
disponibles en línea son ahora masivamente conocidos por la cuarentena.
"Habrá un reemplazo de atención al público por servicios en línea.
Principalmente, en bancos y agencias del Estado", señala Frega.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">El descenso del consumo
generará una baja en algunas actividades: "Los kioscos de diarios,
golosinas y otros pequeños comercios se verán afectados y el trabajo asociado
también. Aun luego de la pandemia, se espera un descenso de personas en la
calle. Veremos menos salidas para ir al psicólogo, a tomar un café, a clases de
guitarra, a grupos de afinidades u otros", señala.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">Más que pensar en trabajos,
hay que pensar en tareas. Así lo entiende Alejandro Melamed, director ejecutivo
de Humanize Consulting: "Lo importante será el valor que agrega cada uno.
Se dejará de demandar lo que tenga valor agregado nulo, aquello cuya ausencia
no generó impacto negativo. Y se revalorizará la tecnología, la salud, la
educación, la ciencia, la alimentación, la seguridad y todo aquello que se ha reconocido
como esencial. Hay que reeducar a mucha gente e incorporar nuevos saberes y
competencias".<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">Reconvertidos<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">Si menos gente va a la oficina
se presenta un efecto negativo: habrá menos gente en el microcentro consumiendo
en bares y restaurantes, menos viajes para los taxistas, para las apps como
Uber, para el transporte público . ¿Cómo reconvertir esos trabajos que se van a
perder?<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">"Esto sucederá",
señala Melamed. "Pero mucha más gente consumirá en sus casas, comprará a
distancia y podría trabajar para cualquier lugar del mundo. Es un proceso en el
que muchos deberán desaprender cosas para aprender otras diferentes".<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">Frega destaca que la
reconversión del empleo es una cuestión urgente. "Asistiremos a una etapa
de descentralización geográfica del empleo y del estudio, los dos principales
motores de movilidad. Y veremos un aumento del cuentapropismo, las cooperativas
y el intercambio directo de bienes y servicios", describe.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">De a poco, se crearán nuevas
fuentes de trabajo: "Cabe esperar la creación de empleo en áreas de la
salud, la psicología social, la logística, la seguridad e higiene, la
producción de alimentos, pero también en la automatización de procesos, la
informática, la robótica, la inteligencia artificial, entre otros. Del mismo
modo, se anticipan nuevas modalidades de empleo para trabajos ya conocidos como
los servicios de cuidado de niños, atención psicológica, enseñanza particular,
enseñanza oficial. Áreas como la provisión de servicios culturales podrían
experimentar nuevos y múltiples formatos que ya empiezan a vislumbrarse".<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">El mundo del trabajo se mueve
al compás de los cambios globales de la matriz de producción en la llamada
sociedad del conocimiento, dice Luis Scasso, director de la Organización de
Estados Iberoamericanos (OEI). "Los estudios muestran el crecimiento de
los trabajos no rutinarios y el estancamiento de los rutinarios. La educación y
la formación cobran así un valor fundamental",<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">De pronto, todo cambió<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">Mientras que en 2017 solo el
11% de los trabajadores en la Argentina realizaban tareas a distancia, hoy el
80% de los encuestados reconocen estar bajo la modalidad de teletrabajo, según
el informe del Grupo de Estudio Futuro del Trabajo. El 67% lo hace en el ámbito
privado y el 33% en el sector público. En áreas tales como administración,
contabilidad y finanzas; educación e investigación; comercial, venta y
negocios; comunicación, relaciones institucionales o públicas; tecnología,
sistemas y telecomunicaciones; legales; recursos humanos y capacitación;
atención al cliente, call center y telemarketing; salud, enfermería y farmacia.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">De ese 80%, el 60% quiere
seguir trabajando bajo esta modalidad, por una "mayor productividad"
y un ahorro de tiempo en los traslados. </span><span style="font-family: arial, helvetica, sans-serif;">Sin embargo, seis de cada diez
encuestados sostienen que la presencia física es un aspecto clave en la
valoración de su trabajo.</span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">Desde casa<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">La pandemia está generando
muchos cambios también en las organizaciones públicas y privadas. El home
office está obligando a las empresas a trabajar de forma diferente, a probar
distintas maneras de comunicarse con sus empleados, a descubrir líderes de
equipos y mantener la organización funcionando.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">¿Será posible ser creativo y
productivo sin la cercanía física de los grupos de trabajo? ¿Los cargos
jerárquicos con personal a cargo podrán ser efectivos coordinando el trabajo de
los demás a distancia? ¿No ha resultado efectivo, hasta ahora, el trato
personal? Los profesionales que suelen trasladarse a distintas posiciones
regionales con un alto costo en viajes y hoy están haciendo su trabajo en sus
casas, ¿cómo seguirán? El jefe regional de ventas o marketing, por dar un
ejemplo, que viaje tres o cuatro veces al mes, ¿podrá seguir aportando valor
así, luego de que durante los meses de cuarentena hizo el mismo trabajo por
teleconferencia?<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: arial, helvetica, sans-serif;">En la Argentina, en un
escenario caracterizado por la falta de experiencia previa y la ausencia de
infraestructuras sólidas, el home office plantea grandes desafíos. </span><span style="font-family: arial, helvetica, sans-serif;">Por otro lado, el rol del
Estado en la economía se incrementará en lo inmediato, con paquetes económicos
de estímulos y ayuda. Lo mismo en los mercados de trabajo, en un intento de
fomentar el empleo.</span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">"Esto debería hacerse no
solo entregando dinero a los individuos, sino también a las empresas,
principalmente las pequeñas y medianas, para que conserven a sus trabajadores.
Ya son visibles estas estrategias en los paquetes de estímulos en Estados
Unidos y en Europa", señala la investigación del Grupo de Estudio Futuro
del Trabajo.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">El factor conectividad<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">"El Estado tiene un rol
central en la Argentina por varias razones. Principalmente, porque el 20% de
todo el empleo argentino es estatal, sin incluir monotributistas, que muchos
trabajan para el Estado", señala Frega. "El Estado puede y debe
liderar la mejora de la calidad del empleo con sus recursos y agentes".<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">El teletrabajo o home office
hace todavía más necesario, al igual que en el sector de educación, que el
Estado asegure buena conectividad a Internet para toda la sociedad. Esta crisis
demuestra -una vez más- que la conectividad es actualmente tan esencial y
estratégica para un país como el acceso a la electricidad.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">Aumentar las posibilidades de
transmisión a través de banda ancha será esencial para que el teletrabajo se
pueda desarrollar de manera efectiva y para aumentar la productividad.
Imaginemos un día de semana al mediodía con cientos de miles de empleados
transmitiendo datos, archivos, imágenes y videos, todos a la vez; si colapsa el
servicio se generará una baja en la producción.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">La educación, clave<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">Como ocurre tras cada hecho
que marca un cambio de época, la educación cumple un papel fundamental en la formación
ciudadana adecuada a los nuevos retos sociales. Pero hay que apuntalarla.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">"El escenario
pospandemia estará signado por un aumento de la escasez y de la demanda de
capacidad laboral a mayor velocidad, lo que a su vez demandará mayor
flexibilidad en el formato escolar y universitario, y una mayor
especialización, y menor alcance, de los conocimientos enseñados", señala
Mariano Narodowsky, pedagogo e investigador. "La inteligencia artificial
puede aportar mayor focalización y entrenamiento mediante el control del
aprendizaje en tiempo real".<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">La pandemia ha puesto en mayor
evidencia la vulnerabilidad, señala Gabriel Sánchez Zinny, exministro de
educación bonaerense. "Los niveles de ingresos de las familias, la
educación formal de los padres, la calidad de los docentes en las escuelas más
pobres siempre han sido un determinante de la calidad de los aprendizajes. Pero
en esta época de pandemia eso se hace todavía más evidente, ya que además de
esos factores, la conectividad a Internet está definiendo quien tiene o no
acceso al conocimiento, acceso a los materiales virtuales, a la conexión más
directa con los docentes", sostiene.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">"El final de la
secundaria puede ser un tiempo de empezar a elegir y de buscar direcciones,
pero no hay que apurarlo", dice Gustavo Iaies, especialista en educación.
"Hay que pensar una escuela que te garantice las bases para caminar en
proyectos propios. Porque incluso debemos pensar que probablemente sean varios
los proyectos que se elijan a lo largo de la vida; todo eso se podrá realizar
con bases sólidas, con aprendizajes que abran al resto del mundo del
conocimiento".<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">¿Cuánta especialización?<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">Narodowsky advierte: "El
problema es si en esa búsqueda de satisfacer una nueva demanda en un nuevo
escenario, la educación tiene que renunciar a su vocación universalista, la
idea de que todo el saber humano es para todos los seres humanos, a favor de
generar un mayor número de clusters (grupos) de especificidad en el
conocimiento, seguramente asociados al origen socioeconómico de los futuros
trabajadores".<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">Scasso destaca: "Queda el
desafío de mejorar la integración del sistema de formación profesional, para
que facilite el desarrollo de trayectos formativos cuyas acreditaciones sean
acumulativas y permitan a los jóvenes y trabajadores ir alcanzando mayores
niveles de formación y acreditación. Así se podrá proyectar una carrera
profesional en un contexto de cambio permanente".<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">Desde las empresas<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">Muchos se preguntan si las
empresas se beneficiarán con el ahorro de gastos que supone el home office .
"Yo creo que se redimensionarán. Hay que pensar en las inversiones en
infraestructura, cultura, procesos y capacidades para que sea realmente home
office y no solo working from home, como está sucediendo ahora. Tiene que ser
un proceso de inversiones optimizadas, en el que todos ganen", aclara
Melamed.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">"Las empresas que saldrán
fortalecidas serán aquellas que cuenten con información precisa de otras transiciones
productivas ya ocurridas, que parecen del futuro pero son del presente",
dice Frega. "La buena noticia, en medio de la dificultad, es que esta
situación se presenta en medio de una transición productiva. Hoy contamos con
herramientas concretas que hace menos de diez años no teníamos".<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">Para Melamed, las empresas
deberán reinventarse. "Aquellas que piensen solamente en ganar plata no
creo que tengan relevancia en el mundo que viene".<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">El futuro se adelantó<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">Hace un par de años no
podíamos imaginar las condiciones de trabajo que tenemos en la actualidad.
Hablamos de trabajo freelance, home office, teletrabajo o working from home,
entre otras definiciones, y de semanas laborales de siete días o de tres,
porque hoy lo que prima es el rendimiento y no los horarios.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">Además, este freno de la
economía productiva se está dando en medio de una revolución tecnológica. Eso
también acrecienta el miedo a que los robots se queden con nuestros puestos de
trabajo. Aunque suene exagerado, lo cierto es que está aumentando notablemente
la automatización en el trabajo, con hasta 50 millones de empleos adaptados
para la robotización.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">Ya tenemos señales concretas
de lo que serán los comportamientos laborales habituales luego de la pandemia
del Covid-19 , que adelantó el futuro sin aviso. Y sin preguntarnos si
estábamos preparados.</span></div>
</div>
<div class="blogger-post-footer">Cursos a cargo del Dr. Alfredo Pérez Alfaro</div>Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3266388054591459785.post-71764701522820481932020-05-17T05:18:00.000-07:002020-05-17T05:18:17.956-07:00PANDEMIA: LA REINVENCIÓN DEL ESPACIO FÍSICO DE TRABAJO<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
<br />
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Martina Rua. PARA LA NACION. 16
de mayo de 2020<span style="mso-spacerun: yes;"> </span><o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Luego de la experiencia de
estar trabajando desde hace dos meses desde sus casas, Jack Dorsey, el CEO de
Twitter, anunció ayer que ya no será necesario que sus empleados vuelvan al
edificio corporativo "nunca más". Desde la compañía dijeron que si
los colaboradores tienen un rol y una situación que les permite trabajar desde
casa y quieren continuar haciéndolo "para siempre", entonces
"haremos que eso suceda. Si no, nuestras oficinas serán cálidas y
acogedoras, con algunas precauciones adicionales, cuando consideremos que es
seguro regresar". Este anuncio me dejó pensando. ¿Si tuvieran la
posibilidad de elegir, qué preferirían? ¿Trabajar 100% desde casa, 100% desde
una oficina o un híbrido de ambas modalidades que sea adaptable a nuestras
necesidades de cada semana?<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Con este pregunta y con una
lectura honda de esta época firmas de arquitectura, conglomerados de real
estate y empresas de todo el mundo están planificando y dándoles vida a las
oficinas que iban a ser del futuro, pero que se instalaron en el presente.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Durante centenares de años las
oficinas dieron a las empresas mucho más que un espacio físico: son signo de
poder, de control, de singularidad, de estatus, hasta de un modo de ser
empresa. Pienso por ejemplo en la experiencia que tuve al visitar los campus de
Facebook y Google en Silicon Valley: peluquerías, babysitter, 8 restaurantes
con comidas de todo el mundo y hasta un inodoro con la tabla térmica,
verdaderas miniciudades a donde no solo se va a trabajar, sino a ser parte de
una cultura.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">En la Argentina, por ejemplo
el edificio de Mercado Libre, es el orgullo de quienes disfrutan de su
arquitectura colaborativa y sustentable o los nuevos espacios de Banco Galicia
con bares y sillones. Pienso también en un sinfín de espacios sórdidos, sin luz
natural y lúgubres que he visitado por trabajo.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">¿Cómo volver, en cualquier
caso, de una manera segura? La vuelta es y será compleja. En China, por
ejemplo, es tal la complejidad logística que la empresa de servicios
inmobiliarios Cushman & Wakefield creó un manual de 300 páginas para ayudar
a 10.000 clientes a "aprender" a volver. La compañía, que introdujo
un concepto que llama Six Feet Office, ofrece servicios para acompañar la
vuelta que soporte las auditorías de espacio y de cambio cultural relativas a
higiene, distanciamiento social, interacciones.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;"><o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Se esperan también mobiliarios
versátiles y "sillas ágiles" con superficies adaptables a la
colaboración. Un nuevo concepto es que las oficinas ya no sean lugares donde
las personas se congregan para hacer su trabajo en paralelo, sino que se
visiten a veces para colaborar, conocer talento y crecer en la cultura.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">"Esta cuarentena puso de
manifiesto que podemos trabajar desde casa, pero que tenemos una necesidad
importantísima de encuentro con el otro y que ese encuentro también es bueno
para nuestra productividad. Para el regreso post Covid-19 vemos una menor
densidad poblacional en la oficina, si lo normal era hablar de 6 metros
cuadrados por persona, pasaremos a 12 o 16 metros cuadrados, como promedio. Las
personas irán rotando. Parte del tiempo trabajarán home office y también habrá
un concepto de oficinas satélites, que tienen conectividad y comodidad, pero
permiten bajar la densidad de las oficinas centrales", describe Mariana
Stenge, titular de Stenge Real State.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Según la especialista, una
contra del home office es que no todos tienen un espacio apropiado para
hacerlo, por eso se está experimentando en muchos casos un síndrome de
"lock office", en relación con la sensación de confinamiento y tener
que trabajar sin un ambiente adecuado para lograrlo, que impacta en cómo se
sienten las personas, en su productividad y bienestar.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Para el economista Eduardo
Levy Yeyati, decano de la Escuela de Gobierno de la Universidad Torcuato Di
Tella, uno de los grandes ganadores podrían ser los bares en detrimento de las
oficinas. Espacios para socializar y teletrabajar donde las personas se sienten
casi como en casa, pero en un tercer lugar, lejos de las múltiples
distracciones e imponderables que se presentan en casa. Para Stenge esto puede
funcionar para algunas profesiones, pero no para todas.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">"El gran desafío está en
combinar el bienestar y el trabajo colaborativo. Los bares pueden servir más
para profesiones individuales como diseñadores, pero cuando se necesita
trabajar en equipo de tres o más personas, se precisa un ámbito adecuado y
diseñado para colaboración", opina Stenge.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<br /></div>
<div class="blogger-post-footer">Cursos a cargo del Dr. Alfredo Pérez Alfaro</div>Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3266388054591459785.post-43759759428242577212020-05-17T05:10:00.000-07:002020-05-17T05:11:01.377-07:00LA OTRA CARA DE LA PANDEMIA: LA SALUD MENTAL Y EL TALENTO DE LAS EMPRESAS<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
<br />
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">La combinación de aislamiento,
miedo e incertidumbre pueden atentar contra el bienestar psíquico en el ámbito
corporativoLa combinación de aislamiento, miedo e incertidumbre pueden atentar
contra el bienestar psíquico en el ámbito corporativo</span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;"><o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">Crédito: Shutterstock<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">Alejandro Melamed María Roca. 16
de mayo de 2020<span style="mso-spacerun: yes;"> </span><o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">El Covid-19 impuso a personas,
grupos y sociedades desafíos que nunca imaginamos. Esta situación nos agarró
desprevenidos ya que nadie estaba preparado para el impacto sanitario,
económico y social que esto iba a tener tanto en las personas, como en las
familias, los grupos y los estados. Las empresas no fueron la excepción.
Fueron, también, tomadas por sorpresa sin imaginar lo que el futuro traería por
delante, aun cuando ya lo tenían frente a sus narices. Esta situación impuso un
cambio drástico e inesperado en la forma de coordinación y colaboración para la
cual muchas organizaciones y sus líderes no estaban preparados.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">La realidad que hoy vivimos
nos hubiese parecido de ciencia ficción tan solo hace un par de meses. Sin
embargo, nuestro cerebro está logrando adaptarse y hoy toma como normales
muchas cuestiones que le hubiesen resultado poco probables hasta hace solo
algunos días. El cerebro se adapta, tienen la capacidad innata para adaptarse
frente a la falta de contexto. Pero no lo hace sin un costo, particularmente
cuando no se atiende a las necesidades de la mente. Y el costo de esta otra
cara de la pandemia será alto, tanto a corto como a mediano y a largo plazo.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">Las emociones son procesos que
dispara nuestro organismo cuando algo que afecta nuestro bienestar se está
poniendo en juego. Tienen una base evolutiva y - a diferencia de lo que muchos
creen - tienen un rol adaptativo de protección del individuo y de la especie.
Es indudable que mucho con respecto a nuestro bienestar se está poniendo en
juego. Tenemos miedo a enfermarnos, a que se enferme alguien de nuestras
familias. Tenemos incertidumbre por el futuro personal, profesional y
económico. Estamos sorprendidos e impactados con la situación, y distintos
actores son los depositarios de nuestra ira y enojo. Vale decir que, dado que
mucho de nuestro bienestar se está poniendo en juego, es esperable que seamos
cautivos de una montaña rusa emocional.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">Las empresas suelen buscar
soluciones pragmáticas y veloces a los problemas. Pero el Covid-19 ha generado
ataques por tantos flancos, que las respuestas más habituales no siempre están
a mano. Mucho menos en lo que a la salud de la mente se refiere.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">La mente humana es muy
compleja, y hoy en día se está enfrentando a una serie de estímulos simultáneos
que le requieren más que nunca de tal adaptación, ya que las soluciones que
solían ser suficientes no lo serán. Los cambios que se imponen en el contexto
actual van desde el trabajo remoto con su consecuente desdibujamiento de
límites entre lo personal y lo laboral, la pérdida de actividades que nos
generaban bienestar y los efectos intrínsecos al aislamiento forman un cóctel
explosivo que pone en riesgo la salud mental y el bienestar de los
trabajadores.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">Lo que está ocurriendo con el
Covid-19 impacta de lleno, no sólo en la salud física de las personas, sino que
también afecta de forma clara y contundente su salud mental. El aislamiento
social preventivo y obligatorio, expuso a la salud mental de todos a
importantes desafíos, y las personas que desarrollan sus actividades en y para
las empresas no son inmunes a ellos. Aquellas organizaciones que tengan en
cuenta este aspecto -no sólo el impacto a nivel económico, sino que estén
atentos a la salud mental de sus líderes y sus colaboradores, cuidándolos,
ayudándolos a desarrollar recursos y capacidades, propiciando su bienestar
integral-, tendrán mayores chances de navegar esta crisis y salir fortalecidos
de ella. Quienes acepten este hecho, alejándose de los estigmas que
históricamente han generado los problemas de salud mental, irán por buen
camino.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">El cuidar la salud mental del
talento tendrá consecuencias positivas no solo a nivel sanitario - existe una
estrecha relación entre la salud mental y el sistema inmune - sino también a
nivel económico y social. Según un informe de la Organización Mundial de la
Salud (OMS), por cada dólar invertido en ampliar el tratamiento de los
trastornos mentales, puede esperarse un retorno de otros cuatro dólares en
salud y productividad. Las empresas que puedan ver y buscar soluciones, tendrán
una mayor probabilidad de contribuir en esta dirección.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">El concepto de resiliencia<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">El término resiliencia
proviene de la física y hace referencia a los objetos que se doblan bajo
tensión sin romperse. Originalmente el término se acunó para hacer referencia a
personas salen fortalecidas de situaciones traumáticas, pero hoy se sabe que la
resiliencia es un rasgo natural de los seres humanos asociándose a la habilidad
de enfrentar y manejar las situaciones de estrés. Así, desde el campo de la
salud mental, la resiliencia es la capacidad de fortalecerse a partir de la
adversidad. Y sin duda el contexto que vivimos es adverso. ¿Existirán las
empresas resilientes? ¿Podrán salir fortalecidas de esto? Definitivamente, sí.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">¿Cómo hacerlo? ¿Cómo proteger
la salud mental y fomentar el bienestar y la resiliencia en nuestro talento? En
este caso la respuesta llega desde las neurociencias cognitivas y la
psicología. Desde técnicas de afrontamiento a diferentes niveles -que incluyen
modificaciones a nivel ambiental, fisiológico y cognitivo-conductual- hasta
cambios de "seteos" mentales que nos permitan ver en esto que nos
pasa es una oportunidad y encontrar en ello un sentido, un propósito.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">El disfrutar de las pequeñas
cosas, el mirar lo que sucede con perspectiva, el mindfulness y la meditación,
son algunas de las herramientas que han mostrado ser efectivas en generar una
barrera protectora frente al estrés, que en este momento es imperativo
enfrentar. Para que esta cara de la pandemia no nos tome por sorpresa se han
generado alianzas estratégicas que buscan brindar un abordaje holístico, con
bases científicas y experiencia de campo, con una mirada humana y profesional
pero también centrada en el conocimiento de la compleja e invaluable mente.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">Después de todo, éste es el
mayor capital con el que cuentan las personas, las familias y desde ya las
organizaciones. Y es una ecuación, en la que todos salimos ganadores en el
largo plazo. Este es el momento más importante para cuidar a las personas y en
el que todos deben mostrar la capacidad de responder con humanidad,
sensibilidad y auténtica grandeza.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">Autores: María Roca es
Coordinadora Científica de la Fundación INECO y Alejandro Melamed es Director
General de Humanize Consulting</span></div>
</div>
<div class="blogger-post-footer">Cursos a cargo del Dr. Alfredo Pérez Alfaro</div>Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3266388054591459785.post-55493084779811630172019-11-13T02:43:00.001-08:002019-11-13T02:43:56.565-08:00ESTRATEGIAS EMPRESARIAS: LA CIENCIA FICCIÓN EN LOS NEGOCIOS<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
<br />
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Varias empresas y
organizaciones recurren a las visiones sobre el futuro para sus
planificaciones; la diferencia entre escritores y futuristas<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Laura Marajofsky. 10 de
noviembre de 2019<span style="mso-spacerun: yes;"> </span><o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">La idea de que la ciencia
ficción como género ha servido para anticipar sucesos y dar forma a posibles
escenarios del futuro no es nueva. De hecho, se les suele dar crédito a autores
como H.G. Wells ( La Guerra de los Mundos) o incluso a series como Star Trek,
al decir que son expresiones capaces de predecir fenómenos y tecnologías.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Si bien esta selección, o
cherry picking, de sucesos de este género deja afuera todo lo que no cumple con
la premisa de haber acertado con predicciones, lo cierto es que, como dicen
muchos especialistas, tendemos a asumir que la ciencia ficción nos habla solo
sobre mundos futuros, cuando en realidad es un género más referido a nuestro
presente. Valga la conocida anécdota de que el hito literario del escritor
George Orwell, 1984, es en verdad sobre 1948, el año en el que el autor
concluyó la obra.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Lo que quizá sorprenda ahora
es el modo en que distintas organizaciones y empresas recurren a la ciencia
ficción para anticipar escenarios y asesorarse en materia de negocios. Utilizan
la ficción especulativa para inspirar cambios culturales, para motivar a los
empleados y hasta para vender productos. Empresas como Visa, Ford, Pepsi y Samsung
se suben a la movida del corporate visioning (pensar cómo se ve la compañía a
futuro). Pero ¿en qué consiste esta técnica?, ¿qué resultados es posibles
esperar?, ¿quiénes la desarrollan?<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">La tendencia viene desde hace
al menos un par de años, cuando algunas firmas como SciFutures empezaron a
ofrecer estos servicios. ¿Cómo serán los escenarios que los gobiernos o las
corporaciones deberán enfrentar en 2050? Crisis medioambiental, inestabilidad
geopolítica, avance corporativo sobre las libertades civiles y sociedades
vigiladas son algunos de los factores de panoramas próximos que muchos
escritores consideran, sean mundos completamente distópicos o no tan alejados
de la realidad que hoy nos toca vivir. Aunque según ejecutivos de la compañía,
la mayoría de los clientes prefieren finales felices en sus narrativas, los
desenlaces más pesimistas son aceptados cuando se propone, al menos, una
estrategia comercial o un plan de acción para intentar evitarlos. No es
sorprendente que una de las áreas desde las que más se demandan escenarios
apocalípticos es la de la actividad militar.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Muchas de estas consultoras
funcionan con redes de escritores de ciencia ficción, algunos más conocidos que
otros, que customizan relatos ya sea para ponencias, para hacer testeos de productos
o inclusive para motivar cambios organizacionales.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Por ejemplo, al escritor Tim
Maughan, autor de la novela Infinite Detail: A Novel, le encargaron pensar un
futuro con los diversos desafíos ambientales que se enfrentarán de acá a 30
años. Maughan cuenta en un artículo reciente de la revista de tecnocultura
Wired, que imaginó una serie de viñetas de cómo sería el viaje al trabajo de
distintas personas según la zona del planeta y las problemáticas climáticas
locales. En la hipótesis, algunos todavía siguen usando el transporte público,
otros van en bicicleta y otros tienen que caminar. ¿El cliente? Arup, una
empresa que hace consultoría y desarrollo para ciudades. A no confundir: las
ideas del autor están basadas en ficción y no en datos. Sin embargo, esto no
significa que carezcan de valor o de utilidad para sus clientes.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Diferentes usos<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Cada compañía usa estos
insumos de distintas maneras. En algunos casos se trata de temas o
problemáticas que ya vienen investigando y respaldando con data dura en
sondeos; en otros casos, la estrategia se usa para hacer brainstorming y
testear posibles ideas y productos.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Una de las cosas que los
escritores suelen valorar más que la ganancia obtenida por estos trabajos -que
suelen hacer freelance para firmas como SciFutures- es poder influenciar en
distintos niveles a organizaciones. Así lo relataba Ken Liu, autor premiado de
la novela The Three-Body Problem al New Yorker: "El dinero [que se gana]
no es tanto, pero tenés la oportunidad de darle forma e impactar el desarrollo
de una tecnología que te importe y, como mínimo, a tu historia la va a leer
algún ejecutivo que puede decidir si invertir".<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Entre las empresas que
recurrieron a la ciencia ficción hay casos bastante difundidos como el de Price
Waterhouse Cooper, que sacó una guía sobre el tema. También prestigiosas
revistas y publicaciones de negocios, como el Harvard Business Review, han
sacado notas sobre el tema, explicando por qué más líderes deberían usar la
ciencia ficción.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Las corporaciones no son las
únicas que buscan estas herramientas y metodologías. También se han filtrado a
los ámbitos estatales. Y hay think tank y ONG que recurren a ellas.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">¿Cuán calificados están los
escritores de ciencia ficción para hacer consultoría en negocios o políticas
públicas? Eso es materia de discusión, pero es clave aclarar que la mayor
utilidad del sci-fi no es predictiva -nadie sería tan ingenuo de pensar eso o
de gastar miles de dólares y apostar todo a un relato ficcional-, sino que opera
como un dispositivo para dar perspectiva, reconnotar el mundo y explorar ideas
que de otra forma tal vez no se nos ocurrirían. Cuestionar las creencias y los
escenarios presentes es otra meta principal del corporate visioning con ciencia
ficción.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Debe diferenciarse a un
escritor de ciencia ficción de un futurista. La del futurismo es una rama en
avance, que se especializa en mirar hacia adelante y brindar asesoramiento, que
incluye expertos de otros campos como analistas estratégicos y de planificación
operativa y especialistas en big data, por citar algunos casos.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Futurista es alguien que
predice tendencias futuras, modos de operación y formas de ser. Por lo general,
los futuristas desarrollan sus predicciones con ventanas de 10 a 15 años en
adelante, empleando técnicas de planeamiento de escenarios, escaneo ambiental,
big data, método Delphi y otras tecnologías.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;">Existen muchas organizaciones
como The World Future Society o la Association of Professional Futurists que
vienen prestando estos servicios hace tiempo. Una distinción crucial es que
mientras los escritores del género de ciencia ficción se abocan al
worldbuilding (idear y construir mundos narrativos), los futuristas contemplan
toda una gama de disciplinas que toman datos duros para hacer proyecciones.</span></div>
</div>
<div class="blogger-post-footer">Cursos a cargo del Dr. Alfredo Pérez Alfaro</div>Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3266388054591459785.post-18731014127809394342019-10-27T06:39:00.000-07:002020-02-14T05:54:22.309-08:00EMPRESAS FAMILIARES. CÓMO TRASCENDER EL LEGADO, PROFESIONALIZAR LA FIRMA Y CONSTRUIR FUTURO<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
<br />
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">Gastón y Tito Loizeau (El
Capitán Deli Theatre), José Del Rio (LA NACION), Claudia Álvarez Argüelles y Matías
Basanta Álvarez (Álvarez Argüelles Hoteles) </span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">Fuente: LA NACION - Crédito: Fabián
Malavolta<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;"><br /></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">Más de 20 especialistas,
ejecutivos y emprendedores hablaron sobre los desafíos que debe enfrentar una
compañía para sobrevivir a su fundador y crecer a lo largo de las generaciones<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">Lucila Lopardo. 22 de
septiembre de 2019<span style="mso-spacerun: yes;"> </span><o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">En la Argentina, según datos
del Ministerio de Producción y Trabajo de la Nación, más del 90% de las
empresas son pymes y la gran mayoría nació en el seno de una familia. Pero esa
característica no se da solo en las pequeñas y medianas empresas: grandes
firmas "multilocales" y grupos empresarios también surgieron de un
emprendimiento familiar que ya traspasó (o espera hacerlo) de generación en generación.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">Sin embargo, esta realidad
representa desafíos a nivel local, sobre todo por los vaivenes políticos y
económicos, pero también a nivel internacional. Según un informe de la firma
EY, en términos globales se cumple la regla 30.10.3, que dice que del universo
de empresas familiares solo el 30% sobrevive a la segunda generación, el 10% a
la tercera generación y solo el 3% perdura más allá de ese punto. Dados estos
parámetros, ¿cómo es que las empresas locales pudieron trascender?<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">La cuestión se analizó en la
tercera edición de "Family Business", un encuentro organizado por LA
NACION que se realizó el miércoles 11 de septiembre en el auditorio del Museo
de Arte Latinoamericano de Buenos Aires (Malba). Allí, referentes de grandes
firmas, pymes y emprendedores contaron las claves de su éxito.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">El primer panel fue
protagonizado por Fernando Paci, socio de EY Argentina, quien, en diálogo con
José Del Rio, secretario general de Redacción del diario, detalló el marco en
el que se mueven las empresas familiares. En primer lugar, dijo que una de las
principales ventajas está en la agilidad para la toma de decisiones. "La
empresa familiar no tiene la burocracia típica de las otras compañías",
definió. En segundo lugar, habló de la mirada a largo plazo, un punto que en estas
firmas se mantiene en su esencia, más allá de cualquier coyuntura. En tercer
lugar, Paci dijo que tienen a favor el autoconocimiento, es decir, el hecho de
que tal vez la segunda o la tercera generación de la familia vivió la
experiencia de la empresa desde la niñez, por lo que conocen a la perfección la
cultura, la idiosincrasia y lo que pasa en cada sector.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">Sobre la transformación
digital en estas empresas, Paci sostuvo que en la encuesta global de EY de hace
tres años solo un 10% de las empresas familiares se mostraba interesada en la
inversión en inteligencia artificial, mientras que hoy ese porcentaje asciende
al 70%. Otro de los tópicos que interpela a las familias es la sucesión y la
mentalidad de las nuevas generaciones. "Un factor clave, desde nuestra
experiencia con clientes, es la planificación a largo plazo. Se tiene que
incluir una definición de quiénes son los candidatos, el entrenamiento que
tienen que tener y, dentro de ese plan, la inclusión de personas que van a
rodear al líder", describió.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">Sobre la figura del dueño al
que le cuesta soltar la empresa, Paci dijo que, en esos casos, los protocolos
cobran mayor sentido, dado que no solo se puede determinar la sucesión sino
también el relevo de tareas y decisiones. Respecto del ingreso de líderes que
no pertenezcan a la familia, el consultor citó el Global Index que elabora EY,
que incluye a las 500 firmas que más facturan en el mundo, de las cuales solo
el 27% están lideradas por familiares, mientras que alrededor de 70% está
comandadas por un management profesional.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">1 La profesionalización<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">Para muchos dueños,
profesionalizar implica aprender a delegar y encontrar a las personas indicadas
para hacer las tareas. Inés Berton, broker y blender y creadora de Tealosophy y
Chamana fue parte del encuentro. La perfumista especializada en cosechas de té
contó que una de las personas que más la ayudó al principio fue su hermana y
que hoy trabaja con ella su sobrino de 18 años. "El primer punto consiste
en ser sincero con uno y preguntarse: si no fuese mi hermana o si no fuese mi
sobrino, ¿tendría ese puesto?", reflexionó Berton, para quien la clave
está en entender el motivo de la integración de un familiar al proyecto.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">Tealosophy nació con una
inversión de US$132 en pleno 2001. En esa época su hermana la ayudaba a llenar
las bolsitas con los blends y, a medida que crecía la demanda, se sumaban
amigas y amigas de amigas. Para Berton, el éxito de los negocios se basa en su
ADN, es decir, en entender desde el principio qué se quiere, dónde y de qué manera.
"Yo soy perfumista especializada en té y hoy siento que hay cosas del
manejo del negocio que me quedan grandes. Debería ser directora creativa y
tener un management. Hay que saber dejar el ego de lado, eso es algo
sano", destacó.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">Fernando Storchi, CEO y
fundador de la cadena de gimnasios Megatlon, atravesó el momento de
profesionalización del manejo de su emprendimiento hace diez años. Actualmente,
a 27 años de su fundación, el grupo está compuesto por 33 clubes Megatlon y 8
sedes bajo la marca Fiter, la cadena de gimnasios que lidera un segmento para
todos los presupuestos. Además, tiene 10 sedes corporativas.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">"Me di cuenta de que
tenía que empezar a delegar la operación a alguien que la ordene. Antes, yo
decidía quién era el gerente y el coordinador de cada sede. Desde hace diez
años se incorporó un ejecutivo que tenía la experiencia de haber trabajado en
una cadena de gimnasios en Estados Unidos y, entonces, yo me corrí",
describió. Y aclaró que para que este proceso sea exitoso es fundamental la confianza.
"Tengo un liderazgo basado en la confianza. Trato de no meterme y dejar
que se equivoquen. Es un proceso", reconoció.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">Mauro Bono es fundador y
presidente de Savant Pharm, laboratorio dedicado a la producción y
comercialización de medicamentos que creó a los 22 años, antes de graduarse
como farmacéutico, con el dinero de su madre y en la casa de sus abuelos. Hace
seis años, Bono se dio cuenta de que estaba llegando a un evento laboral y no
sabía de qué se trataba, por el exceso de trabajo y tareas.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">"Son señales externas de
que algo está mal", reconoció. En ese momento decidió poner un gerente
general a cargo de lo operativo y él pasó a ser el presidente de la firma.
"Esta posición te obliga a ocupar un rol distinto, a tener una mirada
desde afuera", dijo. Y consideró que "delegar en exceso es malo y
estar muy sobre las cosas, también". "Tenemos una buena planificación
estratégica y eso da ventajas competitivas, con una hoja de ruta clara sobre
qué es lo que tenemos que hacer. Eso da un enorme empowerment a los
equipos", aseguró.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">El corredor y empresario
Nelson "Chiqui" García contó que comenzó a trabajar con su padre a
los 16 años. Sin embargo, un año después decidió continuar por su cuenta.
Empezó con una estación de servicio y luego se expandió para trabajar con
productores del agro. García dio detalles de la relación que mantenía con su
padre y que luego sostuvo con su mujer y sus hijos. Por ejemplo, contó que,
consciente del peligro que implicaban las carreras, siempre dejaba una hoja de
ruta para que la familia supiera qué hacer. "La idea era que quedara claro
qué hacer y qué cosas no se podían seguir. No quería dejarle un problema a mi
familia", contó.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">2 Generar espacio para innovar<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">Una vez que se genera la
profesionalización del management y de los procesos, ¿cómo se puede hacer para
innovar sin perder la esencia familiar? Martina Rua, periodista especializada
en tecnología e innovación, afirmó que innovar no consiste solo en sumar nuevas
tecnologías como inteligencia artificial o robots, sino en pensar los procesos
y los problemas de todos los días con una mirada nueva y ver cómo encararlos de
otra manera. "Pero hay 'criptonitas' contra la innovación, que es un
proceso complejo, porque es incómodo salir del statu quo", reconoció Rua.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">Entre estas
"criptonitas" se destacan la fijación funcional, que no permite mirar
las cosas de manera nueva o con mirada de aprendiz; la dificultad de
desaprender, punto este último que se destaca como una de las habilidades del
futuro; la burocracia y el juego de la jerarquía; y el "solucionismo"
tecnológico, que consiste en pensar que innovar es solo "meter"
tecnología a los procesos.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">Ante estas amenazas, Rua dijo
que una de las soluciones está en tomarse el tiempo para explorar. "La
explotación nos aleja de tener una mirada innovadora. Es importante tener
tiempo para explorar y para eso se necesita tener tiempo físico y mental",
sostuvo. Y contó que en Disney se habla de "alimentar a la bestia y cuidar
a los bebés feos; se trata de permitir la exploración y salir del statu
quo", argumentó.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">Otro de los elementos
necesarios para mejorar y crear nuevos procesos son el mindset digital y la adaptabilidad,
es decir, la capacidad de adaptación al cambio. "Aunque parezca un cliché,
los clientes eligen a aquellos que trabajan con pasión. ¿Cuánto tiempo se
invierte en saber la historia que están contando?", remató.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">3 Desafíos de la gestión<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">En un panel moderado por Carla
Quiroga, periodista de LA NACION, Guillermo Perkins, director Académico del
Centro de Empresas Familiares del IAE; Ariel Becher, socio de EY Argentina; y
Carlos Enriquez, cofundador y CEO de Vista Alegre, contaron cuáles son los principales
desafíos que se viven hoy en las empresas familiares. Enriquez habló de su
experiencia en primera persona. Siendo parte de la tercera generación de
emprendedores en el rubro frutícola (se desarrolló profesionalmente como
gerente de Operaciones y director en la empresa familiar Moño Azul), decidió
salir de la firma. "Sentía un vacío, había dado todo y quería nuevos
desafíos. Sentía que el traspaso generacional no se iba dando. Fue una decisión
difícil; mi padre y mis tíos me dijeron que estaba loco", reconoció. De
allí pasó a una posición más corporativa, entre 2005 y 2010, en Salentein Food,
y en 2012 nació Vista Alegre, empresa productora de cerezas que fundó junto a
Alfredo Poli, en Neuquén, con el objetivo de exportar a Asia, Europa y Estados
Unidos.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">Enriquez destaca la
concreción, por parte del Gobierno, del acuerdo fitosanitario con China, que se
firmó en cuatro meses mientras que, según dijo el emprendedor, a Chile le había
llevado cuatro años de negociaciones. "Hoy, la mitad de los mails son de
chinos que quieren cerezas. Estas son las oportunidades que uno quiere
transmitir" que existen, destacó.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">El comercio exterior desvela a
la mayoría de las firmas locales que quieren salir al mundo, pero lo cierto es
que el principal problema que enfrentan las empresas es el peso de los
impuestos. Becher, que es contador público, contó que el trabajo con
emprendedores lo llevó a enfocarse en este tipo de firmas. "Tratamos de
educar a las empresas para que encaren la mirada fiscal lo antes posible. Una
mala decisión impositiva hoy puede ser costosa más adelante", argumentó.
En este sentido, dijo que la mirada fiscal no debe ser entendida desde el lado
de "cómo evadir", sino desde la visión de cómo llevar adelante una
gestión de manera correcta y bien pensada para el largo plazo.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">Perkins, que trabaja como
consultor de empresas familiares desde hace más de 30 años, consideró que
"las problemáticas no se repiten, porque cada familia es única e
irrepetible y vive el proceso una sola vez". Agregó que siempre hay
preocupaciones referidas a determinados momentos, como el la sucesión.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">Para el consultor, el éxito en
una empresa familiar es subjetivo. Pero, de todas maneras, marcó tres señales:
"Una empresa familiar es exitosa si permite generar dinero, si la familia
dueña es feliz gracias a tenerla y si las personas que la componen se realizan
personalmente".<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">4 Mujeres al mando<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">Los informes de EY revelan
que, a nivel global, el 4% de los CEO de empresas familiares son mujeres. De
ese porcentaje, el 5% proviene de la familia. En un panel moderado por Ignacio
Federico, periodista de LA NACION, Rosana Negrini, presidente de Agrometal, y
María Eugenia Prado, directora administrativa y financiera Transporte Fríos del
Norte, contaron su historia y su experiencia al mando de las empresas.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">Negrini se hizo cargo de la
firma de sembradoras en el año 2000, cuando su padre falleció. Agrometal ya
cumplió 70 años en el mercado, cotiza en bolsa desde 1960 y, actualmente, la
familia posee el 56% de la firma. Trabajan allí 350 personas y se fabrican 400
sembradoras al año.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">Como "hermana del
medio", Negrini siempre sintió la presión de demostrar que era capaz.
"Después de ser madre me di cuenta de que no era así. Pensé en ser médica,
pero luego me di cuenta de que quería estar al lado de mi padre en la empresa y
estudié para ser contadora", contó. Aclaró que tuvo mérito, dado que a su
hermana mayor y a su hermano menor tampoco les interesaba tomar el mando de la
firma.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">Una de las tareas de Negrini
fue poner en orden la sucesión familiar. Para esto, se armó un protocolo en el
cual se dispuso qué personas de la familia (según el tipo de vínculo) podrían
entrar a la empresa, siempre que tuvieran un currículum mejor al de cualquier
candidato. Y se decidió que esos familiares deberían comenzar en posiciones
laborales junior.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">Transporte Fríos del Norte
está comandada por las tres hermanas Prado. María Eugenia explicó que, al haber
estudiado cosas distintas, cada una tomó una posición diferente. Mientras que
ella se ocupa de lo administrativo y financiero, otra de sus hermanas tiene a
su cargo el área comercial y, la tercera, ingeniera, todo el mantenimiento.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">Las hermanas llegaron a la
compañía en un momento clave, cuando el mercado necesitaba una
profesionalización. "No bastaba con la experiencia de papá, que se subió
por primera vez a un camión a los 14 años. Hacía falta aportar conocimiento y
otras herramientas que él no tenía. Al principio se mostró reacio a compartir
las decisiones, pero después se dio cuenta de que era algo fundamental",
explicó.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">Prado reconoció que en los
comienzos sintió prejuicios tanto de los camioneros -tiene una flota de 100
camiones- como de clientes y proveedores. "Llegábamos a una reunión y nos
preguntaban a qué hora iba a llegar nuestro papá. Eso fue al principio, después
fue cambiando. Ellos creían que no sabíamos nada y hoy pasa al revés, prefieren
negociar con nosotras", destacó.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">5 Familia y talento<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">Andrés Hatum, PhD de la
Universidad de Warwick (UK) y profesor de Management y Organización de la
Escuela de Negocios de la Universidad Torcuato Di Tella, habló de los distintos
perfiles de fundadores que se pueden ver en las empresas familiares. El primero
de ellos es "el rey", al que definió como la persona que quiere
controlar todo. "Le encanta el control y si sale de control se convierte
en un Hulk", afirmó.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">En segundo lugar, mencionó el
perfil del "millonario", al que definió como el que decide que la
empresa puede crecer mucho y no quiere relegar lugares en el mercado. En tercer
lugar, Hatum habló de "el pulpo negro", es decir, el dueño insufrible
para sus hijos, el que complica la vida familiar, porque no sabe darles un
lugar y empieza a generar momentos críticos, como la profesionalización y la
sucesión. "Ambos procesos son difíciles para el dueño, porque cuando tenés
un bebé no lo querés soltar", explicó el académico.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">Hatum llamó a los presentes a
evitar una guerra entre hijos y profesionales. "Los profesionales se
frustran mucho, porque a la posibilidad de seguir creciendo dentro de una
empresa familiar muchas veces la tapa la propia familia", sostuvo. Aclaró
que, a pesar de que el protocolo es una de las herramientas más utilizadas, su
implementación depende del acuerdo familiar que haya detrás.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">En tanto, Sofía Terrile,
periodista de LA NACION especializada en cultura millennial, habló de cómo
estos acuerdos y herencias familiares influyen en las celebrities y de qué se
puede aprender de las familias más famosas del mundo y de la Argentina. Terrile
citó los casos de la familia Kardashian, que saltó a la fama gracias al reality
show Keeping up with the Kardashians. Para Terrile, una de las lecciones que
deja esta familia es que el negocio mata el ego. "Ellas están unidas hacia
el exterior, porque el negocio vale", apuntó. También habló del caso de
Scarlett Johansson y su madre, Melanie Sloan, quien trabajó como manager de la
actriz hasta que ella misma la despidió ¿La lección? "No temer ser impíos
y preservar el sombrero profesional", argumentó Terrile.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">La tercera lección fue
"preparar bien la sucesión" y, para eso, mencionó el caso de Marley y
su hijo Mirko, quien ya es una estrella en las redes sociales. Por último,
habló del caso local de la familia Spinetta, desde Luis Alberto hasta su hijo
Dante y su hija Vida, de 15 años. "En este caso el apellido no es un ancla,
cada generación tiene su voz y su estilo a la hora de aportar a la
cultura", concluyó.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">6 De padres e hijos<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">Historias distintas, pero con
un denominador común: hijos que quieren continuar con el legado familiar y
buscan aprender de sus padres. De esto se tratan los dos casos sobre los que se
habló en el panel moderado por José Del Rio. Por un lado, Claudia Álvarez
Argüelles, vicepresidente y CEO de Álvarez Argüelles Hoteles, y Matías Basanta
Álvarez, director ejecutivo de la firma, contaron cómo fue la llegada del
sucesor a la empresa. "Tuve la posibilidad no solo de trabajar con mi
mamá, sino también de hacerlo con mi abuela durante los primeros años. Tuve la
suerte de tener una buena educación formal, pero el máster empezó cuando
comencé a trabajar con ellas", aseguró Basanta Álvarez, quien pasó por
todas las posiciones de un hotel: estuvo en el depósito, de telefonista y
también de bellboy.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">Claudia aseguró que disfruta
de trabajar con su hijo por la interacción permanente y por su visión crítica.
"Construimos diálogos muy novedosos y profundos, pero lo que me interesa
es que sea feliz y pueda ser una persona desarrollada", aseguró.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">Del otro lado, el emprendedor
Tito Loizeau y su hijo Gastón hablaron de El Capitán Deli Theatre, el
restaurante temático de cine que abrieron en Norcenter y que los une como
socios. El espacio recrea un teatro de Los Ángeles de los años 30. "De mi
papá aprendí que todo lo que hagas se tiene que hacer al 100%, no solo un
emprendimiento, todo. Lo veo en cada cosa que hace", sostuvo Gastón.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">Por su parte, Tito confesó que
la idea del proyecto surgió hablando en las comidas familiares y que,
finalmente, de tanto entusiasmo, le dijo a su hijo que si lo llevaban a cabo él
tenía que comprometerse. "Somos muy complementarios, yo tengo la visión
más global y él está en los detalles; es buenísimo. Los dos somos socios del
restaurante, él tiene sus acciones y esa es la relación que tenemos, somos
padre e hijo fundadores", subrayó.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">7 La transición<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">Moderados por la periodista
Carla Quiroga, Enrique G. Shaw, vicepresidente ejecutivo de Pinamar SA; Martín
Castelli, presidente de Blue Star Group; Kevin Kogan, director de Contenidos de
47 Street y de 47 Channel, y Lorena Medina, directora de Magma Music, contaron,
en primera persona, cómo fueron ganando lugar dentro de las firmas familiares
hasta llegar a posiciones de toma de decisiones.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">El primero en tomar la palabra
fue Kogan, quien contó que su intención de chico era ser periodista y, tras
trabajar en distintos medios, se abocó de lleno a la generación de contenidos
para la marca de indumentaria que crearon sus padres. "Tuve la suerte de
tener dos padres muy profesionales que me dejaron desarrollar ideas del mundo
digital hace ya ocho años", contó. Agregó que en ese momento decidieron
armar un espacio para producciones inhouse, para dejar de crear contenidos solo
para las temporadas otoño-invierno y primavera-verano, y ofrecer nuevas
propuestas durante todo el año. "Ahora mis papás se meten todo el día en
redes sociales, mi mamá me manda screenshots de publicaciones todo el
tiempo", bromeó Kogan.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">Por su parte, Shaw contó que
también trabajó en otras empresas antes de ingresar a la firma familiar, en la
cual es la cuarta generación. "También fui emprendedor, pero en la empresa
cada proyecto es un emprendimiento en el que hay que encontrar los recursos y a
la mejor gente para hacerlo", sostuvo. Pinamar SA tiene 80 años y allí
trabajan cinco integrantes de la familia, a los que suman quienes conforman el
directorio. Sobre el hecho de trabajar con su padre, Shaw dijo que él es quien
tiene "la voz de la experiencia" y que gracias a su profesión, la
ingeniería, se complementan al momento de pensar las obras.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">Castelli, quien lidera la
firma que posee las marcas Todomoda e Isadora, contó que llegaron a tener 850
locales en cinco países de la región de manera orgánica. Hoy, él y sus dos
hermanas forman parte del directorio, mientras que el resto de las posiciones
están ocupadas por profesionales que no pertenecen al grupo familiar. Castelli
contó que su papá comenzó a trabajar a los 14 como obrero en una fábrica.
"Tiene su experiencia, su fuerza, pero no la visión internaciona; cada tanto
viene a la oficina", destacó.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">Magma Music fabrica cuerdas
para instrumentos musicales. Al ser parte una familia de músicos, Medina
asegura que se "complementa muy bien" con sus padres y sus dos
hermanos. La firma se destacó por desarrollar cuerdas para instrumentos de
folklore de cada país, las cuales testean con músicos profesionales y
prestigiosos. "Eso fue lo que nos aportó ser una de las empresas con mayor
variedad de cuerdas para instrumentos", destacó Medina. Y afirmó que lo
que mantiene vivo el negocio es el hecho de que en su familia congenian muy
bien y trabajan en equipo.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">Padre e hijo, juntos a la par<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-family: "arial" , "helvetica" , sans-serif;">Máximo Cavazzani empezó con
una oficina en la fábrica textil que su padre, Daniel, aún posee en el barrio
porteño de Villa Urquiza. Años más tarde Etermax pasó de ser un emprendimiento
en una oficina a ocupar 5000 metros cuadrados con un equipo de más de 350
personas que continúa creciendo en el exterior, particularmente en Alemania,
Uruguay y México. En el cierre de "Family Business", padre e hijo
recordaron los comienzos de la empresa y hablaron de cómo se acompañan y
complementan en los negocios. Actualmente, Daniel se encarga de la
infraestructura de Etermax. "Tenemos una relación de confianza entre los
dos y cada uno se ocupa de cosas diferentes. El negocio en el que estamos está
contenido dentro de una empresa con necesidades, como la infraestructura y los
recursos humanos", apuntó Máximo. Por su parte, Daniel rememoró los
comienzos de su hijo, quien hoy se define como empresario, y contó cómo desde
muy chico pidió tomar clases de computación. Al momento de definirse entre sí,
Daniel dijo que su hijo es "hipertenaz" mientras que Max habló de la
humildad de su padre: "Es una persona que mira el mundo desde una posición
humilde", cerró.<o:p></o:p></span></div>
<br /></div>
<div class="blogger-post-footer">Cursos a cargo del Dr. Alfredo Pérez Alfaro</div>Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3266388054591459785.post-89973879462504597782017-01-26T14:25:00.002-08:002020-02-14T05:55:07.534-08:00Modelo Havanna: la Boston quiere llevar sus medialunas al mundo<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-size: 12pt;">La tradicional confitería marplatense busca expandirse a
nivel local e internacional siguiendo los pasos de la marca de alfajores</span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-size: 12.0pt; line-height: 115%;">Fueron nueve meses de negociaciones en estricto silencio. La
tradicional confitería marplatense Boston -reconocida por sus famosos
borrachitos, las medialunas y la pavita- fue adquirida por tres inversores (dos
hermanos argentinos y un austríaco) y planea una agresiva expansión. La meta -
aseguraron los nuevos dueños- es abrir 100 locales en los próximos cinco años,
entre la Argentina y otros mercados. La clave del negocio estará en el volumen.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-size: 12.0pt; line-height: 115%;">Pablo Lotero, fundador y socio de 360 Group, compañía
especializada en telecomunicaciones en América latina, su hermano Juan Manuel,
propietario de Xocolata, cadena marplatense de panadería y pastelería compuesta
por cinco tiendas, y Carl Schönfeldt, a cargo de un fondo con inversiones
hidroeléctricas en Chile y Austria, desembolsaron $ 6 millones en concepto de
marca, además de hacerse cargo de las deudas de la empresa, y planean invertir
otros $ 120 millones de acá a 2021.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-size: 12.0pt; line-height: 115%;">La imposibilidad de trasladar los costos a los precios de los
productos, sin bajar la calidad, dificultó la rentabilidad de la Boston en los
últimos tiempos. La empresa, fundada en 1958, era manejada por la segunda
generación familiar, a cargo de Osvaldo Amado. Al momento de concretarse la
operación, sus pasivos alcanzaban los $ 30 millones, de los cuales $ 10
millones eran deudas con el fisco.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-size: 12.0pt; line-height: 115%;">Los precios de los productos de la confitería entre marzo y
noviembre (cuando se concretó la venta) aumentaron sólo un 15%, mientras que la
inflación fue mayor en ese período. "Dentro de las propuestas que
recibimos estaba la de la Boston y nos llamó la atención la penetración del
producto y su calidad. Vimos que había potencial para llevar la marca a todo el
país, a Latinoamérica y Europa. Si bien la industria gastronómica está en un
momento complejo para nosotros es un tema de escala, lo que permitirá abaratar
costos", dijo a este medio Pablo Lotero.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-size: 12.0pt; line-height: 115%;">Xocolata se unificará con la Boston por lo que ahora la
confitería tendrá 10 locales, aunque serán muchos más en los próximos meses.
Entre marzo y mayo abrirán cuatro tiendas entre Capital Federal y Buenos Aires,
y a partir de allí empezará la expansión. De acuerdo con las proyecciones
abrirán otros 18 nuevos puntos de venta este año. "El proceso de
crecimiento de la marca será orgánico natural o por adquisición de otras
compañías", explicó Lotero y sostuvo que cualquier localidad con más de
100.000 habitantes podrá ser analizada como potencial lugar para instalar la
confitería allí.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-size: 12.0pt; line-height: 115%;">Aunque en una primera instancia habían rechazado ofrecer
franquicias, hasta que se hubiese consolidado el crecimiento y tuvieran mayor
control de la marca, los pedidos ya llegaron de lugares tan disimiles como
Japón, Hong Kong, Reino Unidos, México y España (un empresario habría pedido la
licencia para abrir ocho locales en Barcelona) y ahora no descartan aceptar
esas propuestas, siguiendo los pasos de otra marca "made in Mar del
Plata" como Havanna.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-size: 12.0pt; line-height: 115%;">La apuesta es tal que de cumplirse las expectativas de los
dueños superaría la velocidad de expansión, por ejemplo, de Starbucks en la
Argentina. El ejemplo sirve para graficar las dimensiones. Desde que se abrió
en 2008 el primer café de la cadena norteamericana en el país hasta la fecha se
instalaron 96 locales. Lotero afirmó que sus planes de desarrollo de la marca
son sólidos y no sólo expresiones de deseo. "Contamos con el
financiamiento para pasar de 10 a 100 locales, lo que implicaría elevar la
cantidad de empleados de los 150 actuales a 10.000", dijo.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span style="font-size: 12.0pt; line-height: 115%;">El optimismo también se refleja en los números. La
facturación anual de la Boston fue en 2016 de US$ 4 millones y este año los
nuevos dueños esperan cuadruplicar ese monto. Los productos se seguirán
elaborando íntegramente en Mar del Plata. "La Boston tiene una tradición
no sólo de productos, sino de fabricación, conservando una condición artesanal
que queremos llevar a todos lados", señaló Lotero, y agregó que están
iniciando un proceso de industrialización controlada preservando el concepto
original y llevándolo a un proceso congelado.<o:p></o:p></span></div>
<span style="font-size: 12pt; text-align: justify;">La Boston tiene otra particularidad: los mozos en promedio
llevan 25 años trabajando en el mismo lugar. Ocho empleados se jubilarán este
año -un elevado número si se tiene en cuenta el total- lo que refleja el
concepto de confitería familiar. Los ex dueños, aunque los números daban en
rojo en los últimos años, siempre se negaron a despedir. "Al punto tal, que
pese a desprenderse de la empresa, en el contrato introdujeron una cláusula
para que se auditen periódicamente la calidad de los productos", sostuvo
una fuente que tuvo acceso al contrato y que pidió que no sea revelado su
nombre. "La Boston era como su casa. Todavía están como en shock",
resumió una fuente allegada a la familia.</span></div>
<div class="blogger-post-footer">Cursos a cargo del Dr. Alfredo Pérez Alfaro</div>Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3266388054591459785.post-69261441338543459592016-12-11T14:38:00.000-08:002020-02-14T05:56:37.911-08:00Qué leer para no ser un ignorante del management<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-size: 12pt;">Hace
un par de meses me llamaron de una empresa y me reuní con su CEO. Una persona
sorprendentemente joven. Al terminar la entrevista, me saluda y me dice:
"Te doy este libro de regalo. A mí me inspiró. Tengo varios y siempre lo
regalo". Me tomé el tiempo de leerlo. Era cualquier cosa menos inspirador.
Al mes de la reunión, le escribo para contarle mi percepción del libro y me
dice: "Me despidieron". Habiendo leído el texto inspirador de ese
CEO, no me sorprendió que lo hubieran despedido.</span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-size: 12.0pt;">Pero
la anécdota me hizo reflexionar sobre los libros que ningún directivo puede
dejar de leer. Menciono algunos, pero probablemente sean muchos más los que
requieren lectura, inspiración y reflexión.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-size: 12.0pt;">La
Estrategia del Océano Azul, de Renée Mauborgne y W. Chan Kim, es uno de los
últimos aportes creativos para entender los modelos estratégicos. Y es crítico
para comprender cómo han hecho algunas compañías para crear nuevos escenarios
competitivos en espacios existentes de mercado.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-size: 12.0pt;">Michael
Porter no puede ser dejado de lado, ya que con sus libros Estrategia
Competitiva y Ventaja Competitiva cambió por mucho tiempo la forma de pensar en
la estrategia, la competencia y los mercados. Sus tres estrategias genéricas
-liderazgo en costos, diferenciación y segmentación, así como el modelo
conocido como "Diamante de Porter"- son indispensables para
comprender los movimientos de muchas empresas en el mercado.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-size: 12.0pt;">Estrategias
competitivas van acompañadas de innovación y creatividad. En este sentido, El
Dilema del Innovador, de Clayton Christensen, hace referencia a las
innovaciones disruptivas producto de las nuevas tecnologías y cómo estas dejan
afuera a muchas empresas que no son capaces de adaptarse a los cambios.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-size: 12.0pt;">El
trabajo del futuro. A nivel de la organización, Lynda Gratton, con su libro
Prepárate: El Futuro del Trabajo Está Aquí" (The Shift, en su versión
inglesa), presenta los puntos oscuros y las posibilidades del trabajo en las
organizaciones en un futuro no muy lejano. Gratton hace hincapié en que el
trabajo del mañana estará moldeado por la fragmentación, el aislamiento y la
exclusión; pero también generará colaboración y cocreación.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-size: 12.0pt;">Patrick
Lencioni, en su texto Las Cinco Disfunciones de un Equipo, permite a cualquier
directivo meterse dentro de una novela de management para entender los
problemas que acarrea el trabajo en equipo. Son cinco las disfuncionalidades
que son encaradas en el libro y que sirven para las tareas del día a día en
cualquier grupo de trabajo: la ausencia de confianza, el temor al conflicto, la
falta de compromiso, la falta de responsabilidad y, finalmente, la poca
atención a los resultados.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-size: 12.0pt;">Cómo
ser un mejor líder es una pregunta que todo ejecutivo (o aquel que quiera
serlo) debería realizarse. La respuesta no es del todo fácil y hay muchísimo
escrito al respecto. Teniendo en cuenta que además de conocimientos técnicos el
líder debe contar con capacidad de gestionar recursos y de interrelación
personal, el libro de Daniel Goleman La Inteligencia Emocional es un
acercamiento a las virtudes personales y a las competencias más soft que los
líderes deben cultivar.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-size: 12.0pt;">En
tanto, Warren Bennis y Peter Drucker delinearon la forma en que el líder debe
trabajar y manejar su agenda. Bennis, en su libro Convertirse en Líder,
establece las prioridades del trabajo del líder cuando dice que debe conocerse
a sí mismo y a su entorno, aprender a trabajar con el cambio y lograr la
confianza de sus seguidores.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-size: 12.0pt;">En
tanto, Drucker, en El Ejecutivo Efectivo, puntualiza que la agenda del líder
debe tener en cuenta lo siguiente: saber en qué invertir el tiempo, entender
cómo afecta al otro lo que uno hace, desarrollar fortalezas propias y de los
colaboradores, establecer prioridades y, finalmente, sistematizar la toma de
decisiones.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNoSpacing" style="text-align: justify;">
<span style="font-size: 12.0pt;">Si
después de leer toda esta bibliografía siguen confundidos respecto de sus
trabajos como líderes, les recomiendo Working Identities, de la autora Herminia
Ibarra, un libro ideal para repensar la carrera directiva.</span><br />
<span style="font-size: 12.0pt;">Prof. Andrés Hatum. UTDT</span></div>
</div>
<div class="blogger-post-footer">Cursos a cargo del Dr. Alfredo Pérez Alfaro</div>Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3266388054591459785.post-80516350995607070992016-10-25T12:35:00.003-07:002020-02-14T05:57:01.182-08:00El Marketing que se viene<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
<div class="MsoNormal">
Subastas de estados
emocionales. Escena uno, en un futuro cercano: el contacto vía voz con sistemas
de inteligencia artificial que intentarán vendernos cosas ya no tendrá un
timbre artificial y robótico, sino que imitará el tono de la voz a la que le
tengamos más confianza. Un algoritmo podrá, por ejemplo, buscar en YouTube un
video de nuestra madre o de nuestro padre hablando, y a partir de allí
construir un mensaje comercial que tenga más chances de ser exitoso. Escena
dos: una cadena de cafeterías le paga a Nintendo para que coloque un Pokémon de
los muy difíciles de conseguir justo en la entrada de sus locales, en un día de
frío y lluvia. Las probabilidades de entrar a consumir una bebida caliente
allí, con la satisfacción del Pokémon cazado, aumentan. Escena tres: en varios países del
mundo, el voto no es obligatorio. Un candidato con dinero para la campaña tiene
cada vez más recursos tecnológicos para inducir estados de ánimo y
comportamientos en las horas previas a la elección, en lugares donde hay alta
correlación entre asistencia y voto por un determinado partido. Por ejemplo,
arreglando para que una cadena emita ese día una maratón de una serie muy
popular, con instrumentos muy a medida de los gustos y las preferencias de cada
votante. "Cada experiencia que vivimos
impacta en nuestro estado de ánimo y comportamiento, y cada día que pasa, a
medida que el océano digital se vuelve el medio en el cual vivimos, es más
fácil controlar esas experiencias, optimizarlas, reconfigurarlas y
personalizarlas. La disponibilidad de esta caja de herramientas va a cambiar
radicalmente las prácticas de marketing en un futuro cercano", asegura
Marcelo Rinesi, científico de datos y tecnólogo, quien días atrás realizó una
presentación sobre "El futuro del marketing" en el Instituto Baikal. Rinesi
cruza la disponibilidad de ciertas tecnologías -particularmente, de las
vinculadas a la inteligencia artificial- con los modelos de negocios
hipotéticos para obtener rentabilidad de ellas. Cuando ambos caminos se cruzan,
crecen las probabilidades de ocurrencia. Por caso, Rinesi se imagina que pronto "todo lo que no rompa las
leyes de la física o de los mercados estará sujeto a una subasta digital, en la
que distintas marcas ofrecerán cada vez más dinero para generar distintos
estados de ánimo que induzcan una determinada decisión de consumo". Si una
compañía de música sabe que la nostalgia lleva a determinada persona a una
mayor propensión a comprar temas musicales, podrá acordar con la red social de
esa persona para que le muestre en primer lugar la foto de un hijo cuando era
bebe, o de una pareja con la cual se separó hace un tiempo. "El primer
paso que vemos hoy es que si estamos leyendo un artículo sobre una helada en
determinado lugar, aparezca un aviso de una marca de estufas. El segundo, que
ya es completamente factible, es inducirnos a leer sobre heladas, colocando
esos textos en lugares más destacados, o reforzando y visibilizando más los
párrafos sobre una neumonía de Hillary Clinton en una nota sobre las elecciones
en los Estados Unidos.Con el auge de Internet de las Cosas, la información sobre nuestros
hábitos y hasta estados fisiológicos crece exponencialmente. Según un reporte
de IDC de hace tres semanas, en 2020 habrá disponible en Internet información
por el equivalente a 44 zettabytes (un zettabyte es un 10 elevado a la 21). El
mayor salto se dará en categorías de datos sobre nuestro ciclo de vida con IoT
y en conversaciones en plataformas de chat que podrán ser analizados por
sistemas computacionales cognitivos. Hasta 2003, estima Deloitte, se generaron
dos exabytes de información. En 2011 se creó ese volumen en dos días, en 2020
se tardará diez minutos. Un reloj que suba <i>on</i>line nuestros signos
vitales podrá indicarle a una marca que no nos ofrezca nada en la hora
posterior a comer unas pastas, porque habrá menores chances de compra.
"Cada pedazo de información nuestra que tenga alguien está potencialmente
disponible para otro jugador que pueda hacer dinero con él", dice Rinesi. Uno
podría señalar que no hay nada demasiado nuevo: la publicidad desde sus inicios
tiene su componente de subliminalidad, en el sentido de convencer a los
consumidores de que hagan determinada compra sin que sientan que los están
presionando a hacerlo. Y también el marketing desde hace años presume de
conocer a los consumidores mejor que ellos mismos. La cadena Target en Estados
Unidos "sabe" cuando una mujer está embarazada antes de que se haga
el test, sólo por los cambios inconscientes en su patrón de consumo. Y ataca
con más promociones a personas a las que presume se están mudando o tuvieron un
bebe, porque en estos períodos de cambio es más probable que modifiquen sus
hábitos de consumo, explica Charles Duhigg en<i> El p</i>oder de los
hábitos. Lo
que provoca la disponibilidad de infinita información en Internet junto con los
avances en inteligencia artificial es un contexto en donde estos mecanismos
subliminales se potencial al extremo. Rinesi cree que los que tienen mayores
chances de dominar este nuevo mundo son los diseñados de <i>software</i> que
trabajan en la interfaz de la programación, el <i>hardware</i> y las
respuestas cognitivas. Hay un área que está desarrollando una particular
maestría en esta frontera: la de los desarrolladores de videogames. "En
este terreno, por ejemplo, es común armar grados de dificultad con una dinámica
de «elástico»: el juego «se deja» ganar alguna vez para aumentar nuestro
entusiasmo, pero luego se vuelve más difícil. Todo sin que nos demos cuenta,
para maximizar nuestro tiempo expuestos a ese programa." ¿Significará esto el final de la profesión de marketing más tradicional?
Rinesi remarca que la difusión de tecnologías funciona por "capas" y
no por sustitución: todavía hay telegramas o gente que anda a caballo. Seguirá
habiendo avisos tal como los conocemos, pero la parte del león de la demanda se
jugará en mecanismos más eficientes como los que se describieron anteriormente
en la nota. Una postura de
abogado del diablo en esta visión podría destacar que la tecnología sigue
siendo una herramienta, y que la creatividad y el conocimiento de las sutilezas
del comportamiento humano seguirán siendo el diferencial. Hoy Wunderman, la
agencia publicitaria con más empleados del país, tiene más expertos en
tecnología que creativos, pero su jefatura sigue siendo
"marketinera". Para Darío Straschnoy, socio de Carlos Baccetti en
Carlos y Darío, no hay mejor época en la historia que ésta para la creatividad,
porque es lo más difícil de reemplazar por máquinas. Al
fin y al cabo, el <i>expertise</i> con AI va bajando día a día su
demanda de conocimiento específico. Dos semanas atrás, durante la conferencia O
Reilly de Inteligencia Artificial en Nueva York, la firma Bonsai anunció que
consiguió seis millones de dólares para su proyecto de "democratizar"
esta tecnología: que no haya que ser un doctor en computación para entrar a
operar en este mundo. Deep Learning para todas y todos. Rinesi,
que también escribe cuentos de ciencia ficción, cree que hay riesgos de un
futuro distópico si "el modelo de negocios establece que las ventas se
maximizan con un estado emocional de miedo o de tristeza". Esto es, que
los incentivos de este nuevo mercado de consumo vayan en contra de la felicidad
agregada. Y que un hipotético subastador digital grite: "Angustia a la
una?, angustia a las dos?, angustia del consumidor X vendida a la marca Y para
que ésta tenga mayores probabilidades de vender su producto o servicio".<br />
<span style="border: none 1.0pt; color: #1e3344; padding: 0cm; text-decoration: none;"><a href="mailto:sebacampanario@gmail.com">sebacampanario@gmail.com</a></span></div>
</div>
<div class="blogger-post-footer">Cursos a cargo del Dr. Alfredo Pérez Alfaro</div>Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3266388054591459785.post-43178078143367092882016-07-16T12:19:00.002-07:002020-02-14T05:57:19.292-08:00Caso: Sam Steinberg y el autoservicio<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
<div class="MsoNormal" style="text-align: left;">
<div align="center" class="MsoNormal" style="text-align: center;">
<div style="text-align: left;">
<span style="font-family: "calibri" , sans-serif; font-size: 11pt; text-align: justify;">Examinemos el liderazgo
visionario a través de un estudio que siguió la conducta de un empresario
bastante visionario, durante un largo período.</span></div>
</div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="ES" style="font-family: "calibri" , sans-serif; font-size: 11pt;">Su compañía era
Steinberg’s, una cadena minorista que comenzó como una pequeña tienda de
comestibles en Montreal en 1917, y creció hasta facturar varios miles de
millones de dólares, la mayoría en operaciones de supermercado, durante el reinado
de 60 años de su líder.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="ES" style="font-family: "calibri" , sans-serif; font-size: 11pt;">En muchos sentidos,
Steinberg encaja bastante bien con el modelo empresarial. </span><span lang="ES-TRAD" style="font-family: "calibri" , sans-serif; font-size: 11pt;">Sam Steinberg, quien a los 11 años fue a
trabajar con su madre en aquella pequeña tienda y dos años después tomó la
decisión personal de expandirla, mantuvo un control formal absoluto de la firma (incluyendo cada acción
con derecho a voto) hasta el día de su muerte en 1978. También ejerció un
estrecho control directivo sobre sus principales decisiones, al menos hasta que
la firma empezó a diversificarse después de 1960, básicamente en otras formas
de comercio minorista.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="ES-TRAD" style="font-family: "calibri" , sans-serif; font-size: 11pt;">En términos del “golpe audaz” del empresario que
menciona Cole, en Steinberg’s solo vimos dos reorientaciones estratégicas de
importancia en los 60 años: una movida hacia el autoservicio en los ’30, y otra
hacia el negocio de los centros comerciales en los ’50. Pero estos golpes no
fueron tan audaces, ya que fueron sometidos a una euvna dosis de pruebas. La
historia del pasaje al autoservicio es indicativa.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="ES-TRAD" style="font-family: "calibri" , sans-serif; font-size: 11pt;">En 1933, una de las ocho tiendas de la compañía
comenzó a andar mal e incurrió en “pérdidas inaceptables” según lo expresado por su dueño (125 dólares
a la semana). Sam Steinberg cerró la tienda un viernes por la noche, la
convirtió en un autoservicio, concepto nuevo en aquella época, le cambió el
nombre, redujo los precios entre un 15% y un 20%, imprimió volantes que
repartió por todos los buzones del vecindario y volvió a abrir las puertas el
lunes por <st1:personname productid="la mañana. Eso" w:st="on">la mañana. Eso</st1:personname>
es un cambio estratégico!<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="ES-TRAD" style="font-family: "calibri" , sans-serif; font-size: 11pt;">Pero solo cuando estos cambios demostraron tener
éxito, Steinberg transformó las otras siete tiendas. A partir de entonces no
dejaron de crecer. Por lo tanto, “audacia controlada” sería una mejor
expresión. Las ideas fueron audaces, la ejecución cautelosa. San Steinberg pudo
haberse conformado con cerrar aquella única tienda que producía pérdidas. En
lugar de ello la utilizó para crear una nueva visión, la cual fue probada antes
de dar el salto.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="ES-TRAD" style="font-family: "calibri" , sans-serif; font-size: 11pt;">Algo absolutamente central para esta condición
empresarial fue un conocimiento íntimo y detallado del negocio. El líder como
estratega convencional – el así llamado arquitecto de la estrategia – parece
sentarse sobre un pedestal, recibiendo dotes que utiliza para formar
estrategias que, según se supone, deberán ser aplicadas por otros. Pero la
historia de Steinberg desmiente esa imagen. Decía: “nadie conocía el negocio de
los comestibles como nosotros. Todo tiene que ver con lo que uno conoce”. Y
agregaba: “yo sabía sobre mercaderías, costos, ventas, clientes, yo sabía sobre
todo... y transmití todos mis conocimientos, no dejé nunca de enseñarle a mi
gente. Esa fue la ventaja que tuvimos. Ellos (la competencia) no podían
tocarnos”.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="ES-TRAD" style="font-family: "calibri" , sans-serif; font-size: 11pt;">Tanta concentración de conocimientos puede resultar
increíblemente efectiva (no hay que convencer a ningún analista ni a ningún
directivo sentado en una oficina distante), siempre y cuando el negocio sea lo
bastante simple como para ser abarcado en una sola cabeza. De este modo los
movimientos pueden ser rápidos y bien dirigidos. Es por eso que la condición
empresarial se encuentra en el centro de tantos de los éxitos corporativos más
gloriosos. <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="ES-TRAD" style="font-family: "calibri" , sans-serif; font-size: 11pt;">Pero en su fortaleza se oculta su debilidad. Las
metáforas y danzas son difíciles de mantener tras la partida del líder (o
cuando este simplemente pierde su energía). Entonces es posible que deba
hacerse cargo otra clase de conducción, si es que se puede. Cuando Sam
Steinberg murió, sus hijas heredaron el control de las acciones con derecho a
voto. Riñeron entre ellas, y vendieron la compañía a un operador financiero sin
ninguna experiencia en el negocio de los supermercados. La firma fue a la
quiebra.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal">
<span lang="ES-TRAD" style="font-family: "calibri" , sans-serif; font-size: 11pt;"> </span><span style="font-family: "calibri" , sans-serif; font-size: 11pt;"> </span></div>
<div class="MsoNormal">
<b><i><span lang="PT-BR" style="font-family: "calibri" , sans-serif; font-size: 11pt;">(*) Caso citado por Henry Mintzberg. </span></i></b><b><i><span lang="ES-TRAD" style="font-family: "calibri" , sans-serif; font-size: 11pt;">Safari a <st1:personname productid="la estrategia. Granica." w:st="on">la estrategia. Granica.</st1:personname><o:p></o:p></span></i></b></div>
<br />
<div class="MsoNormal">
<br /></div>
</div>
</div>
</div>
<div class="blogger-post-footer">Cursos a cargo del Dr. Alfredo Pérez Alfaro</div>Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3266388054591459785.post-36099116427371778692016-07-16T12:13:00.005-07:002020-02-14T05:57:34.798-08:00Caso: Carly Fiorina en Hewlett Packard<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
<div class="MsoNormal" style="text-align: left;">
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span lang="ES" style="font-family: "calibri" , sans-serif; font-size: 11pt;">“Algún día se escribirán libros sobre lo que estamos haciendo¨,
declaró Carly Fiorina en 1999, poco después de asumir la presidencia ejecutiva
de Hewlett Packard. Por primera vez, una persona no perteneciente a las filas
del gigante de la alta tecnología había sido seleccionada para conducirlo. Su
mandato estratégico y operativo: insuflar nueva savia en la orgullosa pero
envejecida compañía, y ejecutar con éxito una de las transformaciones de
negocios más audaces de todos los tiempos.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span lang="ES" style="font-family: "calibri" , sans-serif; font-size: 11pt;">En los últimos años, el trabajo de Fiorina en HP se ha convertido
en un caso de estudio, en muchos sentidos. Desde el principio, la nueva jefa
parecía dictar una clase maestra sobre liderazgo, cómo ganar aliados y tomar
medidas para que HP fuera más ágil, más confiable y más atractiva. <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span lang="ES" style="font-family: "calibri" , sans-serif; font-size: 11pt;">Hasta que los vientos de la economía cambiaron y algunas de sus
apuestas más audaces se volvieron en su contra. Fiorina fue de nuevo modelo,
pero esta vez de soberbia e insensibilidad a la arraigada cultura de la
compañía. Luego llevó a cabo la adquisición de Compaq Computer Corp., el gran
rival de HP, en u$s 20.000 millones, pese a la feroz resistencia que enfrentó. <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span lang="ES" style="font-family: "calibri" , sans-serif; font-size: 11pt;">Una jugada estratégica plena de lecciones sobre manejo de crisis y
el cambiante futuro del sector de la alta tecnología. Durante todo el proceso,
desde su sillón de presidenta ejecutiva, Fiorina compitió en una industria que
hace altas apuestas, lideró una compañía venerable y trabajó en el intenso
ambiente de Silicon Valley, todo ello con el escrutinio adicional de que es
objeto una mujer en la cima del poder.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span lang="ES" style="font-family: "calibri" , sans-serif; font-size: 11pt;">Ni bien asumió el puesto en HP; Fiorina siguió el credo del recién
llegado que tanto le había servido durante más de una década. Salió a la caza
de buenas ideas enterradas en la burocracia. Mientras detectaba las prácticas
incorrectas que podían suspenderse de inmediato. Declaró la guerra a la
confusión de marcas, señalando que una profusión de marcas menores – Chai, Tape
Alert, Vectra – desconcertaba a los clientes y debilitaba a la más importante:
Hewlett Packard. <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span lang="ES" style="font-family: "calibri" , sans-serif; font-size: 11pt;">Rápidamente Fiorina identificó su objetivo: el garage original de
Palo Alto, donde Bill Hewlett y Dave Packard fundaron la compañía en 1939.
“Teníamos que volver a las raíces”, dijo tiempo después. Leyó la autobiografía
de Packard, <i>The HP way</i>, y a partir de
ese texto generó un manifiesto al que denominó “Las reglas del garage”. Fiorina
se asume así como “recreadora” de los mitos de la compañía.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span lang="ES" style="font-family: "calibri" , sans-serif; font-size: 11pt;">Fiorina se había embarcado en el desafío más difícil: la inevitable
lucha entre una presidenta ejecutiva nueva, que tomaba medidas drásticas, y una
fuerza laboral escéptica. Los gerentes de nivel intermedio y los empleados de
menor rango no atacaban sus ideas abiertamente, se limitaban a esquivarlas. <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span lang="ES" style="font-family: "calibri" , sans-serif; font-size: 11pt;">A mediados de 2001, Fiorina y los directores de HP apostaban todo
a una gigantesca fusión con Compaq. Cuando surgió la oposición de Walter
Hewlett, el hijo mayor de Bill Hewlett, cofundador de la compañía, Fiorina hizo
oír su voz. En una conferencia declaró: “A los escépticos que dicen que no
funcionará, que no es el estilo de HP, yo les respondo: “Ustedes no conocen a
la gente nueva de HP”.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span lang="ES" style="font-family: "calibri" , sans-serif; font-size: 11pt;">En su jugada más audaz, Fiorina comenzó a invocar las etapas iniciales
de las carreras de Hewlett y Packard, como una justificación para <st1:personname productid="la fusin HP-Compaq. Cit" w:st="on">la fusión HP-Compaq. Citó</st1:personname>
una legendaria frase de Packard: “Permanecer estáticos es perder terreno” y la
convirtió en la pieza central de anuncios de doble página de los periódicos. A
fines de 2001, <st1:personname productid="la fusin HP-Compaq" w:st="on">la
fusión HP-Compaq</st1:personname> parecía destinada al fracaso. Pero Fiorina
se apoyó en los otros miembros del directorio, a los que les planteó tres
preguntas: Deberíamos detenernos?
Deberíamos seguir adelante sin ningún cambio? O deberíamos seguir delante de un modo
distinto?<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span lang="ES" style="font-family: "calibri" , sans-serif; font-size: 11pt;">Finalmente, la fusión logró la aprobación por estrecho margen, y
ello dio a Fiorina la esperada oportunidad de reconvertir a HP. Ahora dirige
una de las empresas más grandes del mundo, con por lo menos u$s 70.000 millones
anuales de ingresos. Ganar la batalla de adquirir Compaq le exigió a Fiorina el
pago de un derecho. En la nueva organización, descubrió que tenía que
actualizar su estilo de liderazgo a las exigencias del puesto. Ya no era la
ejecutiva rápida que venía de otra empresa, ni la rebelde y atrevida, sino el
rostro visible de la autorizad establecida.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span lang="ES" style="font-family: "calibri" , sans-serif; font-size: 11pt;">En abstracto, los fundadores todavía eran sus héroes, pero cuando
concluyó la batalla de la fusión, dejó de hablar de ellos. En cambio, empezó a
citar a Microsoft y a IBM como ejemplos de empresas que hacían bien las cosas.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<b><i><span lang="ES-TRAD" style="font-family: "calibri" , sans-serif; font-size: 11pt;"> </span></i></b><b><i><span lang="ES-TRAD" style="font-family: "calibri" , sans-serif; font-size: 11pt;"> </span></i></b></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<b><i><span lang="ES-TRAD" style="font-family: "calibri" , sans-serif; font-size: 11pt;">(*) Extracto de “Crónicas
de Carly”. Revista Gestión. Volumen 8, Número 5.</span></i></b></div>
</div>
</div>
<div class="blogger-post-footer">Cursos a cargo del Dr. Alfredo Pérez Alfaro</div>Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3266388054591459785.post-40873324813703427992016-07-16T12:10:00.004-07:002020-02-14T05:57:49.952-08:00Caso: Fernando Parrado. Situación límite<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
<div class="MsoNormal" style="text-align: left;">
<span style="font-family: "calibri" , sans-serif; text-align: justify;">Un avión de </span><st1:personname productid="la Fuerza A←rea" style="font-family: Calibri, sans-serif; text-align: justify;" w:st="on">la Fuerza Aérea</st1:personname><span style="font-family: "calibri" , sans-serif; text-align: justify;"> Uruguaya, con 45 pasajeros se
estrella en el medio de Los Andes. Mueren 29 personas y solo quedan 16 jóvenes
compañeros de un equipo de rugby que lo habían perdido todo.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span lang="ES" style="font-family: "calibri" , "sans-serif";">Menos las ganas de luchar: “el frío era insoportable.
Sentíamos que el cuerpo se nos endurecía. O nos moríamos mirándonos a los ojos
o nos moríamos caminando. Yo elegí morir luchando”, recuerda Fernando Parrado,
uno de aquellos sobrevivientes, que junto a un compañero emprendió el desafío
de cruzar Los Andes en busca de ayuda.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span lang="ES" style="font-family: "calibri" , "sans-serif";">“Nosotros no llegamos a la barbarie total, al límite
del comportamiento animal, porque éramos amigos. En cualquier otra
circunstancia nadie habría sobrevivido, pero entre nosotros había una unión muy
fuerte. Cada uno pasaba por un estado mental distinto y nos íbamos bancando uno
a otro”, asegura Parrado, Desde el principio el grupo organizó la división de
tareas y las cumplió sin excepciones. Así fue como logró sobrevivir 72 días en
las condiciones más adversas.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span lang="ES" style="font-family: "calibri" , "sans-serif";">Hoy Parrado analiza que la clave para enfrentar una
crisis está determinada por dos factores: la actitud frente al problema y el
tiempo de respuesta. “Las crisis son parte de la vida pero tengo la convicción
de que nada es irremediable, todo tiene solución. Todo el mundo tiene su propia
cordillera. Una de las cosas que más me ha quedado después del accidente es que
nunca demoro más de 30 segundos en tomar una decisión, es mejor decidir en poco
tiempo que no decidir”.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span lang="ES" style="font-family: "calibri" , "sans-serif";">Hoy, 31 años más tarde, Parrado divide su tiempo entre
una empresa familiar y el dictado de conferencias sobre liderazgo y manejo de
crisis. En ellas transmite su experiencia y las enseñanzas que le dejó sobre
los momentos límite. “Hace doce años, la asociación internacional Young
President’s Organization me invitó a abrir la convención anual de México.
Preparé la conferencia durante dos meses. Subí al estrado transpirando, con un
agujero en el estómago y me olvidé de todo lo que había preparado. Hablé sin
parar durante dos horas y media. Cuando terminé me sorprendí: empezaron a
aplaudirme con un entusiasmo impresionante”, recuerda.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span lang="ES" style="font-family: "calibri" , "sans-serif";">Cada decisión que se tomó en Los Andes fue
indispensable para salir adelante y lograr la supervivencia. Las exigencias del
momento impusieron un liderazgo rotativo en función de las habilidades de cada
uno de los miembros del equipo. “Los líderes fueron cambiando durante el
transcurso del tiempo, porque, quién quiere ser líder de unos condenados a
muerte?”, reflexiona.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span lang="ES" style="font-family: "calibri" , "sans-serif";">El primer líder fue Marcelo Pérez, capitán del equipo
de rugby Old Christian’s, que era un hombre de gran carisma. Minutos después
del accidente, cuando la mayoría todavía estaba en estado de shock, se puso a
inventar algo para resguardarse del frío. Luego asumieron el liderazgo dos de
los integrantes del equipo, que estudiaban Medicina, Roberto Canessa y Gustavo
Zerbino. Ellos podían curar las heridas y además evaluar cuántas calorías
diarias debían consumir para sobrevivir.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span lang="ES" style="font-family: "calibri" , "sans-serif";">Finalmente hartos de las bajísimas temperaturas y los
amenazadores aludes, angustiados por la muerte de sus compañeros y la lenta
espera del rescate, dos de los rugbiers – Parrado y Canessa – decidieron cruzar
las montañas para llegar a Chile.<o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<br /></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span lang="ES" style="font-family: "calibri" , "sans-serif";">“Desde el principio lo único que quería hacer era irme,
pero por suerte los chicos me frenaron, porque si hubiera salido antes me
hubiera muerto a las dos horas. Durante el primer mes, cuando salíamos del
avión, nos hundíamos en la nieve hasta la cintura, y además con el frío hubiera
sido imposible tratar de volver antes”, recuerda, y concluye con otra de las
enseñanzas que le dejaron las experiencias límite: “No hay que esperar que te
ayuden, uno debe salir a buscar ayuda”. <o:p></o:p></span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<b><span lang="ES" style="font-family: "calibri" , "sans-serif";"><br /></span></b></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<b><span style="font-family: "calibri" , sans-serif; font-size: 12pt; text-align: left;">LAS
CRISIS SEGÚN PARRADO</span></b></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span lang="ES" style="font-family: "calibri" , "sans-serif";"> </span><span style="font-family: "calibri" , sans-serif;">“La clave para enfrentar con éxito una crisis está
determinada por dos factores: la actitud frente al problema y el tiempo de
respuesta”.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span lang="ES" style="font-family: "calibri" , "sans-serif";"> </span><span style="font-family: "calibri" , sans-serif;">“De nada sirve tener el mejor grupo de gente si no se
tiene un objetivo claro. Solo llegan a la cima quienes saben lo que quieren”.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span lang="ES" style="font-family: "calibri" , "sans-serif";"> </span><span style="font-family: "calibri" , sans-serif;">“Las crisis son parte de la vida. Nada es
irremediable”.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span lang="ES" style="font-family: "calibri" , "sans-serif";"> </span><span style="font-family: "calibri" , sans-serif;">“Todo el mundo tiene su propia cordillera. Lo
importante es encontrar las herramientas para superarla”.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span lang="ES" style="font-family: "calibri" , "sans-serif";"> </span><span style="font-family: "calibri" , sans-serif;">“En una crisis no hay que esperar ayuda. Lo importante
es pasar a la acción”.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span lang="ES" style="font-family: "calibri" , "sans-serif";"> </span><span style="font-family: "calibri" , sans-serif;">“Una de las razones por las que este equipo triunfó fue
que tenía un objetivo común: salir con vida de ese lugar”.</span></div>
<div class="MsoNormal" style="text-align: justify;">
<span lang="ES" style="font-family: "calibri" , "sans-serif";"> </span><b><i><span lang="PT-BR" style="font-family: "calibri" , "sans-serif"; mso-ansi-language: PT-BR;">(*) Revista Fortuna. 25 de agosto de 2003.</span></i></b></div>
</div>
<div class="blogger-post-footer">Cursos a cargo del Dr. Alfredo Pérez Alfaro</div>Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3266388054591459785.post-58878025660636131442012-01-11T05:13:00.000-08:002020-02-14T05:58:15.246-08:00Abrace una visión, no una misión<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
<span style="font-family: "calibri";">Una visión apremiante es
distinta a una declaración de visión. Las declaraciones de visión tradicionales
son párrafos largos y complicados, generalmente redactados por comités, y
destinadas a ser metidos en un cajón en alguna parte, y en gran parte
olvidadas. Ninguno de los profesionales de negocios que he conocido ha sido nunca
capaz de recitar la declaración de misión de su compañía, palabra por palabra.
Si usted no puede recordarla, para qué molestarse? Tire la declaración de
misión, es una pérdida de tiempo. Más bien formule una visión, es mucho más
inspirador.</span><br />
<span style="font-family: "calibri";">Una visión es un cuadro de un
mejor mundo, hecho posible por su producto o servicio. Las visiones cautivadoras
inspiran a inversionistas, empleados y clientes – y lo mejor de todo, inspiran
a esos participantes a convertirse en apóstoles de la organización. Una visión
inspiradora satisface estos tres criterios: es específica, concisa y
consistente.</span><br />
<br />
<span style="font-family: "calibri";"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;">Específica.</b> El problema con la mayoría de las declaraciones de
misión es que son demasiado ambiguas. Cuántas veces ha oído usted que la misión
de una determinada compañía es ofrecer “las mejores soluciones centradas en el
cliente… blah… blah”? No quieren decir nada. Cuando el director general de
Starbucks, Howard Schultz, transmitió a los inversionistas el concepto original
detrás de Starbucks, les pintó una visión de “un tercer lugar entre el lugar de
trabajo y el hogar”. Ahora bien, eso es específico, tangible, usted puede
visualizarlo en su mente.</span><br />
<span style="font-family: "calibri";"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;">Concisa.</b> Cuando los creadores de Google, Sergey Brin y Larry Page,
entraron a las oficinas de Sequoia Capital, los ejecutivos les pidieron su
visión a los dos estudiantes universitarios. Brin y Page contestaron: “Dar
acceso a toda la información mundial con un clic”. Esa sola frase fue tan
inspiradora que los inversionistas de la firma de capital de riesgo se Silicon
Valley no solo financiaron la compañía, sino que ahora piden a cualquier
empresario que entra a su oficina que articule la visión de su compañía en diez
palabras o menos.<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Uno de los
inversionistas de Sequoia me dijo “si usted no puede describir lo que hace en
diez palabras o menos, no invierto, no me interesa, punto”.</span><br />
<span style="font-family: "calibri";"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;">Consistente.</b> Una visión no significa nada si no tiene poder de
persuasión, y no puede persuadir si nadie la conoce. Marc Benioff, director general
de cloud computing pioneer salesforce.com, me dijo una vez que él puso la
visión de su compañía – “El final del software” – en tarjetas laminadas para
que todo empleado pudiera llevarla a todas partes, todo el tiempo. Incluso hizo
hacer alfileres con la palabra “software” atravesada por una gran raya roja. La
visión era entregada consistentemente a través de todos los canales de la
compañía – en presentaciones, en el portal de la red, en anuncios
publicitarios, y en todo el material de marketing.</span><br />
<br />
<div class="MsoNoSpacing" style="margin: 0cm 0cm 0pt; text-align: justify;">
<span style="font-family: "calibri";">Ahora consideremos la visión
original de Steve Jobs para Apple: “Un computador en las manos de la gente
común”. Es concisa: nueve palabras y treinta y seis letras, lo bastante corta
para caber en Twitter. Es específica: poner un computador en las manos de la
gente común. Y fue consistente: Steve Jobs aprovechó toda oportunidad para
comunicar la visión, y lo hizo incansablemente. Piense en las otras visiones
analizadas antes. La visión de Kennedy era poner un hombre en la Luna y
regresarlo sano y salvo a la tierra. No es fácil ser más específico. Kennedy
incluso fijó un calendario. Edelberg (East Lakeview de Chicago) desafió a sus
amigos con la visión “Todo niño merece una gran escuela pública en su vecindario”.
<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>La visión era específica y concisa,
menos de diez palabras. La visión de Ducey para Cold Stone (venta de helados)
era concisa, específica y consistente: “El mundo nos conocerá como la
definitiva experiencia en crema helada”. Esa frase se exhibía en todas partes,
en todas sus tiendas, para que los empleados supieran para qué estaban esforzándose.</span></div>
<span style="font-family: "calibri";">“Algunas compañías, a medida
que crecen hasta convertirse en entidades multibillonarias, pierden en cierto
modo su visión”, ha dicho Steve Jobs. “Insertan muchos niveles de gerencia
media entre las personas que manejan la compañía y la gente que hace el
trabajo. Ya no sienten sus productos ni se apasionan por ellos. Las personas
creativas, las que se interesan con pasión tienen que persuadir a cinco niveles
de gerentes que hagan lo que ellas saben que es lo correcto. La gente excelente
se va, y se llega a la mediocridad. La forma como nosotros no nos convertiremos
en una corporación vainilla es organizando pequeños equipos de gente excelente
y ponerlos a construir sus sueños. Somos artistas, no ingenieros”.</span><br />
<span style="font-family: "calibri";">Evite convertirse en una “corporación
vainilla”. Piense en la clase de compañía en la que le gustaría trabajar, o la
causa que quisiera respaldar. Quiere trabajar para un líder que siempre está
reaccionando frente a la competencia, en vez de mantener la mirada puesta en el
futuro? Quiere trabajar para un líder que lo pone a bregar de esta manera hoy y
de esta otra mañana, sin un destino claro? Desde luego que no, y tampoco lo
quieren las personas que usted tiene que inspirar. Una cultura de la innovación
no puede existir sin una visión – un cuadro del mundo que sea tan inspirador
que provoque las mejores ideas en las mejores mentes. La visión empieza por
encima. Empieza por usted.</span><br />
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="font-family: "calibri";"><em>Los secretos de Steve Jobs. Carmine Gallo. Grupo Editorial Norma<o:p></o:p></em></span></b><br />
<b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span style="font-family: "calibri";"><em>Piense de manera diferente su visión. Pág. 82 y sgts.</em></span></b></div>
<div class="blogger-post-footer">Cursos a cargo del Dr. Alfredo Pérez Alfaro</div>Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3266388054591459785.post-24684759654256803342012-01-09T08:09:00.000-08:002020-02-14T06:04:11.485-08:00Multiplicidad, interdependencia y diversidad<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: x-small;"><strong><u>Fundamentos del curso Planeamiento en escenarios complejos</u></strong></span><br />
<span lang="ES-EC" style="font-family: "arial" , "sans-serif";"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><span style="font-size: x-small;">Es fácil confundir lo que por definición es
algo complicado, de lo que es significativamente complejo; parece un juego
semántico pero no lo es, ambos conceptos definen las interacciones de<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>las diferentes estructuras que nos rodean (físicas,
biológicas, orgánicas, sociales) y que han sido materia de investigación por diversas ciencias; en el
management moderno, la complejidad se define como la propiedad de un sistema
que al menos posea tres características compartidas: <b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><i style="mso-bidi-font-style: normal;">multiplicidad, interdependencia y
diversidad (*)</i></b>; estas características describen una interrelación dinámica
e impredecible que hace en extremo complejo su comprensión, predictibilidad y
que lo diferencia marcadamente en la escala de su inmediato anterior.<o:p></o:p></span></span></span><br />
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: x-small;">
</span><span lang="ES-EC" style="font-family: "arial" , "sans-serif";"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><span style="font-size: x-small;">En
el ambiente corporativo esto explica en gran de medida por qué la tasa de
variación que experimentan los modelos de negocios se ha reducido notablemente
en la última década; hace apenas 30 años, la norma era que un negocio perdure
sin mayores alteraciones por largos periodos de tiempo,<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>las empresas se desarrollaban y coexistían en
ambientes simples y predecibles;<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>hoy el lapso en que
tienden a cambiar las competencias centrales para mantener vigente o
competitivo un negocio, oscila en un rango de entre seis meses a cinco años,
dependiendo de la industria.<span style="mso-spacerun: yes;"> </span><o:p></o:p></span></span></span><br />
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: x-small;">
</span><span lang="ES-EC" style="font-family: "arial" , "sans-serif";"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><span style="font-size: x-small;">Basta
echar un vistazo a los diferentes sectores de negocios para entender en detalle
a qué nos referimos: muchas estructuras empresariales que antes funcionaban en
entornos simplificados ahora se ven expuestas a nuevos actores que se presentan desde
flancos inesperados; en este nuevo contexto los modelos tradicionales para la
toma de decisiones estratégicas están siendo sometidos a una gran presión en
las mesas directivas; modelos como el de crecimiento y participación,
desarrollado por el Boston Consulting Group, la matriz de portfolio
multifactorial desarrollada por McKinsey para<span style="mso-spacerun: yes;"> </span></span></span></span><span lang="ES-EC" style="font-family: "arial" , "sans-serif";"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><span style="font-size: x-small;">la General Electric o el famoso<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>diagrama de las cinco fuerzas de M. Porter,
han sido sumamente útiles para que las empresas tomen decisiones acerca de si deben ingresar a un mercado o realizar o no determinada inversión; hoy estos
elementos parecen no ser suficientes. <o:p></o:p></span></span></span><br />
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: x-small;">
</span><span lang="ES-EC" style="font-family: "arial" , "sans-serif";"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><span style="font-size: x-small;">Los criterios recurrentes utilizados en los
marcos estratégicos tradicionales ya no abastecen<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>cuando la estabilidad de los entornos se ha
vuelto más y más compleja. </span></span></span><span lang="ES-EC" style="font-family: "arial" , "sans-serif";"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><span style="font-size: x-small;">Hoy los ejercicios de planeación estratégica
se ejecutan como un reloj suizo en la mayoría de las organizaciones
empresariales y se invierten enormes cantidades de tiempo y dinero en
intrincados planes corporativos; el resultado en muchos casos suele ser similar
a la fecundación del óvulo: muchas son las iniciativas que se emprenden, y solo
una la que prevalece; la muerte anticipada de las iniciativas estratégicas
empieza desde su gestación en la mesa del estratega; la complejidad del
ecosistema donde están diseñadas para prevalecer suele ser mucho más hostil de
lo que se pensó o simplemente se modifica tan rápido que los planes elaborados
prontamente quedan obsoletos a los pocos meses de desplegados; en un sistema
complejo las interacciones son tan dinámicas que es prácticamente imposible
predecir el resultado. ¿Cómo hacer planeación entonces con un grado de éxito
razonable?<o:p></o:p></span></span></span><br />
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: x-small;">
</span><span lang="ES-EC" style="font-family: "arial" , "sans-serif";"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><span style="font-size: x-small;">Este taller está diseñado para elevar su
calidad de pensamiento estratégico y exponerlo a criterios de avanzada que le
permitan desarrollar una mejor capacidad de análisis y comprensión, el fin
último es que usted sea capaz de visualizar mucho más allá, agudizar su
comprensión del entorno y darle las pautas para que diseñe su estrategia con
algo más que la mera intuición.<o:p></o:p></span></span></span><br />
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: x-small;">
</span><span lang="ES-EC" style="font-family: "arial" , "sans-serif";"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><span style="font-size: x-small;">La tendencia global en el mercado de carga
internacional es hacia la desintermediación, parece una especie de pandemia
global, sitios como Aliexpress – perteneciente a alibaba.com del magnate Jack
Ma – denominado el Bill Gates de Asia – nada mal para una persona que hace
pocos años se ganaba la vida como profesor de inglés). <o:p></o:p></span></span></span><br />
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: x-small;">
</span><span lang="ES-EC" style="font-family: "arial" , "sans-serif";"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><span style="font-size: x-small;">Ha creado un puente entre ese continente y
occidente donde compradores y fabricantes hacen miles de transacciones diarias
y han desintermediado a muchas empresas dentro de esa cadena;<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>La modificación que ha sufrido el sector ha
perjudicado a muchos y a beneficiados a otros, por ejemplo,<span style="mso-spacerun: yes;"> </span>los volúmenes de paquetería provenientes de
esos mercados hacia América Latina, han aumentado sustancialmente en Fedex y
DHL cuando apenas hace cinco años era una fracción del negocio. En la medida
que este tipo de disrupción se vuelve más común, el daño que causa en otros
sistemas será cada vez mayor. <o:p></o:p></span></span></span><br />
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: x-small;">
</span><br />
<span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: x-small;"><span style="font-family: "verdana" , sans-serif; font-size: x-small;">(*) </span><span style="font-family: "verdana" , sans-serif;"><span style="font-size: x-small;"><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="ES-EC" style="font-family: "arial" , "sans-serif";">Multiplicidad.-</span></b><span lang="ES-EC" style="font-family: "arial" , "sans-serif";"> se refiere a la cantidad de elementos que potencialmente interactúan en un sistema. </span><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="ES-EC" style="font-family: "arial" , "sans-serif";">Interdependencia.-</span></b><span lang="ES-EC" style="font-family: "arial" , "sans-serif";"><span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Se refiere a cuan conectados están esos elementos. </span><b style="mso-bidi-font-weight: normal;"><span lang="ES-EC" style="font-family: "arial" , "sans-serif";">Diversidad.-</span></b><span lang="ES-EC" style="font-family: "arial" , "sans-serif";"><span style="mso-spacerun: yes;"> </span>Tiene que ver con el grado de la heterogeneidad de los elementos.</span></span></span></span></div>
<div class="blogger-post-footer">Cursos a cargo del Dr. Alfredo Pérez Alfaro</div>Unknownnoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-3266388054591459785.post-88904096634935209972010-04-21T05:46:00.000-07:002020-02-14T06:04:27.944-08:00Opera Lírica de Boston (*)<div dir="ltr" style="text-align: left;" trbidi="on">
<em><strong>La Ópera Lírica de Boston, OLB, presenta nuevos cantantes de clase mundial, directores de orquesta, directores artísticos y diseñadores.</strong></em> <br />
Su misión es producir espectáculos operísticos de alta calidad, desarrollar futuros talentos de la ópera y promover el gusto por la ópera a través de programas de educación para la comunidad. Esta declaración de misión de tres elementos bastó para sostener a la OLB durante su crecimiento inicial. Entre 1995 y 2000 los suscriptores se duplicaron y el número de presentaciones aumentó el 50%, lo que la convirtió en la empresa de ópera de crecimiento más rápido de Norteamérica. <br />
En el año 2000 la empresa enfrentaba el reto de cuál debía ser su futuro. Incluso con la base de una mayor audiencia, los ingresos por venta de entradas seguían siendo menos del 40% de los gastos operativos. La OLB necesitaba convertir más suscriptores en donantes y atraer un financiamiento significativo de sus patrocinadores. Un miembro clave del Consejo pensó que la estructura de gobernabilidad de la OLB, tipo cajón de cocina, ya no bastaba, y que era esencial contar con un proceso formal de planeación estratégica para crecer hasta la etapa siguiente. Participante activo de varias entidades artísticas, este miembro del Consejo había visto fracasar a otras organizaciones porque sus líderes no habían comprometido activamente al consejo en las deliberaciones sobre estrategia planeación.<br />
Janice Del Sesto, Directora General, formó un equipo de altos ejecutivos de la OJB y miembros destacados del consejo, para desarrollar una estrategia explícita, que se pudiera describir con un mapa estratégico del BSC. El equipo incluía al presidente del consejo, el presidente del comité de planeación y personal administrativo senior, además de Del Sesto y la directora general adjunta, Sue Dahling-Sullivan. Elian Kaplan, miembro del consejo con amplia experiencia en la implementación de BSC en organizaciones sin fines de lucro, actuó como consultora interna y facilitadora.<br />
El equipo organizó su mapa estratégico siguiendo tres temas estratégicos de alto nivel, cada uno de ellos relacionado con un grupo clave de clientes: <br />
1. Patrocinadores fieles y generosos. La OLB necesitaba un apoyo amplio y constante de donantes, fundaciones y la comunidad. Los objetivos para este tema estratégico eran atraer nuevos donantes, aumentar el apoyo de los donantes actuales y reclutar nuevos miembros del consejo que ayudaran a la OLB a conseguir sus objetivos estratégicos. <br />
2. Situación nacional e internacional de la ópera. La OLB no podría pretender competir con los grandes teatros de ópera del mundo, pero quería diferenciarse de las muchas compañías regionales que había en el interior del país. Los objetivos del cliente para este segundo tema estratégico eran atraer al mejor talento joven, que luego termina actuando con las compañías de ópera más prestigiosas del mundo, y desarrollar un estilo OLB único: producciones frescas, sencillas y elegantes de obras populares menos conocidas y contemporáneas.<br />
3. Comunidad. Para atraer a nuevas generaciones de espectadores, la OLB buscaría apoyo a la ópera en la comunidad del gran Boston y desarrollaría programas de educación operística para niños, familias y escuelas.<br />
Con los objetivos del cliente definidos para los tres integrantes de alto nivel, el equipo encargado del proyecto pudo comenzar a definir objetivos para los tres temas estratégicos. “Mejorar las relaciones con los clientes” impulsó sobre todo los objetivos de conseguir patrocinadores fieles y generosos; los procesos de “excelencia operacional” impulsaron sobre todo la producción de representaciones innovadoras y de calidad que se reconocerían nacional e internacionalmente; y el tema de la innovación o aumento de la conciencia de marca apuntaba hacia una mayor conciencia y más apoyo en la comunidad del gran Boston. Los tres temas estratégicos dieron lugar a estrechas vinculaciones entre la perspectiva de los procesos internos y la del cliente en el mapa estratégico de la OLB.<br />
Anécdotas y resultados: El equipo encargado del proyecto de la OLB aplicó el BAC desdoblándolo hasta llegar a los departamentos individuales dentro de la compañía de ópera, incluso los líderes artísticos. El proceso fomentó una unidad e integridad de propósito que no había existido antes. El consejo adquirió mucho más conocimiento y experiencia de las tres prioridades de la compañía de ópera y no desvió sus esfuerzos hacia iniciativas marginales con pocas posibilidades de recompensa para alguno de los tres temas estratégicos. Todos los integrantes de la compañía estaban alineados con la OLB y focalizados en su estrategia.<br />
Jan Del Sesto, directora general, escribía los tres temas en la parte superior de la pizarra de la sala de reuniones antes de cada reunión de dirección, diciendo: “Quiero que nuestras conversaciones se relacionen solo con las actividades que respalden a los temas. De esa forma nos mantendremos atentos a nuestros objetivos”.<br />
Antes del BSC, Del Sesto notó que los eventos para recaudar fondos tenían pocos indicadores de éxito y poca vinculación con la estrategia. Después del BSC la oficina de desarrollo fijó prioridades para su trabajo y posicionó sus actividades diarias para que se centraran en “donantes fieles y generosos”. Un personal joven artísticamente formado comprendió por primera vez de qué forma su trabajo diario afectaba a la actividad de la OLB y el cumplimiento de su misión. El personal comenzó a focalizarse en iniciativas y eventos con posibilidades de causar el mayor impacto en los objetivos organizacionales. El departamento de desarrollo comenzó a trabajar más estrechamente con el departamento de marketing/boletería en iniciativas de asientos VIP y educación de donantes. Muchas ideas surgieron de los empleados. UN joven miembro del equipo de producción organizó una visita guiada detrás del telón para miembros del consejo y posibles grandes donantes para mostrarles cómo de producía la magia de “La Flauta Mágica”.<br />
Para los objetivos de la comunidad, la empresa montó un nuevo programa, “Carmen on the Common”, dos noches de ópera gratis representada delante de más de 130.000 espectadores en un parque del centro de Boston en setiembre de 2002. Para muchos fue su primera experiencia operística. El BAC se había convertido en una herramienta útil para fijar prioridades entre iniciativas, motivar a los empleados, alinear al consejo y captar apoyo externo para las producciones de la OLB y sus actividades de extensión hacia la comunidad.<br />
(*) Robert S. Kaplan y David P. Norton. Mapas estratégicos, pág. 494 y sigtes. <br />
Reproducido para facilitar tareas prácticas de Taller.</div>
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