Qué leer para no ser un ignorante del management

Hace un par de meses me llamaron de una empresa y me reuní con su CEO. Una persona sorprendentemente joven. Al terminar la entrevista, me saluda y me dice: "Te doy este libro de regalo. A mí me inspiró. Tengo varios y siempre lo regalo". Me tomé el tiempo de leerlo. Era cualquier cosa menos inspirador. Al mes de la reunión, le escribo para contarle mi percepción del libro y me dice: "Me despidieron". Habiendo leído el texto inspirador de ese CEO, no me sorprendió que lo hubieran despedido.

Pero la anécdota me hizo reflexionar sobre los libros que ningún directivo puede dejar de leer. Menciono algunos, pero probablemente sean muchos más los que requieren lectura, inspiración y reflexión.

La Estrategia del Océano Azul, de Renée Mauborgne y W. Chan Kim, es uno de los últimos aportes creativos para entender los modelos estratégicos. Y es crítico para comprender cómo han hecho algunas compañías para crear nuevos escenarios competitivos en espacios existentes de mercado.

Michael Porter no puede ser dejado de lado, ya que con sus libros Estrategia Competitiva y Ventaja Competitiva cambió por mucho tiempo la forma de pensar en la estrategia, la competencia y los mercados. Sus tres estrategias genéricas -liderazgo en costos, diferenciación y segmentación, así como el modelo conocido como "Diamante de Porter"- son indispensables para comprender los movimientos de muchas empresas en el mercado.

Estrategias competitivas van acompañadas de innovación y creatividad. En este sentido, El Dilema del Innovador, de Clayton Christensen, hace referencia a las innovaciones disruptivas producto de las nuevas tecnologías y cómo estas dejan afuera a muchas empresas que no son capaces de adaptarse a los cambios.

El trabajo del futuro. A nivel de la organización, Lynda Gratton, con su libro Prepárate: El Futuro del Trabajo Está Aquí" (The Shift, en su versión inglesa), presenta los puntos oscuros y las posibilidades del trabajo en las organizaciones en un futuro no muy lejano. Gratton hace hincapié en que el trabajo del mañana estará moldeado por la fragmentación, el aislamiento y la exclusión; pero también generará colaboración y cocreación.

Patrick Lencioni, en su texto Las Cinco Disfunciones de un Equipo, permite a cualquier directivo meterse dentro de una novela de management para entender los problemas que acarrea el trabajo en equipo. Son cinco las disfuncionalidades que son encaradas en el libro y que sirven para las tareas del día a día en cualquier grupo de trabajo: la ausencia de confianza, el temor al conflicto, la falta de compromiso, la falta de responsabilidad y, finalmente, la poca atención a los resultados.

Cómo ser un mejor líder es una pregunta que todo ejecutivo (o aquel que quiera serlo) debería realizarse. La respuesta no es del todo fácil y hay muchísimo escrito al respecto. Teniendo en cuenta que además de conocimientos técnicos el líder debe contar con capacidad de gestionar recursos y de interrelación personal, el libro de Daniel Goleman La Inteligencia Emocional es un acercamiento a las virtudes personales y a las competencias más soft que los líderes deben cultivar.

En tanto, Warren Bennis y Peter Drucker delinearon la forma en que el líder debe trabajar y manejar su agenda. Bennis, en su libro Convertirse en Líder, establece las prioridades del trabajo del líder cuando dice que debe conocerse a sí mismo y a su entorno, aprender a trabajar con el cambio y lograr la confianza de sus seguidores.

En tanto, Drucker, en El Ejecutivo Efectivo, puntualiza que la agenda del líder debe tener en cuenta lo siguiente: saber en qué invertir el tiempo, entender cómo afecta al otro lo que uno hace, desarrollar fortalezas propias y de los colaboradores, establecer prioridades y, finalmente, sistematizar la toma de decisiones.

Si después de leer toda esta bibliografía siguen confundidos respecto de sus trabajos como líderes, les recomiendo Working Identities, de la autora Herminia Ibarra, un libro ideal para repensar la carrera directiva.
Prof. Andrés Hatum. UTDT

El Marketing que se viene

Subastas de estados emocionales. Escena uno, en un futuro cercano: el contacto vía voz con sistemas de inteligencia artificial que intentarán vendernos cosas ya no tendrá un timbre artificial y robótico, sino que imitará el tono de la voz a la que le tengamos más confianza. Un algoritmo podrá, por ejemplo, buscar en YouTube un video de nuestra madre o de nuestro padre hablando, y a partir de allí construir un mensaje comercial que tenga más chances de ser exitoso. Escena dos: una cadena de cafeterías le paga a Nintendo para que coloque un Pokémon de los muy difíciles de conseguir justo en la entrada de sus locales, en un día de frío y lluvia. Las probabilidades de entrar a consumir una bebida caliente allí, con la satisfacción del Pokémon cazado, aumentan. Escena tres: en varios países del mundo, el voto no es obligatorio. Un candidato con dinero para la campaña tiene cada vez más recursos tecnológicos para inducir estados de ánimo y comportamientos en las horas previas a la elección, en lugares donde hay alta correlación entre asistencia y voto por un determinado partido. Por ejemplo, arreglando para que una cadena emita ese día una maratón de una serie muy popular, con instrumentos muy a medida de los gustos y las preferencias de cada votante. "Cada experiencia que vivimos impacta en nuestro estado de ánimo y comportamiento, y cada día que pasa, a medida que el océano digital se vuelve el medio en el cual vivimos, es más fácil controlar esas experiencias, optimizarlas, reconfigurarlas y personalizarlas. La disponibilidad de esta caja de herramientas va a cambiar radicalmente las prácticas de marketing en un futuro cercano", asegura Marcelo Rinesi, científico de datos y tecnólogo, quien días atrás realizó una presentación sobre "El futuro del marketing" en el Instituto Baikal. Rinesi cruza la disponibilidad de ciertas tecnologías -particularmente, de las vinculadas a la inteligencia artificial- con los modelos de negocios hipotéticos para obtener rentabilidad de ellas. Cuando ambos caminos se cruzan, crecen las probabilidades de ocurrencia. Por caso, Rinesi se imagina que pronto "todo lo que no rompa las leyes de la física o de los mercados estará sujeto a una subasta digital, en la que distintas marcas ofrecerán cada vez más dinero para generar distintos estados de ánimo que induzcan una determinada decisión de consumo". Si una compañía de música sabe que la nostalgia lleva a determinada persona a una mayor propensión a comprar temas musicales, podrá acordar con la red social de esa persona para que le muestre en primer lugar la foto de un hijo cuando era bebe, o de una pareja con la cual se separó hace un tiempo. "El primer paso que vemos hoy es que si estamos leyendo un artículo sobre una helada en determinado lugar, aparezca un aviso de una marca de estufas. El segundo, que ya es completamente factible, es inducirnos a leer sobre heladas, colocando esos textos en lugares más destacados, o reforzando y visibilizando más los párrafos sobre una neumonía de Hillary Clinton en una nota sobre las elecciones en los Estados Unidos.Con el auge de Internet de las Cosas, la información sobre nuestros hábitos y hasta estados fisiológicos crece exponencialmente. Según un reporte de IDC de hace tres semanas, en 2020 habrá disponible en Internet información por el equivalente a 44 zettabytes (un zettabyte es un 10 elevado a la 21). El mayor salto se dará en categorías de datos sobre nuestro ciclo de vida con IoT y en conversaciones en plataformas de chat que podrán ser analizados por sistemas computacionales cognitivos. Hasta 2003, estima Deloitte, se generaron dos exabytes de información. En 2011 se creó ese volumen en dos días, en 2020 se tardará diez minutos. Un reloj que suba online nuestros signos vitales podrá indicarle a una marca que no nos ofrezca nada en la hora posterior a comer unas pastas, porque habrá menores chances de compra. "Cada pedazo de información nuestra que tenga alguien está potencialmente disponible para otro jugador que pueda hacer dinero con él", dice Rinesi. Uno podría señalar que no hay nada demasiado nuevo: la publicidad desde sus inicios tiene su componente de subliminalidad, en el sentido de convencer a los consumidores de que hagan determinada compra sin que sientan que los están presionando a hacerlo. Y también el marketing desde hace años presume de conocer a los consumidores mejor que ellos mismos. La cadena Target en Estados Unidos "sabe" cuando una mujer está embarazada antes de que se haga el test, sólo por los cambios inconscientes en su patrón de consumo. Y ataca con más promociones a personas a las que presume se están mudando o tuvieron un bebe, porque en estos períodos de cambio es más probable que modifiquen sus hábitos de consumo, explica Charles Duhigg en El poder de los hábitos. Lo que provoca la disponibilidad de infinita información en Internet junto con los avances en inteligencia artificial es un contexto en donde estos mecanismos subliminales se potencial al extremo. Rinesi cree que los que tienen mayores chances de dominar este nuevo mundo son los diseñados de software que trabajan en la interfaz de la programación, el hardware y las respuestas cognitivas. Hay un área que está desarrollando una particular maestría en esta frontera: la de los desarrolladores de videogames. "En este terreno, por ejemplo, es común armar grados de dificultad con una dinámica de «elástico»: el juego «se deja» ganar alguna vez para aumentar nuestro entusiasmo, pero luego se vuelve más difícil. Todo sin que nos demos cuenta, para maximizar nuestro tiempo expuestos a ese programa." ¿Significará esto el final de la profesión de marketing más tradicional? Rinesi remarca que la difusión de tecnologías funciona por "capas" y no por sustitución: todavía hay telegramas o gente que anda a caballo. Seguirá habiendo avisos tal como los conocemos, pero la parte del león de la demanda se jugará en mecanismos más eficientes como los que se describieron anteriormente en la nota. Una postura de abogado del diablo en esta visión podría destacar que la tecnología sigue siendo una herramienta, y que la creatividad y el conocimiento de las sutilezas del comportamiento humano seguirán siendo el diferencial. Hoy Wunderman, la agencia publicitaria con más empleados del país, tiene más expertos en tecnología que creativos, pero su jefatura sigue siendo "marketinera". Para Darío Straschnoy, socio de Carlos Baccetti en Carlos y Darío, no hay mejor época en la historia que ésta para la creatividad, porque es lo más difícil de reemplazar por máquinas. Al fin y al cabo, el expertise con AI va bajando día a día su demanda de conocimiento específico. Dos semanas atrás, durante la conferencia O Reilly de Inteligencia Artificial en Nueva York, la firma Bonsai anunció que consiguió seis millones de dólares para su proyecto de "democratizar" esta tecnología: que no haya que ser un doctor en computación para entrar a operar en este mundo. Deep Learning para todas y todos. Rinesi, que también escribe cuentos de ciencia ficción, cree que hay riesgos de un futuro distópico si "el modelo de negocios establece que las ventas se maximizan con un estado emocional de miedo o de tristeza". Esto es, que los incentivos de este nuevo mercado de consumo vayan en contra de la felicidad agregada. Y que un hipotético subastador digital grite: "Angustia a la una?, angustia a las dos?, angustia del consumidor X vendida a la marca Y para que ésta tenga mayores probabilidades de vender su producto o servicio".
sebacampanario@gmail.com

Caso: Sam Steinberg y el autoservicio

Examinemos el liderazgo visionario a través de un estudio que siguió la conducta de un empresario bastante visionario, durante un largo período.

Su compañía era Steinberg’s, una cadena minorista que comenzó como una pequeña tienda de comestibles en Montreal en 1917, y creció hasta facturar varios miles de millones de dólares, la mayoría en operaciones de supermercado, durante el reinado de 60 años de su líder.

En muchos sentidos, Steinberg encaja bastante bien con el modelo empresarial. Sam Steinberg, quien a los 11 años fue a trabajar con su madre en aquella pequeña tienda y dos años después tomó la decisión personal de expandirla, mantuvo un control formal  absoluto de la firma (incluyendo cada acción con derecho a voto) hasta el día de su muerte en 1978. También ejerció un estrecho control directivo sobre sus principales decisiones, al menos hasta que la firma empezó a diversificarse después de 1960, básicamente en otras formas de comercio minorista.

En términos del “golpe audaz” del empresario que menciona Cole, en Steinberg’s solo vimos dos reorientaciones estratégicas de importancia en los 60 años: una movida hacia el autoservicio en los ’30, y otra hacia el negocio de los centros comerciales en los ’50. Pero estos golpes no fueron tan audaces, ya que fueron sometidos a una euvna dosis de pruebas. La historia del pasaje al autoservicio es indicativa.

En 1933, una de las ocho tiendas de la compañía comenzó a andar mal e incurrió en “pérdidas inaceptables”  según lo expresado por su dueño (125 dólares a la semana). Sam Steinberg cerró la tienda un viernes por la noche, la convirtió en un autoservicio, concepto nuevo en aquella época, le cambió el nombre, redujo los precios entre un 15% y un 20%, imprimió volantes que repartió por todos los buzones del vecindario y volvió a abrir las puertas el lunes por la mañana. Eso es un cambio estratégico!

Pero solo cuando estos cambios demostraron tener éxito, Steinberg transformó las otras siete tiendas. A partir de entonces no dejaron de crecer. Por lo tanto, “audacia controlada” sería una mejor expresión. Las ideas fueron audaces, la ejecución cautelosa. San Steinberg pudo haberse conformado con cerrar aquella única tienda que producía pérdidas. En lugar de ello la utilizó para crear una nueva visión, la cual fue probada antes de dar el salto.

Algo absolutamente central para esta condición empresarial fue un conocimiento íntimo y detallado del negocio. El líder como estratega convencional – el así llamado arquitecto de la estrategia – parece sentarse sobre un pedestal, recibiendo dotes que utiliza para formar estrategias que, según se supone, deberán ser aplicadas por otros. Pero la historia de Steinberg desmiente esa imagen. Decía: “nadie conocía el negocio de los comestibles como nosotros. Todo tiene que ver con lo que uno conoce”. Y agregaba: “yo sabía sobre mercaderías, costos, ventas, clientes, yo sabía sobre todo... y transmití todos mis conocimientos, no dejé nunca de enseñarle a mi gente. Esa fue la ventaja que tuvimos. Ellos (la competencia) no podían tocarnos”.

Tanta concentración de conocimientos puede resultar increíblemente efectiva (no hay que convencer a ningún analista ni a ningún directivo sentado en una oficina distante), siempre y cuando el negocio sea lo bastante simple como para ser abarcado en una sola cabeza. De este modo los movimientos pueden ser rápidos y bien dirigidos. Es por eso que la condición empresarial se encuentra en el centro de tantos de los éxitos corporativos más gloriosos.

Pero en su fortaleza se oculta su debilidad. Las metáforas y danzas son difíciles de mantener tras la partida del líder (o cuando este simplemente pierde su energía). Entonces es posible que deba hacerse cargo otra clase de conducción, si es que se puede. Cuando Sam Steinberg murió, sus hijas heredaron el control de las acciones con derecho a voto. Riñeron entre ellas, y vendieron la compañía a un operador financiero sin ninguna experiencia en el negocio de los supermercados. La firma fue a la quiebra.

  

(*) Caso citado por Henry Mintzberg. Safari a la estrategia. Granica.

Caso: Carly Fiorina en Hewlett Packard

“Algún día se escribirán libros sobre lo que estamos haciendo¨, declaró Carly Fiorina en 1999, poco después de asumir la presidencia ejecutiva de Hewlett Packard. Por primera vez, una persona no perteneciente a las filas del gigante de la alta tecnología había sido seleccionada para conducirlo. Su mandato estratégico y operativo: insuflar nueva savia en la orgullosa pero envejecida compañía, y ejecutar con éxito una de las transformaciones de negocios más audaces de todos los tiempos.

En los últimos años, el trabajo de Fiorina en HP se ha convertido en un caso de estudio, en muchos sentidos. Desde el principio, la nueva jefa parecía dictar una clase maestra sobre liderazgo, cómo ganar aliados y tomar medidas para que HP fuera más ágil, más confiable y más atractiva.

Hasta que los vientos de la economía cambiaron y algunas de sus apuestas más audaces se volvieron en su contra. Fiorina fue de nuevo modelo, pero esta vez de soberbia e insensibilidad a la arraigada cultura de la compañía. Luego llevó a cabo la adquisición de Compaq Computer Corp., el gran rival de HP, en u$s 20.000 millones, pese a la feroz resistencia que enfrentó.

Una jugada estratégica plena de lecciones sobre manejo de crisis y el cambiante futuro del sector de la alta tecnología. Durante todo el proceso, desde su sillón de presidenta ejecutiva, Fiorina compitió en una industria que hace altas apuestas, lideró una compañía venerable y trabajó en el intenso ambiente de Silicon Valley, todo ello con el escrutinio adicional de que es objeto una mujer en la cima del poder.

Ni bien asumió el puesto en HP; Fiorina siguió el credo del recién llegado que tanto le había servido durante más de una década. Salió a la caza de buenas ideas enterradas en la burocracia. Mientras detectaba las prácticas incorrectas que podían suspenderse de inmediato. Declaró la guerra a la confusión de marcas, señalando que una profusión de marcas menores – Chai, Tape Alert, Vectra – desconcertaba a los clientes y debilitaba a la más importante: Hewlett Packard.

Rápidamente Fiorina identificó su objetivo: el garage original de Palo Alto, donde Bill Hewlett y Dave Packard fundaron la compañía en 1939. “Teníamos que volver a las raíces”, dijo tiempo después. Leyó la autobiografía de Packard, The HP way, y a partir de ese texto generó un manifiesto al que denominó “Las reglas del garage”. Fiorina se asume así como “recreadora” de los mitos de la compañía.

Fiorina se había embarcado en el desafío más difícil: la inevitable lucha entre una presidenta ejecutiva nueva, que tomaba medidas drásticas, y una fuerza laboral escéptica. Los gerentes de nivel intermedio y los empleados de menor rango no atacaban sus ideas abiertamente, se limitaban a esquivarlas.

A mediados de 2001, Fiorina y los directores de HP apostaban todo a una gigantesca fusión con Compaq. Cuando surgió la oposición de Walter Hewlett, el hijo mayor de Bill Hewlett, cofundador de la compañía, Fiorina hizo oír su voz. En una conferencia declaró: “A los escépticos que dicen que no funcionará, que no es el estilo de HP, yo les respondo: “Ustedes no conocen a la gente nueva de HP”.

En su jugada más audaz, Fiorina comenzó a invocar las etapas iniciales de las carreras de Hewlett y Packard, como una justificación para la fusión HP-Compaq. Citó una legendaria frase de Packard: “Permanecer estáticos es perder terreno” y la convirtió en la pieza central de anuncios de doble página de los periódicos. A fines de 2001, la fusión HP-Compaq parecía destinada al fracaso. Pero Fiorina se apoyó en los otros miembros del directorio, a los que les planteó tres preguntas: Deberíamos detenernos?  Deberíamos seguir adelante sin ningún cambio?  O deberíamos seguir delante de un modo distinto?

Finalmente, la fusión logró la aprobación por estrecho margen, y ello dio a Fiorina la esperada oportunidad de reconvertir a HP. Ahora dirige una de las empresas más grandes del mundo, con por lo menos u$s 70.000 millones anuales de ingresos. Ganar la batalla de adquirir Compaq le exigió a Fiorina el pago de un derecho. En la nueva organización, descubrió que tenía que actualizar su estilo de liderazgo a las exigencias del puesto. Ya no era la ejecutiva rápida que venía de otra empresa, ni la rebelde y atrevida, sino el rostro visible de la autorizad establecida.

En abstracto, los fundadores todavía eran sus héroes, pero cuando concluyó la batalla de la fusión, dejó de hablar de ellos. En cambio, empezó a citar a Microsoft y a IBM como ejemplos de empresas que hacían bien las cosas.

  

(*) Extracto de “Crónicas de Carly”. Revista Gestión. Volumen 8, Número 5.

Caso: Fernando Parrado. Situación límite

Un avión de la Fuerza Aérea Uruguaya, con 45 pasajeros se estrella en el medio de Los Andes. Mueren 29 personas y solo quedan 16 jóvenes compañeros de un equipo de rugby que lo habían perdido todo.

Menos las ganas de luchar: “el frío era insoportable. Sentíamos que el cuerpo se nos endurecía. O nos moríamos mirándonos a los ojos o nos moríamos caminando. Yo elegí morir luchando”, recuerda Fernando Parrado, uno de aquellos sobrevivientes, que junto a un compañero emprendió el desafío de cruzar Los Andes en busca de ayuda.

“Nosotros no llegamos a la barbarie total, al límite del comportamiento animal, porque éramos amigos. En cualquier otra circunstancia nadie habría sobrevivido, pero entre nosotros había una unión muy fuerte. Cada uno pasaba por un estado mental distinto y nos íbamos bancando uno a otro”, asegura Parrado, Desde el principio el grupo organizó la división de tareas y las cumplió sin excepciones. Así fue como logró sobrevivir 72 días en las condiciones más adversas.

Hoy Parrado analiza que la clave para enfrentar una crisis está determinada por dos factores: la actitud frente al problema y el tiempo de respuesta. “Las crisis son parte de la vida pero tengo la convicción de que nada es irremediable, todo tiene solución. Todo el mundo tiene su propia cordillera. Una de las cosas que más me ha quedado después del accidente es que nunca demoro más de 30 segundos en tomar una decisión, es mejor decidir en poco tiempo que no decidir”.

Hoy, 31 años más tarde, Parrado divide su tiempo entre una empresa familiar y el dictado de conferencias sobre liderazgo y manejo de crisis. En ellas transmite su experiencia y las enseñanzas que le dejó sobre los momentos límite. “Hace doce años, la asociación internacional Young President’s Organization me invitó a abrir la convención anual de México. Preparé la conferencia durante dos meses. Subí al estrado transpirando, con un agujero en el estómago y me olvidé de todo lo que había preparado. Hablé sin parar durante dos horas y media. Cuando terminé me sorprendí: empezaron a aplaudirme con un entusiasmo impresionante”, recuerda.

Cada decisión que se tomó en Los Andes fue indispensable para salir adelante y lograr la supervivencia. Las exigencias del momento impusieron un liderazgo rotativo en función de las habilidades de cada uno de los miembros del equipo. “Los líderes fueron cambiando durante el transcurso del tiempo, porque, quién quiere ser líder de unos condenados a muerte?”, reflexiona.

El primer líder fue Marcelo Pérez, capitán del equipo de rugby Old Christian’s, que era un hombre de gran carisma. Minutos después del accidente, cuando la mayoría todavía estaba en estado de shock, se puso a inventar algo para resguardarse del frío. Luego asumieron el liderazgo dos de los integrantes del equipo, que estudiaban Medicina, Roberto Canessa y Gustavo Zerbino. Ellos podían curar las heridas y además evaluar cuántas calorías diarias debían consumir para sobrevivir.

Finalmente hartos de las bajísimas temperaturas y los amenazadores aludes, angustiados por la muerte de sus compañeros y la lenta espera del rescate, dos de los rugbiers – Parrado y Canessa – decidieron cruzar las montañas para llegar a Chile.

“Desde el principio lo único que quería hacer era irme, pero por suerte los chicos me frenaron, porque si hubiera salido antes me hubiera muerto a las dos horas. Durante el primer mes, cuando salíamos del avión, nos hundíamos en la nieve hasta la cintura, y además con el frío hubiera sido imposible tratar de volver antes”, recuerda, y concluye con otra de las enseñanzas que le dejaron las experiencias límite: “No hay que esperar que te ayuden, uno debe salir a buscar ayuda”.

LAS CRISIS SEGÚN PARRADO

 “La clave para enfrentar con éxito una crisis está determinada por dos factores: la actitud frente al problema y el tiempo de respuesta”.

 “De nada sirve tener el mejor grupo de gente si no se tiene un objetivo claro. Solo llegan a la cima quienes saben lo que quieren”.

 “Las crisis son parte de la vida. Nada es irremediable”.

 “Todo el mundo tiene su propia cordillera. Lo importante es encontrar las herramientas para superarla”.

 “En una crisis no hay que esperar ayuda. Lo importante es pasar a la acción”.

 “Una de las razones por las que este equipo triunfó fue que tenía un objetivo común: salir con vida de ese lugar”.

 (*) Revista Fortuna. 25 de agosto de 2003.