“Algún día se escribirán libros sobre lo que estamos haciendo¨,
declaró Carly Fiorina en 1999, poco después de asumir la presidencia ejecutiva
de Hewlett Packard. Por primera vez, una persona no perteneciente a las filas
del gigante de la alta tecnología había sido seleccionada para conducirlo. Su
mandato estratégico y operativo: insuflar nueva savia en la orgullosa pero
envejecida compañía, y ejecutar con éxito una de las transformaciones de
negocios más audaces de todos los tiempos.
En los últimos años, el trabajo de Fiorina en HP se ha convertido
en un caso de estudio, en muchos sentidos. Desde el principio, la nueva jefa
parecía dictar una clase maestra sobre liderazgo, cómo ganar aliados y tomar
medidas para que HP fuera más ágil, más confiable y más atractiva.
Hasta que los vientos de la economía cambiaron y algunas de sus
apuestas más audaces se volvieron en su contra. Fiorina fue de nuevo modelo,
pero esta vez de soberbia e insensibilidad a la arraigada cultura de la
compañía. Luego llevó a cabo la adquisición de Compaq Computer Corp., el gran
rival de HP, en u$s 20.000 millones, pese a la feroz resistencia que enfrentó.
Una jugada estratégica plena de lecciones sobre manejo de crisis y
el cambiante futuro del sector de la alta tecnología. Durante todo el proceso,
desde su sillón de presidenta ejecutiva, Fiorina compitió en una industria que
hace altas apuestas, lideró una compañía venerable y trabajó en el intenso
ambiente de Silicon Valley, todo ello con el escrutinio adicional de que es
objeto una mujer en la cima del poder.
Ni bien asumió el puesto en HP; Fiorina siguió el credo del recién
llegado que tanto le había servido durante más de una década. Salió a la caza
de buenas ideas enterradas en la burocracia. Mientras detectaba las prácticas
incorrectas que podían suspenderse de inmediato. Declaró la guerra a la
confusión de marcas, señalando que una profusión de marcas menores – Chai, Tape
Alert, Vectra – desconcertaba a los clientes y debilitaba a la más importante:
Hewlett Packard.
Rápidamente Fiorina identificó su objetivo: el garage original de
Palo Alto, donde Bill Hewlett y Dave Packard fundaron la compañía en 1939.
“Teníamos que volver a las raíces”, dijo tiempo después. Leyó la autobiografía
de Packard, The HP way, y a partir de
ese texto generó un manifiesto al que denominó “Las reglas del garage”. Fiorina
se asume así como “recreadora” de los mitos de la compañía.
Fiorina se había embarcado en el desafío más difícil: la inevitable
lucha entre una presidenta ejecutiva nueva, que tomaba medidas drásticas, y una
fuerza laboral escéptica. Los gerentes de nivel intermedio y los empleados de
menor rango no atacaban sus ideas abiertamente, se limitaban a esquivarlas.
A mediados de 2001, Fiorina y los directores de HP apostaban todo
a una gigantesca fusión con Compaq. Cuando surgió la oposición de Walter
Hewlett, el hijo mayor de Bill Hewlett, cofundador de la compañía, Fiorina hizo
oír su voz. En una conferencia declaró: “A los escépticos que dicen que no
funcionará, que no es el estilo de HP, yo les respondo: “Ustedes no conocen a
la gente nueva de HP”.
En su jugada más audaz, Fiorina comenzó a invocar las etapas iniciales
de las carreras de Hewlett y Packard, como una justificación para la fusión HP-Compaq. Citó
una legendaria frase de Packard: “Permanecer estáticos es perder terreno” y la
convirtió en la pieza central de anuncios de doble página de los periódicos. A
fines de 2001, la
fusión HP-Compaq parecía destinada al fracaso. Pero Fiorina
se apoyó en los otros miembros del directorio, a los que les planteó tres
preguntas: Deberíamos detenernos?
Deberíamos seguir adelante sin ningún cambio? O deberíamos seguir delante de un modo
distinto?
Finalmente, la fusión logró la aprobación por estrecho margen, y
ello dio a Fiorina la esperada oportunidad de reconvertir a HP. Ahora dirige
una de las empresas más grandes del mundo, con por lo menos u$s 70.000 millones
anuales de ingresos. Ganar la batalla de adquirir Compaq le exigió a Fiorina el
pago de un derecho. En la nueva organización, descubrió que tenía que
actualizar su estilo de liderazgo a las exigencias del puesto. Ya no era la
ejecutiva rápida que venía de otra empresa, ni la rebelde y atrevida, sino el
rostro visible de la autorizad establecida.
En abstracto, los fundadores todavía eran sus héroes, pero cuando
concluyó la batalla de la fusión, dejó de hablar de ellos. En cambio, empezó a
citar a Microsoft y a IBM como ejemplos de empresas que hacían bien las cosas.
(*) Extracto de “Crónicas
de Carly”. Revista Gestión. Volumen 8, Número 5.
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