Abrace una visión, no una misión

Una visión apremiante es distinta a una declaración de visión. Las declaraciones de visión tradicionales son párrafos largos y complicados, generalmente redactados por comités, y destinadas a ser metidos en un cajón en alguna parte, y en gran parte olvidadas. Ninguno de los profesionales de negocios que he conocido ha sido nunca capaz de recitar la declaración de misión de su compañía, palabra por palabra. Si usted no puede recordarla, para qué molestarse? Tire la declaración de misión, es una pérdida de tiempo. Más bien formule una visión, es mucho más inspirador.
Una visión es un cuadro de un mejor mundo, hecho posible por su producto o servicio. Las visiones cautivadoras inspiran a inversionistas, empleados y clientes – y lo mejor de todo, inspiran a esos participantes a convertirse en apóstoles de la organización. Una visión inspiradora satisface estos tres criterios: es específica, concisa y consistente.

Específica. El problema con la mayoría de las declaraciones de misión es que son demasiado ambiguas. Cuántas veces ha oído usted que la misión de una determinada compañía es ofrecer “las mejores soluciones centradas en el cliente… blah… blah”? No quieren decir nada. Cuando el director general de Starbucks, Howard Schultz, transmitió a los inversionistas el concepto original detrás de Starbucks, les pintó una visión de “un tercer lugar entre el lugar de trabajo y el hogar”. Ahora bien, eso es específico, tangible, usted puede visualizarlo en su mente.
Concisa. Cuando los creadores de Google, Sergey Brin y Larry Page, entraron a las oficinas de Sequoia Capital, los ejecutivos les pidieron su visión a los dos estudiantes universitarios. Brin y Page contestaron: “Dar acceso a toda la información mundial con un clic”. Esa sola frase fue tan inspiradora que los inversionistas de la firma de capital de riesgo se Silicon Valley no solo financiaron la compañía, sino que ahora piden a cualquier empresario que entra a su oficina que articule la visión de su compañía en diez palabras o menos.  Uno de los inversionistas de Sequoia me dijo “si usted no puede describir lo que hace en diez palabras o menos, no invierto, no me interesa, punto”.
Consistente. Una visión no significa nada si no tiene poder de persuasión, y no puede persuadir si nadie la conoce. Marc Benioff, director general de cloud computing pioneer salesforce.com, me dijo una vez que él puso la visión de su compañía – “El final del software” – en tarjetas laminadas para que todo empleado pudiera llevarla a todas partes, todo el tiempo. Incluso hizo hacer alfileres con la palabra “software” atravesada por una gran raya roja. La visión era entregada consistentemente a través de todos los canales de la compañía – en presentaciones, en el portal de la red, en anuncios publicitarios, y en todo el material de marketing.

Ahora consideremos la visión original de Steve Jobs para Apple: “Un computador en las manos de la gente común”. Es concisa: nueve palabras y treinta y seis letras, lo bastante corta para caber en Twitter. Es específica: poner un computador en las manos de la gente común. Y fue consistente: Steve Jobs aprovechó toda oportunidad para comunicar la visión, y lo hizo incansablemente. Piense en las otras visiones analizadas antes. La visión de Kennedy era poner un hombre en la Luna y regresarlo sano y salvo a la tierra. No es fácil ser más específico. Kennedy incluso fijó un calendario. Edelberg (East Lakeview de Chicago) desafió a sus amigos con la visión “Todo niño merece una gran escuela pública en su vecindario”.  La visión era específica y concisa, menos de diez palabras. La visión de Ducey para Cold Stone (venta de helados) era concisa, específica y consistente: “El mundo nos conocerá como la definitiva experiencia en crema helada”. Esa frase se exhibía en todas partes, en todas sus tiendas, para que los empleados supieran para qué estaban esforzándose.

“Algunas compañías, a medida que crecen hasta convertirse en entidades multibillonarias, pierden en cierto modo su visión”, ha dicho Steve Jobs. “Insertan muchos niveles de gerencia media entre las personas que manejan la compañía y la gente que hace el trabajo. Ya no sienten sus productos ni se apasionan por ellos. Las personas creativas, las que se interesan con pasión tienen que persuadir a cinco niveles de gerentes que hagan lo que ellas saben que es lo correcto. La gente excelente se va, y se llega a la mediocridad. La forma como nosotros no nos convertiremos en una corporación vainilla es organizando pequeños equipos de gente excelente y ponerlos a construir sus sueños. Somos artistas, no ingenieros”.
Evite convertirse en una “corporación vainilla”. Piense en la clase de compañía en la que le gustaría trabajar, o la causa que quisiera respaldar. Quiere trabajar para un líder que siempre está reaccionando frente a la competencia, en vez de mantener la mirada puesta en el futuro? Quiere trabajar para un líder que lo pone a bregar de esta manera hoy y de esta otra mañana, sin un destino claro? Desde luego que no, y tampoco lo quieren las personas que usted tiene que inspirar. Una cultura de la innovación no puede existir sin una visión – un cuadro del mundo que sea tan inspirador que provoque las mejores ideas en las mejores mentes. La visión empieza por encima. Empieza por usted.
Los secretos de Steve Jobs. Carmine Gallo. Grupo Editorial Norma
Piense de manera diferente su visión. Pág. 82 y sgts.

Multiplicidad, interdependencia y diversidad

Fundamentos del curso Planeamiento en escenarios complejos
Es fácil confundir lo que por definición es algo complicado, de lo que es significativamente complejo; parece un juego semántico pero no lo es, ambos conceptos definen las interacciones de  las diferentes estructuras que nos rodean (físicas, biológicas, orgánicas, sociales) y que han sido materia de investigación por diversas ciencias; en el management moderno, la complejidad se define como la propiedad de un sistema que al menos posea tres características compartidas: multiplicidad, interdependencia y diversidad (*); estas características describen una interrelación dinámica e impredecible que hace en extremo complejo su comprensión, predictibilidad y que lo diferencia marcadamente en la escala de su inmediato anterior.
En el ambiente corporativo esto explica en gran de medida por qué la tasa de variación que experimentan los modelos de negocios se ha reducido notablemente en la última década; hace apenas 30 años, la norma era que un negocio perdure sin mayores alteraciones por largos periodos de tiempo, las empresas se desarrollaban y coexistían en ambientes simples y predecibles;  hoy el lapso en que tienden a cambiar las competencias centrales para mantener vigente o competitivo un negocio, oscila en un rango de entre seis meses a cinco años, dependiendo de la industria. 
Basta echar un vistazo a los diferentes sectores de negocios para entender en detalle a qué nos referimos: muchas estructuras empresariales que antes funcionaban en entornos simplificados ahora se ven expuestas a nuevos actores que se presentan desde flancos inesperados; en este nuevo contexto los modelos tradicionales para la toma de decisiones estratégicas están siendo sometidos a una gran presión en las mesas directivas; modelos como el de crecimiento y participación, desarrollado por el Boston Consulting Group, la matriz de portfolio multifactorial desarrollada por McKinsey para la General Electric o el famoso  diagrama de las cinco fuerzas de M. Porter, han sido sumamente útiles para que las empresas tomen decisiones acerca de si deben ingresar a un mercado o realizar o no determinada inversión; hoy estos elementos parecen no ser suficientes.
Los criterios recurrentes utilizados en los marcos estratégicos tradicionales ya no abastecen  cuando la estabilidad de los entornos se ha vuelto más y más compleja. Hoy los ejercicios de planeación estratégica se ejecutan como un reloj suizo en la mayoría de las organizaciones empresariales y se invierten enormes cantidades de tiempo y dinero en intrincados planes corporativos; el resultado en muchos casos suele ser similar a la fecundación del óvulo: muchas son las iniciativas que se emprenden, y solo una la que prevalece; la muerte anticipada de las iniciativas estratégicas empieza desde su gestación en la mesa del estratega; la complejidad del ecosistema donde están diseñadas para prevalecer suele ser mucho más hostil de lo que se pensó o simplemente se modifica tan rápido que los planes elaborados prontamente quedan obsoletos a los pocos meses de desplegados; en un sistema complejo las interacciones son tan dinámicas que es prácticamente imposible predecir el resultado. ¿Cómo hacer planeación entonces con un grado de éxito razonable?
Este taller está diseñado para elevar su calidad de pensamiento estratégico y exponerlo a criterios de avanzada que le permitan desarrollar una mejor capacidad de análisis y comprensión, el fin último es que usted sea capaz de visualizar mucho más allá, agudizar su comprensión del entorno y darle las pautas para que diseñe su estrategia con algo más que la mera intuición.
La tendencia global en el mercado de carga internacional es hacia la desintermediación, parece una especie de pandemia global, sitios como Aliexpress – perteneciente a alibaba.com del magnate Jack Ma – denominado el Bill Gates de Asia – nada mal para una persona que hace pocos años se ganaba la vida como profesor de inglés).
Ha creado un puente entre ese continente y occidente donde compradores y fabricantes hacen miles de transacciones diarias y han desintermediado a muchas empresas dentro de esa cadena;  La modificación que ha sufrido el sector ha perjudicado a muchos y a beneficiados a otros, por ejemplo,  los volúmenes de paquetería provenientes de esos mercados hacia América Latina, han aumentado sustancialmente en Fedex y DHL cuando apenas hace cinco años era una fracción del negocio. En la medida que este tipo de disrupción se vuelve más común, el daño que causa en otros sistemas será cada vez mayor.

(*) Multiplicidad.- se refiere a la cantidad de elementos que potencialmente interactúan en un sistema. Interdependencia.- Se refiere a cuan conectados están esos elementos. Diversidad.- Tiene que ver con el grado de la heterogeneidad de los elementos.