PARTE III EL ENTORNO EXTERNO
Capítulo 13. EL CONTROL DE GESTIÓN EN LA ÓPTICA DE LOS GURÚES
Para reflexionar:El quinto atributo de las empresas excelentes lo denominamos “movilización alrededor de un valor clave”. Nos admira ver la atención explícita que prestan las empresas a los valores y la manera como sus dirigentes han creado un medio altamente interesante gracias a su atención personal, su persistencia y su intervención directa en toda la línea.
Thomas J. Peters y Robert H. Waterman, Jr
Dentro de las influencias del entorno externo, se ha considerado interesante componer un capítulo integrado por las opiniones de algunos caracterizados autores, en tanto en cuanto sus obras marcan aspectos cuantitativos y cualitativos importantes que debieran ser tenidos en cuenta por el Control de Gestión. Así, a partir de las opiniones de esos autores, ha sido posible determinar un conjunto de indicadores que permitirán avaluar la performance de una organización a partir de la consideración de cada uno de ellos sobre los fundamentales factores críticos de éxito o de fracaso de la gestión.
La obra ha situado estos indicadores dentro de la Parte III (entorno externo) por cuanto debemos considerar que las opiniones de estos gurúes constituyen verdaderos elementos de guía y de presión, tanto desde el punto de vista académico como desde la alta práctica del management, acerca de cuáles son, desde sus particulares ópticas, los factores que deben enfatizarse a la hora de encarar el diagnóstico.
1. LOS CINCO INDICADORES DE PETER F. DRUCKER.En su libro “Administración y Futuro”, Peter Drucker nos habla de sus cinco pruebas indicadoras del rendimiento de la compañía: de la misma manera que un automóvil necesita una cierta cantidad de relojes medidores en el tablero y necesita que le controlen la presión de las gomas cada tanto, una empresa necesita una cantidad de medidores para tener control.
Y determina el autor cinco indicadores fundamentales. Una empresa necesita una cantidad de medidores para tener control. Cinco indicadores de ese tipo nos dirán cómo está operando la empresa y si se está moviendo en la dirección correcta
La posición en los mercados.
La performance innovadora.
Indicadores de productividad.
Liquidez y flujo de fondos.
La medición de la rentabilidad.
La posición en los mercados.La posición en los mercados asciende o desciende? Están las mejoras en los mercados correctos?. Es preciso que una compañía conozca cuál es la situación de sus productos o servicios con respecto a su participación en el mercado comparada con alternativas de satisfacción del cliente.
Marcaremos como una importante fortaleza el crecimiento constante del marketshare de la organización. En el tiempo, y a despecho de circunstanciales situaciones, la participación de la firma analizada en el mercado debe tender a crecer.
La performance innovadora.
No existe en general otra advertencia temprana más confiable sobre la inminente declinación de una compañía que una marcada y persistente caída en su posición como innovadora y exitosa. Igualmente peligroso es el deterioro en el tiempo que va desde el comienzo de una innovación hasta su introducción como producto o servicio exitoso en el mercado.
Observamos la importancia clave que Peter Drucker otorga al hecho de que toda innovación deba ser trasladada lo antes posible al mercado. Constituye una remarcable debilidad la presencia de proyectos iniciados, desarrollados, pero que no logran alcanzar en plazos razonables una presencia activa y vendedora dentro de la oferta de la organización.
La productividad.
Las mediciones de productividad... relacionan lo invertido en todos los factores de producción más importantes - dinero, materiales, gente - con el valor agregado que producen, es decir, con el valor de la producción total de mercaderías o servicios menos los gastos de insumos, partes o servicios que se adquieren fuera de la empresa.
El mensaje del autor es muy claro: en todos los sectores de la organización, y particularmente en los procesos productivos de bienes y servicios (a clientes externos o a clientes internos), deben existir indicadores de productividad de los factores e insumos involucrados. Todo sector, todo proceso, debe imaginar sus propios indicadores de productividad, sin olvidar que un indicador de este tipo relaciona outpus, o salidas, tanto monetarias como físicas, con inputs, o aplicación de insumos, tanto físicos como monetarios.
La liquidez y el flujo de fondos.
Es una vieja evidencia que un negocio puede funcionar sin ganancias durante varios años, siempre que tenga un adecuado flujo de fondos. Pero en cambio lo inverso no es posible. Existen demasiadas empresas, no siempre pequeñas, que tienen que abandonar los más rentables desarrollos tan sólo porque se quedan sin fondos líquidos.
El orden, la eficiencia y la eficacia de la tesorería ha devenido en un factor crítico de éxito de la máxima importancia. Todo negocio debe apuntalarse en un adecuado flujo, integrado tanto por fondos propios como por fondos de terceros, y ello en las proporciones más adecuadas para el rubro de negocios de que se trate.
La rentabilidad del negocio.
... medir la rentabilidad del negocio, que es más que la ganancia convencional y menos que ella. Las mediciones de la rentabilidad reflejan la capacidad de los recursos de una compañía para producir utilidades. La utilidad total es igual al margen de ganancias por la rotación del capital.
Drucker nos plantea aquí la necesidad de medir la rentabilidad de la explotación combinando dos indicadores fundamentales: la rentabilidad sobre ventas y la rotación del capital. Claro que para este último caso, resultará fundamental conocer y valuar con la mayor exactitud posible la verdadera magnitud del capital propio aplicado al negocio. Para obtener este dato, habrá en muchos casos que sortear cuestiones tales como la valuación correcta de los bienes de uso y de los activos intangibles, como también la valuación de los stocks, convertidos en ciertas empresas en verdaderas cajas de Pandora.
2. LOS SEIS SUCESOS GRAVES DE MARCEL MOISSON.
Marcel Moisson, en su libro “El control de la gestión mediante el cuadro de mandos (tableau de bord)", define seis sucesos principales de carácter grave que pueden afectar a la empresa.
Seis son los principales sucesos de carácter grave que pueden afectar a una empresa. El ignorar su presencia, o la negativa a actuar para rectificar la situación, pueden resultar mortales, bien para la empresa, que quiebra y desaparece, bien para los propietarios de la misma, que se ven obligados a cederla a nuevos dueños, muchas veces tan solo para cubrir sus deudas.
La empresa puede venir atacada, no tan solo en su rentabilidad, sino también en su propia vida, por una serie de sucesos, cuyo avance y evoluciones pueden ser puestos de relieve por las premisas y los síntomas que acompañan a dichos incidentes. El objetivo del Cuadro de Mandos de seguridad de la Dirección es controlar las premisas y síntomas de los sucesos, midiendo sus intensidades...
Y determina el autor los seis sucesos graves:
Insuficiente o mala administración de los capitales.
Exceso de inventarios.
Exceso de equipo.
Exceso de desarrollo.
Insuficiente rentabilidad.
Insuficiente integración del personal en la vida económica y social de la empresa.
Insuficiente o mala administración de los capitales.Bruscamente, en un período muy corto, la misma empresa, conservando una rentabilidad normal, se halla con dificultades de tesorería, con deudas desproporcionadas de sus recursos propios, viendo cómo se le niegan nuevos créditos por haber alcanzado, y aun sobrepasado, los criterios de denegación de créditos, y que los mismos, caso de concederse, no serán créditos de refuerzo, sino que serán aportaciones afectadas al riesgo de convertirse rápidamente en insuficientes.
Resulta coincidente este indicador con las advertencias de Peter Drucker acerca de la importancia de contar con un adecuado y equilibrado flujo de fondos.
Exceso de inventarios.
El exceso de stocks representa una mala gestión de los capitales, produciendo los siguientes efectos: paraliza los capitales; inmoviliza los locales y lugares de almacenamiento; la presencia de stocks dormidos, inmovilizados, aumenta los riesgos de stocks muertos, inservibles; aumenta los costos de los productos, a veces de forma invisible, pero siempre real.
En tiempos de estabilidad monetaria, las técnicas de just in time juegan un rol fundamental para el rendimiento del negocio. Alerta con claridad Moisson sobre la siempre peligrosa alternativa de generar inventarios muertos o dormidos, cuya presencia y valuación distorsiona luego numerosos medidores económicos y financieros.
Exceso de equipo.El exceso de equipo provoca cargas abusivas, debido a: insuficiente tasa de ocupación de los medios de producción; incidencia de las amortizaciones sobre volúmenes de producción demasiado bajos en relación con los medios empleados; influencia desfavorable en la productividad del personal.
Las organizaciones deben contar con los recursos de equipamiento verdaderamente necesarios, y no más. La capacidad instalada debe contar con indicadores razonables de utilización. Todos los indicadores de productividad se achanchan cuando la organización dispone de instalaciones y equipamientos que exceden sus necesidades.
Exceso de desarrollo.
El exceso de desarrollo presenta cuatro casos o supuestos: exceso de desarrollo técnico; exceso de desarrollo comercial; exceso de desarrollo equilibrado; exceso de desarrollo de las personas (surmenage). Cada uno de ellos puede deparar riesgos importantes para la seguridad financiera y la rentabilidad de la empresa.
Tan malo como los ánimos alicaídos y la falta de iniciativas resulta el exceso de actividad, se nos presenta una organización pasada de vueltas, sobregirada sobre sí misma. Resulta de interés para casos como el argentino, el tema del surmenage, o estrés, manifestado en la sobreocupación tensionante de ciertas personas dentro de la organización, en contraste con la existencia de fuertes índices macroeconómicos de desocupación y subocupación.
Insuficiente rentabilidad.
La rentabilidad consiste en la diferencia entre el total de los márgenes brutos obtenidos y los costos de gestión y de estructura. Es preciso distinguir en rentabilidad dos nociones complementarias, la del resultado tras impuestos y la de la tesorería creada que permite la autofinanciación.
Nuevamente Moisson coincide con Drucker, cuando nos hace notar lo dificultoso que resulta sobrevivir sin la presencia de adecuados márgenes rentables, y cómo su ausencia no genera solo dificultades meramente económicas, puesto que se traslada rápidamente a las posiciones de tesorería.
Insuficiente integración del personal.Mediante los informes del Cuadro de Mandos de seguridad, y siempre que sean bien aprovechados, la dirección de una empresa ve cómo aumenta la eficacia de su gestión. Es en esta fase que el personal se integra en la vida económica y social de la empresa.
Se trata en este caso de evaluar la forma en que el personal se identifica con los objetivos de la organización, y cómo se integra a la vida de relación. La debilidad de ciertas empresas donde el personal no se halla consustanciado con su visión y sus misiones es evidente y notoria.
3. LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES DE W. EDWARDS DEMING.
Si bien la obra de W. Edwards Deming resalta en cuanto a sus famosos catorce puntos vinculados con la filosofía del mejoramiento incesante, no podemos olvidar su preocupación sobre las que él ha denominado las siete enfermedades mortales, tratadas con detenimiento por Mary Walton en su libro “Cómo administrar con el método Deming”.
Las enfermedades mortales han sido recientemente reorganizadas –se han agregado algunas nuevas, y otras han bajado de status para entrar en una nueva categoría llamada Obstáculos. Los Puntos, las Enfermedades y los Obstáculos constituyen una receta comprensiva para el cambio.
Cada compañía debe elaborar su propia adaptación, que sea adecuada para su cultura corporativa.
Las que siguen son las siete enfermedades mortales de Deming:
Falta de constancia en el propósito.
Enfasis en las utilidades a corto plazo.
Evaluaciones de desempeño y calificaciones por mérito.
Movilidad de la alta gerencia.
Manejo de la firma en base a cifras visibles.
Costos médicos excesivos.
Costos contenciosos excesivos.
Como podremos apreciar, algunas de estas enfermedades se apoyan en fuertes puntos de vista expresados por Deming, algunos de los cuales resultan interesantes para su tratamiento polémico.
Falta de constancia en el propósito.
Una compañía que carece de constancia en la búsqueda de su propósito no cuenta con planes a largo plazo para permanecer en el negocio.
Resulta pernicioso en ciertas organizaciones el permanente incumplimiento y la falta de puesta en práctica de las mejores intenciones previstas en planes y proyectos. Cuando se determinan objetivos y metas las mismas deberán cumplirse, y si ello no ocurre, verificar las causas.
Enfasis en las utilidades a corto plazo.
Velar por aumentar los dividendos trimestrales socava la calidad y la productividad.
En ambientes de estabilidad, no pueden ya plantearse negocios de rápido retorno. Plantearlos sobre la base de una inmediata recuperación del capital invertido genera tensiones y situaciones que finalmente atentan contra el cumplimiento de los objetivos.
Evaluaciones de desempeño y calificaciones por mérito.
Los efectos de estas prácticas son devastadores – se destruye el trabajo en equipo, se fomenta la rivalidad. La clasificación por mérito genera temor y deja a la gente en un estado de amargura, desesperación y desaliento. También estimula la movilidad de la gerencia.
Contrariamente a lo que acontece en numerosas organizaciones, Deming opina que manejar una empresa a través de valuaciones y calificaciones al personal significa poco menos que gobernarla por el terror. No es a través de este tipo de estímulos que la gente se suma a la visión estratégica, sino que todo debiera pasar por la aplicación a rajatable de la filosofía del mejoramiento incesante.
Movilidad de la alta gerencia.
Los gerentes que cambian de un puesto a otro nunca entienden a las compañías para las cuales trabajan y nunca están ahí el tiempo suficiente para llevar a cabo los cambios a largo plazo que son necesarios para garantizar la calidad y la productividad.
Esta aseveración de Deming nos hace recordar el modelo del trabajo de por vida implantado en los primeros momentos del auge del management japonés. Para Deming, la rotación excesiva en los altos niveles de conducción entraña una notoria debilidad.
Manejo de la firma en base a cifras visibles.
Las cifras más importantes son desconocidas e imposibles de conocer – por ejemplo, el efecto multiplicador de un cliente feliz.
Así como Peter Drucker reflexiona acerca de la importancia de los indicadores invisibles – cualitativos -, Deming considera una enfermedad mortal cuando en una organización todo se mide y de evalúa en función de indicadores cuantitativos.
Costos médicos excesivos.
En algunas compañías, estos son el gasto más grande.
Costos contenciosos jurídicos excesivos.Los Estados Unidos son el país que más litigios tiene en el mundo.
4. LOS OCHO ATRIBUTOS DE LA EXCELENCIA DE TOM PETERS.Thomas J. Peters y Robert H. Waterman Jr. En su libro “En busca de la excelencia”, explican cómo buscaron y clasificaron los ocho atributos de la excelencia de un grupo numerosos de organizaciones: Emprendimos la tarea de estudiar la excelencia como la habíamos definido: grandes compañías que no cesan de innovar...El estudio mostró, más claramente de lo que habría podido esperarse, que las compañías excelentes sobresalían ante todo en las cuestiones básicas. Los instrumentos no sustituían la reflexión. La inteligencia no se sobrepone al buen sentido. El análisis no dificulta la acción. Más bien estas compañías se esforzaban por conservar la simplicidad de un mundo complejo. Persistían. Insistían en la calidad óptima. Escuchaban a sus empleados y los trataban como adultos... Los ocho atributos que aparecieron caracterizando mejor lo que distingue a las compañías excelentes, innovadoras, son los siguientes:
Predisposición para la acción
Actuar ante todo. Aunque estas compañías pueden ser analíticas para la toma de decisiones, no están paralizadas por ese hecho. Gran número de estas empresas actúa siguiendo la norma hágalo, arréglelo, pruébelo.
Acercamiento al cliente
Estas compañías aprenden de sus clientes. Ofrecen calidad, servicio y confiabilidad inigualables: cosas que funcionan y que duran. Logran diferenciar los productos más corrientes... Muchas de las compañías innovadoras sacaron de sugerencias de sus clientes las mejores ideas para sus productos.
Autonomía y espíritu empresarial
Las compañías innovadoras mantienen muchos conductores y muchos innovadores a todos los niveles de la organización. Son una colmena de lo que hemos llamado ‘campeones’... No tratan de tener a todo el mundo tan refrenado que no pueda ser creativo. Estimulan a correr riesgos y apoyan los buenos ensayos.
Productividad por el personal
Las compañías excelentes tratan a sus empleados ordinarios como la fuente principal de la calidad y de las ganancias de productividad. No alientan los antagonismos laborales nosotros/ellos ni consideran la inversión de capital como la causa fundamental de una mayor eficiencia.
Movilización alrededor de un valor clave
La filosofía fundamental de una organización tiene mucho más que ver con sus realizaciones que sus recursos tecnológicos o económicos, la estructura organizacional o la innovación.
Zapatero, a tus zapatos
...se dedican a lo que ellas saben hacer...Nunca compre usted un negocio que no sepa manejar. Con raras excepciones, las compañías que se dedican razonablemente a lo que saben hacer, son las que tienen la posibilidad de obtener los mejores resultados.
Estructura simple, y poco personal
Las estructuras y los sistemas básicos de las compañías excelentes son elegantemente simples. El personal de alto nivel es reducido. No es raro encontrar menos de cien personas a la cabeza de empresas de varios miles de millones de dólares.
Flexibilidad y rigor simultáneos
Las compañías excelentes son a la vez centralizadas y descentralizadas. La mayoría de ellas conceden autonomía a los talleres o al equipo de desarrollo del producto. En cambio, son
fanáticas de la centralización en lo que respecta a los pocos valores fundamentales que les son caros.
5. LA ESPIRAL POSITIVA DE BILL GATES.
Tal como sostiene Bill Gates en su libro “Camino al futuro”: Creo que esta es una época maravillosa para vivir. Nunca ha habido tantas oportunidades para hacer cosas que no se habían hecho nunca.
Estas perspectivas siempre renovadas aparecen claramente descriptas por Bill Gates cuando hace referencia a la espiral positiva. Para Gates, la espiral arranca a partir de un producto interesante. Cuando este existe, se llama la atención de los inversores, predisponiéndolos para invertir en la empresa. La empresa en cuestión desafía a los jóvenes inteligentes dispuestos a sumarse a sus objetivos. Se crea entonces un estado de excitación positiva. Socios y clientes potenciales prestan más atención, y la espiral continúa, facilitando la gestión del próximo éxito.
La descripción de la espiral positiva incitará al Control de Gestión a plantearse la siguiente cuestión: en qué espiral se encuentra la organización?. Positiva o negativa?. Surgiría entonces la posibilidad de evaluar los siguientes indicadores cualitativos.
Existencia de un producto interesante:
Una computadora sobre cada mesa de trabajo y en cada hogar, se convirtió en la misión corporativa de Microsoft, y hemos trabajado para contribuir a que sea posible... Los éxitos se debieron en parte, a lo que yo llamo la espiral positiva.
El interés de los inversores actuales y potenciales:Cuando se tiene un producto interesante, los inversores prestan atención y están dispuestos a invertir su dinero en la empresa.
El interés de los colaboradores actuales y potenciales:Cuando se tiene un producto interesante... los jóvenes inteligentes piensan: oye, todo el mundo habla de esa empresa; me gustaría trabajar en ella. Cuando una persona inteligente entra en una empresa, enseguida le sigue otra, porque a la gente de talento le gusta trabajar con quienes lo tienen.
El interés de los clientes actuales y potenciales:
Cuando una compañía comienza a perder cuota de mercado o entrega mal un producto, los clientes comienzan a cuestionarse si en el futuro deberían seguir comprando los productos de la compañía.
El contorno del próximo éxito:
... el concepto de la espiral positiva que rige los negocios que triunfan, en el cual el éxito refuerza al éxito. Un ciclo de realimentación positiva comienza cuando, en un mercado en crecimiento, un modo de hacer algo obtiene una ligera ventaja sobre los competidores.
Capítulo 13. EL CONTROL DE GESTIÓN EN LA ÓPTICA DE LOS GURÚES
Para reflexionar:El quinto atributo de las empresas excelentes lo denominamos “movilización alrededor de un valor clave”. Nos admira ver la atención explícita que prestan las empresas a los valores y la manera como sus dirigentes han creado un medio altamente interesante gracias a su atención personal, su persistencia y su intervención directa en toda la línea.
Thomas J. Peters y Robert H. Waterman, Jr
Dentro de las influencias del entorno externo, se ha considerado interesante componer un capítulo integrado por las opiniones de algunos caracterizados autores, en tanto en cuanto sus obras marcan aspectos cuantitativos y cualitativos importantes que debieran ser tenidos en cuenta por el Control de Gestión. Así, a partir de las opiniones de esos autores, ha sido posible determinar un conjunto de indicadores que permitirán avaluar la performance de una organización a partir de la consideración de cada uno de ellos sobre los fundamentales factores críticos de éxito o de fracaso de la gestión.
La obra ha situado estos indicadores dentro de la Parte III (entorno externo) por cuanto debemos considerar que las opiniones de estos gurúes constituyen verdaderos elementos de guía y de presión, tanto desde el punto de vista académico como desde la alta práctica del management, acerca de cuáles son, desde sus particulares ópticas, los factores que deben enfatizarse a la hora de encarar el diagnóstico.
1. LOS CINCO INDICADORES DE PETER F. DRUCKER.En su libro “Administración y Futuro”, Peter Drucker nos habla de sus cinco pruebas indicadoras del rendimiento de la compañía: de la misma manera que un automóvil necesita una cierta cantidad de relojes medidores en el tablero y necesita que le controlen la presión de las gomas cada tanto, una empresa necesita una cantidad de medidores para tener control.
Y determina el autor cinco indicadores fundamentales. Una empresa necesita una cantidad de medidores para tener control. Cinco indicadores de ese tipo nos dirán cómo está operando la empresa y si se está moviendo en la dirección correcta
La posición en los mercados.
La performance innovadora.
Indicadores de productividad.
Liquidez y flujo de fondos.
La medición de la rentabilidad.
La posición en los mercados.La posición en los mercados asciende o desciende? Están las mejoras en los mercados correctos?. Es preciso que una compañía conozca cuál es la situación de sus productos o servicios con respecto a su participación en el mercado comparada con alternativas de satisfacción del cliente.
Marcaremos como una importante fortaleza el crecimiento constante del marketshare de la organización. En el tiempo, y a despecho de circunstanciales situaciones, la participación de la firma analizada en el mercado debe tender a crecer.
La performance innovadora.
No existe en general otra advertencia temprana más confiable sobre la inminente declinación de una compañía que una marcada y persistente caída en su posición como innovadora y exitosa. Igualmente peligroso es el deterioro en el tiempo que va desde el comienzo de una innovación hasta su introducción como producto o servicio exitoso en el mercado.
Observamos la importancia clave que Peter Drucker otorga al hecho de que toda innovación deba ser trasladada lo antes posible al mercado. Constituye una remarcable debilidad la presencia de proyectos iniciados, desarrollados, pero que no logran alcanzar en plazos razonables una presencia activa y vendedora dentro de la oferta de la organización.
La productividad.
Las mediciones de productividad... relacionan lo invertido en todos los factores de producción más importantes - dinero, materiales, gente - con el valor agregado que producen, es decir, con el valor de la producción total de mercaderías o servicios menos los gastos de insumos, partes o servicios que se adquieren fuera de la empresa.
El mensaje del autor es muy claro: en todos los sectores de la organización, y particularmente en los procesos productivos de bienes y servicios (a clientes externos o a clientes internos), deben existir indicadores de productividad de los factores e insumos involucrados. Todo sector, todo proceso, debe imaginar sus propios indicadores de productividad, sin olvidar que un indicador de este tipo relaciona outpus, o salidas, tanto monetarias como físicas, con inputs, o aplicación de insumos, tanto físicos como monetarios.
La liquidez y el flujo de fondos.
Es una vieja evidencia que un negocio puede funcionar sin ganancias durante varios años, siempre que tenga un adecuado flujo de fondos. Pero en cambio lo inverso no es posible. Existen demasiadas empresas, no siempre pequeñas, que tienen que abandonar los más rentables desarrollos tan sólo porque se quedan sin fondos líquidos.
El orden, la eficiencia y la eficacia de la tesorería ha devenido en un factor crítico de éxito de la máxima importancia. Todo negocio debe apuntalarse en un adecuado flujo, integrado tanto por fondos propios como por fondos de terceros, y ello en las proporciones más adecuadas para el rubro de negocios de que se trate.
La rentabilidad del negocio.
... medir la rentabilidad del negocio, que es más que la ganancia convencional y menos que ella. Las mediciones de la rentabilidad reflejan la capacidad de los recursos de una compañía para producir utilidades. La utilidad total es igual al margen de ganancias por la rotación del capital.
Drucker nos plantea aquí la necesidad de medir la rentabilidad de la explotación combinando dos indicadores fundamentales: la rentabilidad sobre ventas y la rotación del capital. Claro que para este último caso, resultará fundamental conocer y valuar con la mayor exactitud posible la verdadera magnitud del capital propio aplicado al negocio. Para obtener este dato, habrá en muchos casos que sortear cuestiones tales como la valuación correcta de los bienes de uso y de los activos intangibles, como también la valuación de los stocks, convertidos en ciertas empresas en verdaderas cajas de Pandora.
2. LOS SEIS SUCESOS GRAVES DE MARCEL MOISSON.
Marcel Moisson, en su libro “El control de la gestión mediante el cuadro de mandos (tableau de bord)", define seis sucesos principales de carácter grave que pueden afectar a la empresa.
Seis son los principales sucesos de carácter grave que pueden afectar a una empresa. El ignorar su presencia, o la negativa a actuar para rectificar la situación, pueden resultar mortales, bien para la empresa, que quiebra y desaparece, bien para los propietarios de la misma, que se ven obligados a cederla a nuevos dueños, muchas veces tan solo para cubrir sus deudas.
La empresa puede venir atacada, no tan solo en su rentabilidad, sino también en su propia vida, por una serie de sucesos, cuyo avance y evoluciones pueden ser puestos de relieve por las premisas y los síntomas que acompañan a dichos incidentes. El objetivo del Cuadro de Mandos de seguridad de la Dirección es controlar las premisas y síntomas de los sucesos, midiendo sus intensidades...
Y determina el autor los seis sucesos graves:
Insuficiente o mala administración de los capitales.
Exceso de inventarios.
Exceso de equipo.
Exceso de desarrollo.
Insuficiente rentabilidad.
Insuficiente integración del personal en la vida económica y social de la empresa.
Insuficiente o mala administración de los capitales.Bruscamente, en un período muy corto, la misma empresa, conservando una rentabilidad normal, se halla con dificultades de tesorería, con deudas desproporcionadas de sus recursos propios, viendo cómo se le niegan nuevos créditos por haber alcanzado, y aun sobrepasado, los criterios de denegación de créditos, y que los mismos, caso de concederse, no serán créditos de refuerzo, sino que serán aportaciones afectadas al riesgo de convertirse rápidamente en insuficientes.
Resulta coincidente este indicador con las advertencias de Peter Drucker acerca de la importancia de contar con un adecuado y equilibrado flujo de fondos.
Exceso de inventarios.
El exceso de stocks representa una mala gestión de los capitales, produciendo los siguientes efectos: paraliza los capitales; inmoviliza los locales y lugares de almacenamiento; la presencia de stocks dormidos, inmovilizados, aumenta los riesgos de stocks muertos, inservibles; aumenta los costos de los productos, a veces de forma invisible, pero siempre real.
En tiempos de estabilidad monetaria, las técnicas de just in time juegan un rol fundamental para el rendimiento del negocio. Alerta con claridad Moisson sobre la siempre peligrosa alternativa de generar inventarios muertos o dormidos, cuya presencia y valuación distorsiona luego numerosos medidores económicos y financieros.
Exceso de equipo.El exceso de equipo provoca cargas abusivas, debido a: insuficiente tasa de ocupación de los medios de producción; incidencia de las amortizaciones sobre volúmenes de producción demasiado bajos en relación con los medios empleados; influencia desfavorable en la productividad del personal.
Las organizaciones deben contar con los recursos de equipamiento verdaderamente necesarios, y no más. La capacidad instalada debe contar con indicadores razonables de utilización. Todos los indicadores de productividad se achanchan cuando la organización dispone de instalaciones y equipamientos que exceden sus necesidades.
Exceso de desarrollo.
El exceso de desarrollo presenta cuatro casos o supuestos: exceso de desarrollo técnico; exceso de desarrollo comercial; exceso de desarrollo equilibrado; exceso de desarrollo de las personas (surmenage). Cada uno de ellos puede deparar riesgos importantes para la seguridad financiera y la rentabilidad de la empresa.
Tan malo como los ánimos alicaídos y la falta de iniciativas resulta el exceso de actividad, se nos presenta una organización pasada de vueltas, sobregirada sobre sí misma. Resulta de interés para casos como el argentino, el tema del surmenage, o estrés, manifestado en la sobreocupación tensionante de ciertas personas dentro de la organización, en contraste con la existencia de fuertes índices macroeconómicos de desocupación y subocupación.
Insuficiente rentabilidad.
La rentabilidad consiste en la diferencia entre el total de los márgenes brutos obtenidos y los costos de gestión y de estructura. Es preciso distinguir en rentabilidad dos nociones complementarias, la del resultado tras impuestos y la de la tesorería creada que permite la autofinanciación.
Nuevamente Moisson coincide con Drucker, cuando nos hace notar lo dificultoso que resulta sobrevivir sin la presencia de adecuados márgenes rentables, y cómo su ausencia no genera solo dificultades meramente económicas, puesto que se traslada rápidamente a las posiciones de tesorería.
Insuficiente integración del personal.Mediante los informes del Cuadro de Mandos de seguridad, y siempre que sean bien aprovechados, la dirección de una empresa ve cómo aumenta la eficacia de su gestión. Es en esta fase que el personal se integra en la vida económica y social de la empresa.
Se trata en este caso de evaluar la forma en que el personal se identifica con los objetivos de la organización, y cómo se integra a la vida de relación. La debilidad de ciertas empresas donde el personal no se halla consustanciado con su visión y sus misiones es evidente y notoria.
3. LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES DE W. EDWARDS DEMING.
Si bien la obra de W. Edwards Deming resalta en cuanto a sus famosos catorce puntos vinculados con la filosofía del mejoramiento incesante, no podemos olvidar su preocupación sobre las que él ha denominado las siete enfermedades mortales, tratadas con detenimiento por Mary Walton en su libro “Cómo administrar con el método Deming”.
Las enfermedades mortales han sido recientemente reorganizadas –se han agregado algunas nuevas, y otras han bajado de status para entrar en una nueva categoría llamada Obstáculos. Los Puntos, las Enfermedades y los Obstáculos constituyen una receta comprensiva para el cambio.
Cada compañía debe elaborar su propia adaptación, que sea adecuada para su cultura corporativa.
Las que siguen son las siete enfermedades mortales de Deming:
Falta de constancia en el propósito.
Enfasis en las utilidades a corto plazo.
Evaluaciones de desempeño y calificaciones por mérito.
Movilidad de la alta gerencia.
Manejo de la firma en base a cifras visibles.
Costos médicos excesivos.
Costos contenciosos excesivos.
Como podremos apreciar, algunas de estas enfermedades se apoyan en fuertes puntos de vista expresados por Deming, algunos de los cuales resultan interesantes para su tratamiento polémico.
Falta de constancia en el propósito.
Una compañía que carece de constancia en la búsqueda de su propósito no cuenta con planes a largo plazo para permanecer en el negocio.
Resulta pernicioso en ciertas organizaciones el permanente incumplimiento y la falta de puesta en práctica de las mejores intenciones previstas en planes y proyectos. Cuando se determinan objetivos y metas las mismas deberán cumplirse, y si ello no ocurre, verificar las causas.
Enfasis en las utilidades a corto plazo.
Velar por aumentar los dividendos trimestrales socava la calidad y la productividad.
En ambientes de estabilidad, no pueden ya plantearse negocios de rápido retorno. Plantearlos sobre la base de una inmediata recuperación del capital invertido genera tensiones y situaciones que finalmente atentan contra el cumplimiento de los objetivos.
Evaluaciones de desempeño y calificaciones por mérito.
Los efectos de estas prácticas son devastadores – se destruye el trabajo en equipo, se fomenta la rivalidad. La clasificación por mérito genera temor y deja a la gente en un estado de amargura, desesperación y desaliento. También estimula la movilidad de la gerencia.
Contrariamente a lo que acontece en numerosas organizaciones, Deming opina que manejar una empresa a través de valuaciones y calificaciones al personal significa poco menos que gobernarla por el terror. No es a través de este tipo de estímulos que la gente se suma a la visión estratégica, sino que todo debiera pasar por la aplicación a rajatable de la filosofía del mejoramiento incesante.
Movilidad de la alta gerencia.
Los gerentes que cambian de un puesto a otro nunca entienden a las compañías para las cuales trabajan y nunca están ahí el tiempo suficiente para llevar a cabo los cambios a largo plazo que son necesarios para garantizar la calidad y la productividad.
Esta aseveración de Deming nos hace recordar el modelo del trabajo de por vida implantado en los primeros momentos del auge del management japonés. Para Deming, la rotación excesiva en los altos niveles de conducción entraña una notoria debilidad.
Manejo de la firma en base a cifras visibles.
Las cifras más importantes son desconocidas e imposibles de conocer – por ejemplo, el efecto multiplicador de un cliente feliz.
Así como Peter Drucker reflexiona acerca de la importancia de los indicadores invisibles – cualitativos -, Deming considera una enfermedad mortal cuando en una organización todo se mide y de evalúa en función de indicadores cuantitativos.
Costos médicos excesivos.
En algunas compañías, estos son el gasto más grande.
Costos contenciosos jurídicos excesivos.Los Estados Unidos son el país que más litigios tiene en el mundo.
4. LOS OCHO ATRIBUTOS DE LA EXCELENCIA DE TOM PETERS.Thomas J. Peters y Robert H. Waterman Jr. En su libro “En busca de la excelencia”, explican cómo buscaron y clasificaron los ocho atributos de la excelencia de un grupo numerosos de organizaciones: Emprendimos la tarea de estudiar la excelencia como la habíamos definido: grandes compañías que no cesan de innovar...El estudio mostró, más claramente de lo que habría podido esperarse, que las compañías excelentes sobresalían ante todo en las cuestiones básicas. Los instrumentos no sustituían la reflexión. La inteligencia no se sobrepone al buen sentido. El análisis no dificulta la acción. Más bien estas compañías se esforzaban por conservar la simplicidad de un mundo complejo. Persistían. Insistían en la calidad óptima. Escuchaban a sus empleados y los trataban como adultos... Los ocho atributos que aparecieron caracterizando mejor lo que distingue a las compañías excelentes, innovadoras, son los siguientes:
Predisposición para la acción
Actuar ante todo. Aunque estas compañías pueden ser analíticas para la toma de decisiones, no están paralizadas por ese hecho. Gran número de estas empresas actúa siguiendo la norma hágalo, arréglelo, pruébelo.
Acercamiento al cliente
Estas compañías aprenden de sus clientes. Ofrecen calidad, servicio y confiabilidad inigualables: cosas que funcionan y que duran. Logran diferenciar los productos más corrientes... Muchas de las compañías innovadoras sacaron de sugerencias de sus clientes las mejores ideas para sus productos.
Autonomía y espíritu empresarial
Las compañías innovadoras mantienen muchos conductores y muchos innovadores a todos los niveles de la organización. Son una colmena de lo que hemos llamado ‘campeones’... No tratan de tener a todo el mundo tan refrenado que no pueda ser creativo. Estimulan a correr riesgos y apoyan los buenos ensayos.
Productividad por el personal
Las compañías excelentes tratan a sus empleados ordinarios como la fuente principal de la calidad y de las ganancias de productividad. No alientan los antagonismos laborales nosotros/ellos ni consideran la inversión de capital como la causa fundamental de una mayor eficiencia.
Movilización alrededor de un valor clave
La filosofía fundamental de una organización tiene mucho más que ver con sus realizaciones que sus recursos tecnológicos o económicos, la estructura organizacional o la innovación.
Zapatero, a tus zapatos
...se dedican a lo que ellas saben hacer...Nunca compre usted un negocio que no sepa manejar. Con raras excepciones, las compañías que se dedican razonablemente a lo que saben hacer, son las que tienen la posibilidad de obtener los mejores resultados.
Estructura simple, y poco personal
Las estructuras y los sistemas básicos de las compañías excelentes son elegantemente simples. El personal de alto nivel es reducido. No es raro encontrar menos de cien personas a la cabeza de empresas de varios miles de millones de dólares.
Flexibilidad y rigor simultáneos
Las compañías excelentes son a la vez centralizadas y descentralizadas. La mayoría de ellas conceden autonomía a los talleres o al equipo de desarrollo del producto. En cambio, son
fanáticas de la centralización en lo que respecta a los pocos valores fundamentales que les son caros.
5. LA ESPIRAL POSITIVA DE BILL GATES.
Tal como sostiene Bill Gates en su libro “Camino al futuro”: Creo que esta es una época maravillosa para vivir. Nunca ha habido tantas oportunidades para hacer cosas que no se habían hecho nunca.
Estas perspectivas siempre renovadas aparecen claramente descriptas por Bill Gates cuando hace referencia a la espiral positiva. Para Gates, la espiral arranca a partir de un producto interesante. Cuando este existe, se llama la atención de los inversores, predisponiéndolos para invertir en la empresa. La empresa en cuestión desafía a los jóvenes inteligentes dispuestos a sumarse a sus objetivos. Se crea entonces un estado de excitación positiva. Socios y clientes potenciales prestan más atención, y la espiral continúa, facilitando la gestión del próximo éxito.
La descripción de la espiral positiva incitará al Control de Gestión a plantearse la siguiente cuestión: en qué espiral se encuentra la organización?. Positiva o negativa?. Surgiría entonces la posibilidad de evaluar los siguientes indicadores cualitativos.
Existencia de un producto interesante:
Una computadora sobre cada mesa de trabajo y en cada hogar, se convirtió en la misión corporativa de Microsoft, y hemos trabajado para contribuir a que sea posible... Los éxitos se debieron en parte, a lo que yo llamo la espiral positiva.
El interés de los inversores actuales y potenciales:Cuando se tiene un producto interesante, los inversores prestan atención y están dispuestos a invertir su dinero en la empresa.
El interés de los colaboradores actuales y potenciales:Cuando se tiene un producto interesante... los jóvenes inteligentes piensan: oye, todo el mundo habla de esa empresa; me gustaría trabajar en ella. Cuando una persona inteligente entra en una empresa, enseguida le sigue otra, porque a la gente de talento le gusta trabajar con quienes lo tienen.
El interés de los clientes actuales y potenciales:
Cuando una compañía comienza a perder cuota de mercado o entrega mal un producto, los clientes comienzan a cuestionarse si en el futuro deberían seguir comprando los productos de la compañía.
El contorno del próximo éxito:
... el concepto de la espiral positiva que rige los negocios que triunfan, en el cual el éxito refuerza al éxito. Un ciclo de realimentación positiva comienza cuando, en un mercado en crecimiento, un modo de hacer algo obtiene una ligera ventaja sobre los competidores.
