Opera Lírica de Boston (*)

La Ópera Lírica de Boston, OLB, presenta nuevos cantantes de clase mundial, directores de orquesta, directores artísticos y diseñadores.
Su misión es producir espectáculos operísticos de alta calidad, desarrollar futuros talentos de la ópera y promover el gusto por la ópera a través de programas de educación para la comunidad. Esta declaración de misión de tres elementos bastó para sostener a la OLB durante su crecimiento inicial. Entre 1995 y 2000 los suscriptores se duplicaron y el número de presentaciones aumentó el 50%, lo que la convirtió en la empresa de ópera de crecimiento más rápido de Norteamérica.
En el año 2000 la empresa enfrentaba el reto de cuál debía ser su futuro. Incluso con la base de una mayor audiencia, los ingresos por venta de entradas seguían siendo menos del 40% de los gastos operativos. La OLB necesitaba convertir más suscriptores en donantes y atraer un financiamiento significativo de sus patrocinadores. Un miembro clave del Consejo pensó que la estructura de gobernabilidad de la OLB, tipo cajón de cocina, ya no bastaba, y que era esencial contar con un proceso formal de planeación estratégica para crecer hasta la etapa siguiente. Participante activo de varias entidades artísticas, este miembro del Consejo había visto fracasar a otras organizaciones porque sus líderes no habían comprometido activamente al consejo en las deliberaciones sobre estrategia planeación.
Janice Del Sesto, Directora General, formó un equipo de altos ejecutivos de la OJB y miembros destacados del consejo, para desarrollar una estrategia explícita, que se pudiera describir con un mapa estratégico del BSC. El equipo incluía al presidente del consejo, el presidente del comité de planeación y personal administrativo senior, además de Del Sesto y la directora general adjunta, Sue Dahling-Sullivan. Elian Kaplan, miembro del consejo con amplia experiencia en la implementación de BSC en organizaciones sin fines de lucro, actuó como consultora interna y facilitadora.
El equipo organizó su mapa estratégico siguiendo tres temas estratégicos de alto nivel, cada uno de ellos relacionado con un grupo clave de clientes:
1. Patrocinadores fieles y generosos. La OLB necesitaba un apoyo amplio y constante de donantes, fundaciones y la comunidad. Los objetivos para este tema estratégico eran atraer nuevos donantes, aumentar el apoyo de los donantes actuales y reclutar nuevos miembros del consejo que ayudaran a la OLB a conseguir sus objetivos estratégicos.
2. Situación nacional e internacional de la ópera. La OLB no podría pretender competir con los grandes teatros de ópera del mundo, pero quería diferenciarse de las muchas compañías regionales que había en el interior del país. Los objetivos del cliente para este segundo tema estratégico eran atraer al mejor talento joven, que luego termina actuando con las compañías de ópera más prestigiosas del mundo, y desarrollar un estilo OLB único: producciones frescas, sencillas y elegantes de obras populares menos conocidas y contemporáneas.
3. Comunidad. Para atraer a nuevas generaciones de espectadores, la OLB buscaría apoyo a la ópera en la comunidad del gran Boston y desarrollaría programas de educación operística para niños, familias y escuelas.
Con los objetivos del cliente definidos para los tres integrantes de alto nivel, el equipo encargado del proyecto pudo comenzar a definir objetivos para los tres temas estratégicos. “Mejorar las relaciones con los clientes” impulsó sobre todo los objetivos de conseguir patrocinadores fieles y generosos; los procesos de “excelencia operacional” impulsaron sobre todo la producción de representaciones innovadoras y de calidad que se reconocerían nacional e internacionalmente; y el tema de la innovación o aumento de la conciencia de marca apuntaba hacia una mayor conciencia y más apoyo en la comunidad del gran Boston. Los tres temas estratégicos dieron lugar a estrechas vinculaciones entre la perspectiva de los procesos internos y la del cliente en el mapa estratégico de la OLB.
Anécdotas y resultados: El equipo encargado del proyecto de la OLB aplicó el BAC desdoblándolo hasta llegar a los departamentos individuales dentro de la compañía de ópera, incluso los líderes artísticos. El proceso fomentó una unidad e integridad de propósito que no había existido antes. El consejo adquirió mucho más conocimiento y experiencia de las tres prioridades de la compañía de ópera y no desvió sus esfuerzos hacia iniciativas marginales con pocas posibilidades de recompensa para alguno de los tres temas estratégicos. Todos los integrantes de la compañía estaban alineados con la OLB y focalizados en su estrategia.
Jan Del Sesto, directora general, escribía los tres temas en la parte superior de la pizarra de la sala de reuniones antes de cada reunión de dirección, diciendo: “Quiero que nuestras conversaciones se relacionen solo con las actividades que respalden a los temas. De esa forma nos mantendremos atentos a nuestros objetivos”.
Antes del BSC, Del Sesto notó que los eventos para recaudar fondos tenían pocos indicadores de éxito y poca vinculación con la estrategia. Después del BSC la oficina de desarrollo fijó prioridades para su trabajo y posicionó sus actividades diarias para que se centraran en “donantes fieles y generosos”. Un personal joven artísticamente formado comprendió por primera vez de qué forma su trabajo diario afectaba a la actividad de la OLB y el cumplimiento de su misión. El personal comenzó a focalizarse en iniciativas y eventos con posibilidades de causar el mayor impacto en los objetivos organizacionales. El departamento de desarrollo comenzó a trabajar más estrechamente con el departamento de marketing/boletería en iniciativas de asientos VIP y educación de donantes. Muchas ideas surgieron de los empleados. UN joven miembro del equipo de producción organizó una visita guiada detrás del telón para miembros del consejo y posibles grandes donantes para mostrarles cómo de producía la magia de “La Flauta Mágica”.
Para los objetivos de la comunidad, la empresa montó un nuevo programa, “Carmen on the Common”, dos noches de ópera gratis representada delante de más de 130.000 espectadores en un parque del centro de Boston en setiembre de 2002. Para muchos fue su primera experiencia operística. El BAC se había convertido en una herramienta útil para fijar prioridades entre iniciativas, motivar a los empleados, alinear al consejo y captar apoyo externo para las producciones de la OLB y sus actividades de extensión hacia la comunidad.
(*) Robert S. Kaplan y David P. Norton. Mapas estratégicos, pág. 494 y sigtes.
Reproducido para facilitar tareas prácticas de Taller.

Ejército de los Estados Unidos (*)

El principal ejemplo de un proceso de despliegue efectivo de arriba hacia abajo se realizó, y no sorprende que así sea, en una organización jerárquica grande y altamente integrada: el Ejército de los Estados Unidos.

El Balanced Scorecard del Ejército, denominado Sistema de Disponibilidad Estratégica, SDE, fue lanzado a principios de 2002, después de ser aprobado por el más alto nivel organizacional, el Jefe de Estado Mayor del Ejército, JEME, y por el Secretario del Ejército, SE.
El primer BSC, conocido como de nivel 0, reflejó la estrategia global del Ejército. Definió su misión en términos de dos competencias centrales: “capacitar y equipar a los soldados y desarrollar a los líderes” y “brindar a los comandantes combatientes y al equipo conjunto capacidad de fuerza en tierra relevante y lista”. En lugar de clientes, el Ejército de los EEUU tenía partes interesadas –los ciudadanos, el Congreso y el Poder Ejecutivo-, por lo cual identificó seis capacidades clave: diseñar un entorno de seguridad, ejecutar una respuesta rápida, movilizar al ejército, realizar ingresos forzosos, sostener el dominio en tierra y respaldar a las autoridades civiles.
La perspectiva de procesos internos se organizó en torno a cuatro temas estratégicos: ajustar la huella global, desarrollar una estructura logística conjunta independiente, construir la fuerza del futuro y optimizar las participaciones de los componentes de la reserva.
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento puso el énfasis en objetivos de personas que sustentaran una fuerza competente integrada por voluntarios. Y, en lugar de una perspectiva financiera, el Ejército utilizó una perspectiva de recursos para reflejar su capacidad para obtener personal, fondos, infraestructura, instalación e instituciones, dentro de un plazo de tiempo razonable, para llevar a cabo su misión.
El equipo de proyecto completó el BSC de nivel cero dentro de un período de tres meses, y el JEME y el SE lo aprobaron en abril de 2002. En el siguiente paso, este BSC fue desplegado a las unidades de nivel 1 que dependían directamente del JME. Las unidades de nivel 1 estaban integradas por 35 comandos principales y directorios de los estados mayores del Ejército, tales como médico, personal y logística. El BSC de nivel cero proporcionó el marco estratégico y la guía para estas 35 unidades. Cada comando y directorio definió sus propias prioridades estratégicas de respaldo al Ejército, además de las necesarias para cumplir con su misión local.
Una nueva unidad del Cuartel General, el Centro de Operaciones del JEME, CDOJEME, lideró el proceso de despliegue y sirvió como unidad de consultoría centralizada para el proyecto. Integrado como un “core team” de expertos en BSC, el CDOJEME, brindó la guía, el conocimiento técnico, la capacitación, el soporte tecnológico y el control de calidad para el lanzamiento del BSC en todo el Ejército. El CDOJEME dictó una clase de capacitación de dos días que con el tiempo incluyó a 400 líderes del proyecto del BSC, sobre los puntos fundamentales de la metodología del programa y e BSC del Ejército de nivel cero.
El equipo del BSC de cada comando principal trabajó con sus líderes para capturar las prioridades estratégicas y desarrolló su BSC utilizando una herramienta on line, que proporcionó instrucciones multimedia, plantillas y la alineación con los objetivos e indicadores del Ejército. El centro de operaciones realizó conferencias telefónicas semanales que incluyeron secciones de preguntas y respuestas, y estableció dos puntos de control en los que cada unidad debía presentar sus indicadores del mapa estratégico y BSC para la revisión por parte de sus homólogos.
Los oficiales de cada comando operativo principal, y directorio de estado mayor aprobaron el BSC de su unidad y luego lo presentaron al JEME para su revisión, que a su vez lo aprovechó como oportunidad para discutir el rumbo estratégico con los comandantes que estaba implantando el cambio organizacional.
El siguiente despliegue, a las 275 organizaciones del nivel 2, fue realizado de manera similar al de las organizaciones de nivel 1. La principal diferencia estuvo en que las organizaciones de nivel 2 recibieron apoyo de los centros de operaciones pertenecientes a cada organización del nivel 1. Estos centros eran responsables del control de calidad, las preguntas y respuestas, en soporte de la aplicación, el control del plan de trabajo y la supervisión general del programa. El CDOJEME del cuartel general (nivel 0) proporcionaba el apoyo cuando un centro de operaciones del nivel 1 necesitaba ayuda.
Mediante la creación de centros individuales de operaciones de nivel 1, el proyecto aceleró la transmisión de conocimiento y generó mayor aceptación. La capacitación y la herramienta on line permitieron a las 275 organizaciones de nivel 2 desarrollar un BSC en paralelo. Faltaba todavía un nivel de despliegue adicional. Con el tiempo, las divisiones individuales y las brigadas, integradas por alrededor de 10.000 soldados, tendrían también sus propios BSC.
Los oficiales del Ejército ahora utilizan el BSC para realizar reuniones regulares de revisión de recursos estratégicos con sus oficiales generales, líderes civiles y otros miembros del equipo. El sistema de disponibilidad estratégica BSC permitió a cada equipo evaluar el desempeño reciente de cada unidad eliminando los silos organizacionales (por ejemplo, logística, operaciones, servicios médicos, entrenamientos y otras áreas de personal). Los individuos de las distintas organizaciones que integran el Ejército tenían un acceso sencillo a los datos del BSC y se alinearon rápidamente en torno de temas comunes a las diversas organizaciones. Dicho en términos sencillos, el BSC permitió al Ejército “llevar a la gente correcta a la sala de reuniones” cuando surgían los problemas.
El BSC del Ejército brinda a los líderes información sobre disponibilidad precisa, objetiva, predictiva y ejecutable para aumentar de manera contundente la gestión de los recursos estratégicos. Por primera vez en su historia el Ejército tiene un sistema de gestión organizacional que integra la información sobre disponibilidad de personal de campo en actividad y de la reserva, con lo cual el Ejército puede mejorar el apoyo a los comandantes en combate, invertir en los soldados y sus familias, identificar y adoptar sólidas prácticas de negocios y transformar la institución.
Recopilando información oportuna con precisión y expandiendo el alcance de los datos considerados, este sistema de generación de informes mejora considerablemente la manera en la que el Ejército mide la disponibilidad. A su vez la institución está desarrollando el sistema para aprovechar los indicadores de tendencia con fines predictivos, evitando las dificultades que afectan a la disponibilidad antes de que se conviertan en problemas.
Además de los beneficios cosechados al máximo nivel de liderazgo, los comandos individuales han obtenido un enorme valor del BSC. Las unidades individuales pueden cumplir de manera más efectiva con sus listas de tareas de misión crítica y focalizarse al mismo tiempo en la disponibilidad y transformación general en pos de la fuerza objetiva del futuro.
(*) Robert S. Kaplan y David P. Norton. Alignment, pág. 208 y sigtes.
Reproducido para facilitar tareas prácticas de Taller.

Departamento de Comercio de los Estados Unidos (*)

ADMINISTRACIÓN DE DESARROLLO ECONÓMICO (*)
El Departamento de Comercio de los Estados Unidos ayuda a las empresas y comunidades del país a tener más éxito, tanto dentro como fuera de fronteras, mediante el trabajo de trece oficinas diferentes que dependen del Secretario de Comercio.
El Congreso creó una oficina, la Administración de Desarrollo Económico, ADE, en 1965, bajo el programa Guerra a la Pobreza del presidente Lyndon Johnson. La misión de la ADE es trabajar con los gobiernos estatales y municipales y las organizaciones sin fines de lucro para ayudar a impulsar la actividad económica en comunidades que pasan dificultades.
Mientras que la función básica de la oficina ha permanecido inalterada desde sus comienzos, el apoyo a la ADE ha ido mermando con el paso de los años. El Presidente Reagan pidió la abolición de la ADE durante su primer discurso sobre el estado de la nación. Durante su presidencia la oficina no fue un programa federal oficialmente autorizado, lo que quiere decir que ni el Congreso ni el Poder Ejecutivo dieron los pasos necesarios para aprobar una legislación que autorizara expresamente la continuidad de actividades de la oficina.
Una peculiar característica de la práctica del gobierno federal permite que los programas que puedan asegurar su financiamiento operen aunque no cuenten con autorización oficial. La ADE volvió a ser autorizada en 1998, pero los muchos años de incertidumbre habían cobrado un alto precio. Golpeada por las reducciones de su fuerza laboral, los presupuestos cada vez más reducidos y un futuro incierto, la organización había desarrollado una mentalidad de “cierre del negocio” en la que sobrevivir era lo que más se valoraba.
La llegada del presidente George Bush en el año 2001 significó para la ADE una oportunidad y un desafío. Se reconoció el potencial papel positivo que programas como la ADE podían tener. Se designó a David A. Sampson como subsecretario de comercio para el desarrollo económico. Una de sus primeras acciones fue actualizar y reafirmar la misión de la ADE: “La misión de la ADE es ayudar a nuestros socios en todo el país a crear riqueza y minimizar la pobreza promoviendo un entorno de negocios favorable que atraiga inversiones de capital privado y empleos mediante el desarrollo de capacidades, planeación, subsidios para la investigación de infraestructuras e iniciativas estratégicas de alta calidad”.
El Dr. Sampson también fijó un objetivo agresivo: transformar a la ADE en la primera agencia de desarrollo económico nacional. Para cumplir con su misión y alcanzar el objetivo establecido, la ADE se embarcó en una estrategia global basada en tres pilares de cambio: Establecer una sólida gestión organizacional. Desarrollar indicadores de desempeño basados en los resultados. Mejorar la comunicación con las diferentes partes interesadas.
Mapa estratégico de la ADE: La ADE existe tanto para satisfacer las necesidades de las partes interesadas como de los clientes. Las partes interesadas –Gobierno, Congreso, Departamento de Comercio, los contribuyentes- proporcionan dirección y supervisión al trabajo de la ADE, juegan un papel crítico en su financiamiento y actúan como guardianes del interés público. La ADE daría satisfacción a las partes interesadas convirtiéndose en una agencia eficaz, eficiente y orientada a los resultados.
Los clientes de la ADE son comunidades con dificultades económicas, socios inversores y empresas del sector privado que directa o indirectamente reciben ayuda de la ADE y cosechan los beneficios del crecimiento económico. La ADE debe mejorar a las comunidades que atraviesan dificultades actuando como asesores preparados y preocupados por su desarrollo económico. También tiene que hacer inversiones para promover el crecimiento y mostrar resultados visibles. Estos logros son los que harían avanzar la agenda local de la administración.
La ADE cumplirá con los objetivos de las partes interesadas satisfaciendo las necesidades de sus clientes y alcanzando sus metas financieras. Para atender a sus clientes, la ADE debe proporcionar un proceso transparente y sensible que responda a las necesidades de las entidades a las que atiende. Proporcionando información y ayuda técnica, la ADE colabora con sus socios para crear muchos puestos de trabajo calificados y bien pagados. Se deberán simplificar los procesos administrativos.
Para cumplir con las expectativas, la ADE debe ejecutar tres temas estratégicos: liderazgo de política interna, inversión de alto impacto y excelencia operacional.
Demostrar liderazgo político le permitirá actuar como asesores preparados en desarrollo económico. Para alcanzar la posición de liderazgo, primero deberá fortalecer las capacidades de investigación. Una mejor información consolidará la habilidad de la ADE de tomar decisiones superiores sobre su política de inversiones. Las capacidades de investigación también le darán la credibilidad necesaria para presentar opciones políticas a los más altos niveles de gobierno.
Las inversiones de alto impacto aumentarán la capacidad de loa ADE para desarrollar mayores oportunidades de empleo de calidad. Las capacidades mejoradas de investigación apoyarán los esfuerzos por destacar las prioridades de financiamiento. A su vez, el énfasis puesto en las prioridades de financiamiento le permitirá a la ADE ampliar la corriente de acuerdos invirtiendo con nuevos socios. El foco puesto en la diligencia debida promoverá inversiones iniciales de mayor calidad y facilitará el control posterior de las aprobaciones. El impacto de estos esfuerzos producirá mayores beneficios por cada dólar aportado por los contribuyentes.
Los dos primeros temas tendrán la ayuda de un tercer tema estratégico, la excelencia organizacional. Se refiere a los procesos internos necesarios para que la ADE sea una organización eficiente y efectiva. Primero tiene que alinear los recursos con las prioridades estratégicas asignando las personas adecuadas a las iniciativas que son fundamentales para su estrategia. A continuación deberá mejorar la estrategia de comunicación y estandarizar los procesos para crear valor aportando la comprensión y los medios para alcanzar sus objetivos. Y la ADE maximizará la efectividad organizacional potencializando la tecnología que permita a los procesos clave obtener un alto desempeño.
Por último, nada se podría lograr sin las habilidades, la cultura y la infraestructura necesarias para que los empleados de la ADE cumplan con su trabajo. La ADE ayudará a su personal a mejorar sus habilidades analíticas y desarrollar conocimientos tecnológicos para que puedan realizar sus funciones. Complementará al personal actual atrayendo personas de reconocida trayectoria y experiencia para que ocupen los puestos clave, pero esto solo no bastará: la cultura de la ADE debe fomentar un espíritu que le permita establecer una cultura orientada al desempeño.
El capital de información debe estar vinculado con el capital humano. La ADE establecerá un sistema de información que mantendrá a los empleados conectados entre sí, así como a las partes interesadas y clientes, proporcionándoles la información necesaria para que hagan su trabajo.
Focalizándose en estos elementos que respaldan sus procesos de trabajo interno, la ADE podrá servir mejor a sus clientes, alcanzar sus metas financieras, satisfacer a las partes interesadas y finalmente cumplir su objetivo de “ser el principal promotor del desarrollo nacional en el gobierno federal”.
Resultados de la ADE: Los resultados de la ADE son ya visibles. Ha sido elegida por la Oficina de Gestión y Presupuesto de la Casa Blanca como una agencia gubernamental eficaz y efectiva que alcanza o supera sus metas de crear empleo y fomentar la inversión del sector privado. La Casa Blanca recompensó a la ADE con una mayor solicitud de fondos para el último año fiscal. Lo logrado por la ADE es un hito destacado en sus 38 años de historia.
(*) Robert S. Kaplan y David P. Norton. Mapas estratégicos, pág. 478 y sigtes.
Reproducido para facilitar tareas prácticas de Taller.

Real Policía Montada de Canadá (*)

Antecedentes:
La Real Policía Montada del Canadá, RPMC, con 23.000 empleados y un presupuesto anual de 3.000 millones de dólares canadienses, es el servicio de policía nacional de ese país, y también brinda servicios por contrato a las provincias, territorios y municipios canadienses.

La RPMC funciona en cuatro niveles: internacional, provincial, provincial/territorial (8 provincias y 3 territorios) y local (más de 200 municipios y 190 comunidades aborígenes First Nations).
A comienzos del siglo XXI la RPMC afrontó diversos desafíos, sobre todo financieros y de recursos para esta organización de policía que ingresaba en el nuevo milenio. Un nuevo comisionado, Giuliano Zaccardelli, se comprometió a mejorar en forma continua la gestión de la institución. Tenía la visión de que podría convertirse en una organización de excelencia estratégicamente focalizada. A pesar de su sólida visión y liderazgo, Zaccardelli enfrentó el desafío de alinear todas las unidades de la RPMC, diseminadas en una enorme masa territorial, con las prioridades de nivel corporativo.
Un equipo de proyecto a nivel senior lanzó un proceso para traducir la visión y la misión (“Hogares seguros, comunidades seguras”) en términos operativos que pudieran ser entendidos en todo el país. El equipo del proyecto desarrolló un mapa estratégico del Comité de Dirección. La perspectiva de algo nivel (clientes y partes interesadas) captura la propuesta de valor de la RPMC para los grupos clave a los que presta servicios: agencias de financiación, otros niveles gubernamentales, y los ciudadanos que reciben en forma directa los servicios de policía. Por ejemplo, la propuesta de valor para las agencias de financiación fue “ser la organización gubernamental mejor gestionada”, mientras que la propuesta de valor para sus socios locales fue “vivir los valores centrales que nos convierten en un socio confiable”. Cada uno de estos objetivos está ligado a un objetivo principal: “sobresalir en un servicio policial de vanguardia”.
En esencia, la propuesta de valor de la RPMC es brindar servicios de policía de primer nivel mundial y de vanguardia, a un coste razonable para los socios, partes interesadas y ciudadanos.
La perspectiva para los procesos internos se desarrolla en torno de tres temas, cada uno de los cuales contiene objetivos que respaldan los tres pilares de la propuesta de valor de la institución. El tema de la construcción del puente enuncia los procesos de comunicación, asociación y alianza que respaldan al objetivo de convertirse en un socio confiable. En cuanto a las operaciones, la esencia de este tema es la excelencia en el servicio a los clientes, dado que sobresalir en el servicio mejorará la calidad de todas las operaciones de policía. La perspectiva de personas, el aprendizaje y la innovación captura la importancia que la RPMC asigna a brindar un entorno laboral estimulante y seguro a sus empleados, respaldado por tecnología avanzada y crecimiento de sus líderes.
La esencia de la nueva estrategia se encuentra en el tema de las operaciones internas, que describe varias prioridades de nivel corporativo, amplias, que van más allá de las actividades de policía diarias:
Reducir la amenaza y el impacto de la delincuencia organizada. Reducir la amenaza de la actividad terrorista en Canadá y el exterior. Impedir y reducir la participación de los jóvenes en el delito como víctimas y delincuentes. Dar soporte efectivo a las operaciones internacionales. Colaborar para que las comunidades aborígenes sean más seguras y más sanas.
Dado que cada una de las prioridades requería coordinación estratégica a nivel nacional, la RCPM desarrolló cinco mapas estratégicos “virtuales” para cada prioridad. Cada mapa de las cinco prioridades tenía sus propios indicadores, metas e iniciativas requeridos para ejecutar las prioridades estratégicas.
Se asignó un directivo del Comité de Dirección de la RPMC como champion (defensor) para cada prioridad estratégica. Este defensor convocaba a un panel de directivos de la institución a reuniones periódicas para revisar el avance contra las metas de prioridad. Este es un ejemplo de cómo de pueden utilizar los mapas estratégicos y los BSC para gestionar a las “organizaciones virtuales”, en ese caso una prioridad estratégica de la cual ninguna unidad organizacional era dueña ni responsable.
Con los mapas estratégicos y los BSC para la estrategia de nivel corporativo y para las cinco prioridades estratégicas establecidas, comenzaría el proceso de despliegue de las unidades locales. Para garantizar el alineamiento y la ejecución consistente de estas prioridades estratégicas, se asignó cada objetivo de los mapas estratégicos “virtuales” a una línea de servicio corporativa y se lo colocó en el mapa estratégico relevante. Las unidades divisionales locales consideraron la importancia de las prioridades nacionales para sus divisiones, y luego adaptaron las prioridades estratégicas de alto nivel para que reflejen las prioridades específicas de sus operaciones.
De esta manera, por ejemplo, una unidad de la RPMC del territorio noroeste, en el cual la actividad terrorista, la delincuencia organizada o el delito internacional son poco comunes, no necesariamente incorporaría objetivos para estas prioridades. Incluiría, sin duda, objetivos relacionados con la participación de los jóvenes en el delito y la contribución hacia comunidades aborígenes más seguras/sanas.
Con el BSC como eje del sistema de gestión de la RPMC, el Comité de Dirección podría ahora mantener el foco en las prioridades estratégicas, sabiendo que las unidades locales eran responsables y rendían cuentas por las operaciones diarias. Los datos sobre los objetivos estratégicos se actualizaban cada sesenta días, de manera tal que los directivos del C. de D. estaban siempre en contacto con la implantación de sus prioridades en el campo.
(*) Robert S. Kaplan y David P. Norton. Alignment, pág. 136 y sigtes.
Reproducido para facilitar tareas prácticas de Taller.

Media General inc.

Antecedentes.
De un pequeño imperio periodístico fundado alrededor de 1850, la empresa M.G. ubicada en Richmond, Virginia, ha pasado a ser por su envergadura la novena empresa de periódicos de las que cotizan en la Bolsa de Estados Unidos, con divisiones en el campo editorial, comunicaciones de radio y televisión y medios electrónicos. Concentrada en el S.E. del país, la empresa publica 25 periódicos de tirada diaria con una circulación combinada de más de un millón de ejemplares. Las 26 emisoras de televisión de la red de M.G. llegan a más del 30% de los hogares norteamericanos. La compañía también opera con más de 50 empresas on line relacionadas con sus negocios gráficos y de radio y TV. En el año 2002, dio trabajo a más de 8.000 personas, y generó ingresos por valor de 837 millones de dólares.

La situación.
Durante décadas, M.G. había tenido una expansión un tanto al azar más allá del S.E. de los EE.UU. Cuando J. Stewart Bryan III se convirtió en presidente y director ejecutivo en 1990, la empresa se embarcó en una transformación masiva, desprendiéndose de negocios antiguos y adquiriendo otros más adecuados para su nueva estrategia regional. Aún así, las presiones competitivas y el explosivo crecimiento de la TV por cable e Internet impulsaron a la baja el valor de las acciones de M.G.

La estrategia.
La declaración de misión de M.G. era “ser el principal proveedor de noticias, entretenimiento e información de alta calidad en el S.E. mediante la construcción continua de una posición de solidez en mercados ubicados estratégicamente”. Pero Bryan reconoció que el éxito estaba en la sinergia, en la explotación de las fortalezas individuales y colectivas de las tres divisiones de M.G. El objetivo, explica, era “coordinar diferentes medios en un mercado dado para proporcionar información de calidad de la mejor forma que cada uno pudiera, pero desde una perspectiva global y unificada”. Este enfoque, conocido como “convergencia”, se convirtió en la piedra angular de la estrategia de M.G.
La convergencia exigía un sólido trabajo en equipo, buena comunicación y mucha cooperación, una hazaña nada despreciable para unidades tradicionalmente autónomas y culturalmente dispares que a menudo competían entre sí.

Mapa estratégico.
Adoptado en el año 2002, el BSC fomentó la visión común que convertiría a la convergencia en una realidad.

Perspectiva del cliente.
Definir a sus clientes y reconocer sus diferentes necesidades resultó ser una de las tareas más desafiantes para el equipo interdisciplinario del BSC. La enunciación de una propuesta de valor común para el cliente obligó a que las diferencias de opinión salieran a la superficie. Además, para las organizaciones de medios la perspectiva del cliente representaba el eje de una tensión histórica entre la vertiente editorial, que atendía a los lectores, y la vertiente publicitaria, que atendía a los anunciantes. Ambas bases de clientes competían en busca de un espacio y tiempo de emisión. Finalmente, los jefes de división de M.G. percibieron más diferencias que coincidencias entre sus respectivos lectores y televidentes, aunque todas las audiencias pedían noticias e información de calidad. Los “contenidos exactos, precisos y relevantes” pasaron a representar el objetivo de M.G. de ser la fuente dominante de información en cada mercado. En sus diversos medios, la empresa buscaba proporcionar a sus anunciantes-clientes “una audiencia deseada”, potencializando el alcance demográfico y geográfico con paquetes publicitarios multimedia y multimercado.

Perspectiva de los procesos internos.
El tema estratégico de la perspectiva de los procesos internos era potencializar la convergencia y el foco en el S.E. a través de varios subtemas:
Promover la confianza y la identidad pública: más allá de su valor inherente, la integridad y la justicia satisfacen las principales expectativas del cliente. Construir fuertes asociaciones con la comunidad sirvió para apoyar el compromiso comunitario identificado en la perspectiva del cliente. La imagen de marca inducía y sería inducida por esos objetivos. M.G. promocionaría sus marcas individuales y vincularía la marca corporativa con las marcas individuales entre todas sus partes interesadas.
Desarrollar y entregar un contenido superior: el objetivo de desarrollar un contenido superior se refería directamente a la convergencia. La mesa de noticias común ejemplificó este objetivo en acción. Los editores de diarios, las emisoras de TV y radio y los medios interactivos de un mercado dado trabajarían juntos y tomarían las decisiones diarias sobre la forma de cubrir una determinada nota desde sus respectivos puntos de vista clásicos. Orquestando la cobertura de este modo, M.G. creía que podía aumentar el número de lectores, televidentes y usuarios.
Crear y adquirir nuevos productos y servicios: una mayor interacción entre divisiones, unidades y departamentos (compartir nuevas ideas, hacer referencias cruzadas de medios similares) ayudaría a las empresas de M.G. a identificar y explotar nuevas oportunidades de crecimiento. Este subtema conduciría al crecimiento de los clientes a ambos lados de la perspectiva del cliente.
Ganar nuevos anunciantes: comprendiendo mejor los negocios de sus anunciantes, M.G. podría atender mejor a los clientes actuales –y atraer otros nuevos- con paquetes creativos multimercado y multimedia que ofrecían economías de escala. El aumento del porcentaje de anunciantes multimedia y el cuidado de las relaciones a largo plazo apoyaba el objetivo de la perspectiva financiera de aumentar los ingresos por publicidad.
Dar un servicio de alta calidad: este objetivo de excelencia operacional reforzaba las eficiencias y el crecimiento rentable de la perspectiva financiera. Además de la mayor eficiencia obtenida a través de las mejoras de los procesos, la convergencia alentaba a las unidades a potencializar su poder de compra para reducir costos mediante un proceso de compras coordinadas. Las mejoras de calidad incluían establecer guías sobre cuándo interrumpir la programación con avances de noticias, así como estándares de verificación de los hechos para las noticias on line (este objetivo también contribuyó a la confianza del público).
Contenido innovador. Las “soluciones innovadoras” podían incluir una revista sobre estilos de vida, producida a partir de contenidos potencializados, a ser distribuidos en múltiples mercados.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
Promover la comunicación de los empleados facilitaría una mayor interacción para los objetivos principales de los procesos internos. Promover la cultura del cambio y el “empowerment” (delegación de autoridad) de los empleados implicaba fomentar la creatividad y la innovación, así como alentar la toma de decisiones entre empleados de niveles inferiores. Estos objetivos tuvieron la mayor influencia sobre las dos principales fuentes de aumento de ingresos.

Perspectiva financiera.
Potencializar el contenido de las noticias con múltiples fuentes le permitiría a M.G. brindar nuevos productos y servicios. Esto, junto con nuevas adquisiciones, satisfacía el objetivo de aumento de ingresos en cuanto a lectores y espectadores (las suscripciones lideran las pérdidas en los medios de comunicación). Los ingresos por publicidad, reforzados por los paquetes multimedia y multimercado, serían la otra fuente clave de ingresos. La excelencia operacional, con la consiguiente mejora de las eficiencias, mejoraría la gestión de costos y activos.

Volvofinans

Fundada en 1959 y con su sede central en Goteborg, Suecia, Volvofinans es la empresa líder en financiamiento de vehículos de Suecia.

Sus préstamos anuales alcanzan los 23.500 millones de coronas suecas (2.700 millones de dólares). Esta pequeña pero poderosa empresa de préstamos, da trabajo a alrededor de 190 personas y tiene una misión muy concreta: respaldar las ventas de productos Volvo y Renault en Suecia mediante el financiamiento de productos y ventas. Ford Credit International posee el 50% de a compañía y el 50% restante está en manos de concesionarias suecas de Volvo.

Las concesionarias son en consecuencia clientes de la empresa y también sus dueños. Otros clientes son las flotas (empresas que operan más de 50 automóviles de la compañía) y consumidores individuales que buscan atractivas condiciones financieras para la compra de su automóvil.

La situación

En 1996, los ejecutivos de Volvofinans observaron una preocupante falta de visión compartida entre los empleados. Los estudios revelaron un menor compromiso, una satisfacción erosionada y escaso conocimiento de los objetivos corporativos entre los empleados. La empresa buscaba una herramienta que ayudara a la fuerza laboral a apoyar la misión general de la firma: “promover la venta de vehículos Volvo y Renault en Suecia mediante competitivas soluciones de financiación, que resultaran atractivas para concesionarias, clientes particulares y empresas”.

Intrigados por la experiencia del grupo sueco Skandia con el Balanced Scorecard y por los artículos publicados en Harvard Business Review sobre el tema, el entonces gerente general, junto con la auditora de negocios Marianne Soderberg, formaron un equipo para estudiar la cuestión. El proyecto dio como resultado un BSC que se podía exhibir usando presentaciones en power point y hojas de cálculo de Excel, pero se detuvo el proceso porque resultó difícil hacer circular el BSC en la compañía y fue imposible que lo utilizara más de una persona por vez.

El proyecto estuvo inmóvil hasta agosto de 2000, cuando Bjorn Ingemanson se convirtió en el nuevo gerente general. Decidido a redoblar el esfuerzo, Ingemanson autorizó la creación de un nuevo sistema de TI que facilitaría el uso del BSC y su circulación por la intranet de la empresa. Ingemanson y su equipo también decidieron centrar la iniciativa renovada en el principio de la Organización Focalizada en la Estrategia (O.F.E.) de “hacer de la estrategia una tarea de todos”.

La empresa adoptó una cultura abierta y descentralizada en la que los empleados se sintieran libres de expresar lo que pensaban y cuestionar las ideas de la gerencia. Pero la realidad era que pocas personas fuera de los miembros del equipo de la alta gerencia participaron de las discusiones sobre estrategia y el desarrollo del futuro del negocio. Ingemanson se dio cuenta de que era hora de movilizar el capital intelectual para implementar la estrategia.

El mapa estratégico.

Durante una serie de animados seminarios a los que asistieron gerentes y empleados interdisciplinarios de muchas funciones y niveles –hasta un tercio de la fuerza laboral de la empresa- el equipo encargado del BSC comenzó a trazar el mapa estratégico de Volvofinans. Al documento le pusieron el nombre de “Vagvisaren”, (“Hoja de Ruta”). Los empleados de nivel jerárquico inferior definieron la mayor parte de los objetivos e indicadores del mapa, un primer paso efectivo para alinear a todos con la estrategia.

La empresa identificó inicialmente más de 35 objetivos y luego combinó varios hasta llegar al número más manejable de 22. Los ejecutivos decidieron también remarcar el liderazgo de producto y la excelencia operacional como claves para poner en marcha la estrategia de Volvofinans. Dentro del mapa estratégico temas como colaboradores motivados y comprometidos, ganancias para ambas partes para las concesionarias y estrategia de crecimiento y eficiencia –junto con una cadena de valor que iba desde desarrollo del producto hasta la lealtad del cliente- proporcionaron el marco para las relaciones causa-efecto del mapa. Aunque el equipo del BSC incluyó flechas que indicaban las conexiones causales en el mapa, decidieron hacer circular una versión sin flechas porque era más fácil de visualizar. El equipo usó el mapa estratégico para comunicar la estrategia de alto nivel de forma eficaz y contundente a todos los empleados.

Los puntos destacados del mapa fueron los siguientes:

Perspectiva de aprendizaje: para cumplir con su misión Volvofinans necesita una fuerza de trabajadores motivada, activamente comprometida y con conocimientos. Ahora aplica una cultura de aprendizaje alentando a todos a participar en las discusiones sobre la estrategia, y potencializar la cultura existente basada en el consenso. En oposición al proyecto inicial fallido de BSC, el equipo adoptó objetivos de “apoyo tecnológico eficiente” y “alta disponibilidad de información”.

Perspectiva de procesos: en esta perspectiva convergen en el éxito el liderazgo de producto y la excelencia operacional. Esta sección del mapa describe formas de mejorar el desarrollo de productos, las ventas y el marketing, la gestión del riesgo y el énfasis en la fidelidad del cliente. Los objetivos incluyen el desarrollo de productos innovadores de financiamiento, educar continuamente a las concesionarias Volvo sobre las ofertas de Volvofinans, servir eficientemente a los clientes y administrar los contratos de forma rápida y exacta.

Perspectiva del cliente y perspectiva financiara: los objetivos de procesos alimentan a estas dos perspectivas. Por ejemplo, cumpliendo el objetivo de “liderar el mercado en soluciones y productos financieros” (lo que refleja su énfasis en liderazgo de producto), Volvofinans espera mejorar su capacidad para asociarse exitosamente con las concesionarias. La asociación con éxito, a su vez, respalda el crecimiento mediante “soluciones financieras atractivas” y “más servicios de administración de crédito”. Pero las concesionarias no son los únicos clientes de Volvofinans. El liderazgo de mercado en soluciones y conceptos financieros también respalda el objetivo de “paquetes atractivos de soluciones” para flotas y usuarios finales. El servicio a estos clientes, a su vez, apoya otro objetivo bajo el tema de estrategia de crecimiento en la perspectiva financiera: líder del mercado dentro de la administración y finanzas de flotas. Otro objetivo de la perspectiva de procesos –“administración eficiente de contratos”- se vincula directamente con el objetivo de eficiencia financiera de ser el “líder del mercado en la administración de contratos con eficiencia de costos”.

Northwestern Mutual

Northwestern Mutual es una de las empresas más antiguas y respetadas de los EE.UU. Con sede central en Milwaukee, la compañía, con sus subsidiarias y afiliadas, ofrece seguros, productos de inversión y servicios de asesoramiento para responder a las necesidades de los asegurados y clientes en cuanto a protección financiera, acumulación de capital, preservación del patrimonio y distribución de activos.
Desde su fundación en 1857, la empresa ha sido dirigida por un fuerte sistema de valores y una cultura de integridad con una premisa principal: hacer lo mejor para sus clientes. Como sociedad mutua, N.M. no tiene accionistas. Se concentra directamente en sus tres millones de miembros. La actitud de la empresa ante la mutualidad, que incluye su estrategia de inversión a largo plazo y su intensa atención a los fundamentos operativos, le ayuda a mantener las calificaciones más altas de solidez financiera otorgadas por las cuatro principales agencias de calificación del país. N.M. espera seguir siendo la empresa norteamericana líder en seguros de vida individuales que paga dividendos a los titulares de sus pólizas.

La situación.
Tradicionalmente, el modelo de negocios de N.M. se basaba en proporcionar seguros de vida de alta calidad y algunos productos secundarios, todo ello a través de un único equipo de ventas formado por representantes financieros profesionales. Aunque la empresa había vendido productos de inversión durante varias décadas, su principal actividad seguía siendo la venta de productos de seguros basados en el riesgo. Pero el mundo había cambiado. Entre mediados y fines de la década del ´90 la empresa amplió su foco en respuesta a las cambiantes necesidades de los titulares de las pólizas y clientes, a los mercados de inversión más fluidos y, finalmente, en 1999, por la entrada en vigor de la ley Graham-Leach-Billey, que formalizó la competencia directa entre compañías de seguros, bancos y otras instituciones financieras.
N.M. pasó entonces a aplicar una estrategia orientada a ayudar a los clientes a conseguir seguridad financiera mediante soluciones integrales que contenían productos de seguros y también de inversión. En el año 2001, Ed Zore asumió como nuevo director ejecutivo de la empresa. Tenía un amplio historial en inversiones y la firme creencia de que el compromiso de los empleados y la medición del desempeño resultarían críticos para el futuro éxito de la organización.

La estrategia.N.M. adoptó una estrategia basada en mejorar su negocio de seguros central y ampliar el de productos de inversión, para dar respuestas a las necesidades diversas de titulares de pólizas y clientes. La visión de la empresa era aprovechar las fortalezas tradicionales –la creación de relaciones duraderas, la oferta de asesoría experta y una sólida propuesta de valor del producto- para convertirse en la principal empresa que ofrece a sus clientes seguridad financiera para toda la vida. Para ello, la compañía formaría una “red de especialistas”, un modelo de trabajo conjunto, que permitiría a su tradicional fuerza de ventas de seguros de vida recurrir a expertos en productos e inversiones cuando lo necesitaran, para atender las crecientes necesidades de seguridad financiera de sus clientes.
Esta estrategia exigía a la empresa equilibrar su deseo de ampliar su capacidad de dar respuesta a las necesidades de los asegurados y clientes, al tiempo que mantenía su foco en los fundamentos que le habían permitido ser la primera compañía de seguros de vida.
N.M. vio en el Balanced Scorecard la herramienta para comunicar y monitorear el éxito de su estrategia. El BSC también sirvió para alcanzar los objetivos de Ed Zore de fortalecer el compromiso de los empleados y llevar a la organización a una cultura basada en el desempeño y las mediciones.

El mapa estratégico
Como sociedad mutua dedicada a hacer lo que es mejor para sus asegurados y clientes, el objetivo financiero general de N.M. es aportar un fuerte valor de producto bajo la forma de capacidad de pago de dividendos y una excepcional solidez financiera. Este objetivo financiero general se ve respaldado por otros cuatro: dos relacionados con el aumento de ingresos por seguros y productos de inversión y otros dos que refuerzan el compromiso de la empresa de gestionar agresivamente sus fundamentos operativos, como mortalidad y morbilidad, gastos operativos y resultados de la inversión.
Desde la perspectiva del cliente, el mapa estratégico de N.M. describe cómo logra diferenciarse de su competencia convergente. La empresa tiene el objetivo de que sus asegurados y clientes sigan viéndola como proveedor de clase mundial de productos líderes y servicios basados en las relaciones. También subraya el asesoramiento experto y la planeación basada en necesidades, para dar respuesta a la amplia variedad de requerimientos financieros de los clientes. Deb Beck, vicepresidenta ejecutiva de planeación y tecnología, comentó: “Nuestro personal tiene una larga historia realizando análisis y planeaciones basados en las necesidades. Nuestra estrategia busca potencializar esta fortaleza para que podamos satisfacer más necesidades de seguros e inversión de nuestros clientes a través de un enfoque de planeación sólido e integrado”.
La perspectiva de los procesos internos de N.M. gira alrededor de dos temas principales. El primero se centra en los procesos necesarios para ayudar a la empresa a ampliar su “red de especialistas”. Por ejemplo, para que la “red” sea más sólida, la empresa seguirá ampliando su exclusiva fuerza de ventas con un mejor proceso de selección y retención de representantes, así como una mejor productividad financiera. Estos objetivos, a su vez, se verán respaldados por otro objetivo de red en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento: el de aumentar la capacidad de los especialistas y fomentar el trabajo conjunto en casos complejos de clientes.
El otro tema de los procesos internos destaca las actividades de la oficina central que impulsan los fundamentos operativos de la empresa. Esta quiere que los empleados encuentren formas de trabajar nuevas y más eficientes y que gestionen proyectos de la empresa para obtener máximos beneficios.
Dentro de sus procesos reguladores, la empresa tiene el objetivo, compartido por la red y la oficina central, de asegurar que el cumplimiento siga siendo un punto de énfasis. Otro objetivo dual para la red y la oficina central es adoptar nuevas tecnologías alineadas con la estrategia. La empresa fomentará la lealtad, la productividad y el crecimiento personal de los empleados, comprometiéndolos con el éxito y la estrategia de la firma, y también proporcionándoles un entorno laboral de alta calidad.
N.M. ha hecho un desdoblamiento en cascada del BSC hacia todas las unidades de negocios y los departamentos de apoyo. La empresa nombró coordinadores departamentales del BSC para ayudar a inculcar los principales conceptos del BSC en todos los niveles.
El BSC también se ha convertido en una parte visible del ciclo anual del planeamiento estratégico de la empresa. Todas las nuevas propuestas de financiamiento de proyectos están vinculadas con los objetivos estratégicos de la empresa y su STRATEX, y N.M. ha comenzado a ver resultados. Más adelante, N.M. realizó una serie de encuestas a los empleados, pensadas para medir, entre otras cosas, su nivel de compromiso y dedicación. La encuesta más reciente mostró una mejora espectacular del número de empleados que creían “entender el rumbo de los negocios de la empresa y ver una clara vinculación entre sus trabajos y los objetivos de la compañía”. La aplicación del BSC fue una de las razones de esta mejora.