Examinemos el liderazgo
visionario a través de un estudio que siguió la conducta de un empresario
bastante visionario, durante un largo período.
Su compañía era
Steinberg’s, una cadena minorista que comenzó como una pequeña tienda de
comestibles en Montreal en 1917, y creció hasta facturar varios miles de
millones de dólares, la mayoría en operaciones de supermercado, durante el reinado
de 60 años de su líder.
En muchos sentidos,
Steinberg encaja bastante bien con el modelo empresarial. Sam Steinberg, quien a los 11 años fue a
trabajar con su madre en aquella pequeña tienda y dos años después tomó la
decisión personal de expandirla, mantuvo un control formal absoluto de la firma (incluyendo cada acción
con derecho a voto) hasta el día de su muerte en 1978. También ejerció un
estrecho control directivo sobre sus principales decisiones, al menos hasta que
la firma empezó a diversificarse después de 1960, básicamente en otras formas
de comercio minorista.
En términos del “golpe audaz” del empresario que
menciona Cole, en Steinberg’s solo vimos dos reorientaciones estratégicas de
importancia en los 60 años: una movida hacia el autoservicio en los ’30, y otra
hacia el negocio de los centros comerciales en los ’50. Pero estos golpes no
fueron tan audaces, ya que fueron sometidos a una euvna dosis de pruebas. La
historia del pasaje al autoservicio es indicativa.
En 1933, una de las ocho tiendas de la compañía
comenzó a andar mal e incurrió en “pérdidas inaceptables” según lo expresado por su dueño (125 dólares
a la semana). Sam Steinberg cerró la tienda un viernes por la noche, la
convirtió en un autoservicio, concepto nuevo en aquella época, le cambió el
nombre, redujo los precios entre un 15% y un 20%, imprimió volantes que
repartió por todos los buzones del vecindario y volvió a abrir las puertas el
lunes por la mañana. Eso
es un cambio estratégico!
Pero solo cuando estos cambios demostraron tener
éxito, Steinberg transformó las otras siete tiendas. A partir de entonces no
dejaron de crecer. Por lo tanto, “audacia controlada” sería una mejor
expresión. Las ideas fueron audaces, la ejecución cautelosa. San Steinberg pudo
haberse conformado con cerrar aquella única tienda que producía pérdidas. En
lugar de ello la utilizó para crear una nueva visión, la cual fue probada antes
de dar el salto.
Algo absolutamente central para esta condición
empresarial fue un conocimiento íntimo y detallado del negocio. El líder como
estratega convencional – el así llamado arquitecto de la estrategia – parece
sentarse sobre un pedestal, recibiendo dotes que utiliza para formar
estrategias que, según se supone, deberán ser aplicadas por otros. Pero la
historia de Steinberg desmiente esa imagen. Decía: “nadie conocía el negocio de
los comestibles como nosotros. Todo tiene que ver con lo que uno conoce”. Y
agregaba: “yo sabía sobre mercaderías, costos, ventas, clientes, yo sabía sobre
todo... y transmití todos mis conocimientos, no dejé nunca de enseñarle a mi
gente. Esa fue la ventaja que tuvimos. Ellos (la competencia) no podían
tocarnos”.
Tanta concentración de conocimientos puede resultar
increíblemente efectiva (no hay que convencer a ningún analista ni a ningún
directivo sentado en una oficina distante), siempre y cuando el negocio sea lo
bastante simple como para ser abarcado en una sola cabeza. De este modo los
movimientos pueden ser rápidos y bien dirigidos. Es por eso que la condición
empresarial se encuentra en el centro de tantos de los éxitos corporativos más
gloriosos.
Pero en su fortaleza se oculta su debilidad. Las
metáforas y danzas son difíciles de mantener tras la partida del líder (o
cuando este simplemente pierde su energía). Entonces es posible que deba
hacerse cargo otra clase de conducción, si es que se puede. Cuando Sam
Steinberg murió, sus hijas heredaron el control de las acciones con derecho a
voto. Riñeron entre ellas, y vendieron la compañía a un operador financiero sin
ninguna experiencia en el negocio de los supermercados. La firma fue a la
quiebra.
(*) Caso citado por Henry Mintzberg. Safari a la estrategia. Granica.
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