La Ópera Lírica de Boston, OLB, presenta nuevos cantantes de clase mundial, directores de orquesta, directores artísticos y diseñadores.
Su misión es producir espectáculos operísticos de alta calidad, desarrollar futuros talentos de la ópera y promover el gusto por la ópera a través de programas de educación para la comunidad. Esta declaración de misión de tres elementos bastó para sostener a la OLB durante su crecimiento inicial. Entre 1995 y 2000 los suscriptores se duplicaron y el número de presentaciones aumentó el 50%, lo que la convirtió en la empresa de ópera de crecimiento más rápido de Norteamérica.
En el año 2000 la empresa enfrentaba el reto de cuál debía ser su futuro. Incluso con la base de una mayor audiencia, los ingresos por venta de entradas seguían siendo menos del 40% de los gastos operativos. La OLB necesitaba convertir más suscriptores en donantes y atraer un financiamiento significativo de sus patrocinadores. Un miembro clave del Consejo pensó que la estructura de gobernabilidad de la OLB, tipo cajón de cocina, ya no bastaba, y que era esencial contar con un proceso formal de planeación estratégica para crecer hasta la etapa siguiente. Participante activo de varias entidades artísticas, este miembro del Consejo había visto fracasar a otras organizaciones porque sus líderes no habían comprometido activamente al consejo en las deliberaciones sobre estrategia planeación.
Janice Del Sesto, Directora General, formó un equipo de altos ejecutivos de la OJB y miembros destacados del consejo, para desarrollar una estrategia explícita, que se pudiera describir con un mapa estratégico del BSC. El equipo incluía al presidente del consejo, el presidente del comité de planeación y personal administrativo senior, además de Del Sesto y la directora general adjunta, Sue Dahling-Sullivan. Elian Kaplan, miembro del consejo con amplia experiencia en la implementación de BSC en organizaciones sin fines de lucro, actuó como consultora interna y facilitadora.
El equipo organizó su mapa estratégico siguiendo tres temas estratégicos de alto nivel, cada uno de ellos relacionado con un grupo clave de clientes:
1. Patrocinadores fieles y generosos. La OLB necesitaba un apoyo amplio y constante de donantes, fundaciones y la comunidad. Los objetivos para este tema estratégico eran atraer nuevos donantes, aumentar el apoyo de los donantes actuales y reclutar nuevos miembros del consejo que ayudaran a la OLB a conseguir sus objetivos estratégicos.
2. Situación nacional e internacional de la ópera. La OLB no podría pretender competir con los grandes teatros de ópera del mundo, pero quería diferenciarse de las muchas compañías regionales que había en el interior del país. Los objetivos del cliente para este segundo tema estratégico eran atraer al mejor talento joven, que luego termina actuando con las compañías de ópera más prestigiosas del mundo, y desarrollar un estilo OLB único: producciones frescas, sencillas y elegantes de obras populares menos conocidas y contemporáneas.
3. Comunidad. Para atraer a nuevas generaciones de espectadores, la OLB buscaría apoyo a la ópera en la comunidad del gran Boston y desarrollaría programas de educación operística para niños, familias y escuelas.
Con los objetivos del cliente definidos para los tres integrantes de alto nivel, el equipo encargado del proyecto pudo comenzar a definir objetivos para los tres temas estratégicos. “Mejorar las relaciones con los clientes” impulsó sobre todo los objetivos de conseguir patrocinadores fieles y generosos; los procesos de “excelencia operacional” impulsaron sobre todo la producción de representaciones innovadoras y de calidad que se reconocerían nacional e internacionalmente; y el tema de la innovación o aumento de la conciencia de marca apuntaba hacia una mayor conciencia y más apoyo en la comunidad del gran Boston. Los tres temas estratégicos dieron lugar a estrechas vinculaciones entre la perspectiva de los procesos internos y la del cliente en el mapa estratégico de la OLB.
Anécdotas y resultados: El equipo encargado del proyecto de la OLB aplicó el BAC desdoblándolo hasta llegar a los departamentos individuales dentro de la compañía de ópera, incluso los líderes artísticos. El proceso fomentó una unidad e integridad de propósito que no había existido antes. El consejo adquirió mucho más conocimiento y experiencia de las tres prioridades de la compañía de ópera y no desvió sus esfuerzos hacia iniciativas marginales con pocas posibilidades de recompensa para alguno de los tres temas estratégicos. Todos los integrantes de la compañía estaban alineados con la OLB y focalizados en su estrategia.
Jan Del Sesto, directora general, escribía los tres temas en la parte superior de la pizarra de la sala de reuniones antes de cada reunión de dirección, diciendo: “Quiero que nuestras conversaciones se relacionen solo con las actividades que respalden a los temas. De esa forma nos mantendremos atentos a nuestros objetivos”.
Antes del BSC, Del Sesto notó que los eventos para recaudar fondos tenían pocos indicadores de éxito y poca vinculación con la estrategia. Después del BSC la oficina de desarrollo fijó prioridades para su trabajo y posicionó sus actividades diarias para que se centraran en “donantes fieles y generosos”. Un personal joven artísticamente formado comprendió por primera vez de qué forma su trabajo diario afectaba a la actividad de la OLB y el cumplimiento de su misión. El personal comenzó a focalizarse en iniciativas y eventos con posibilidades de causar el mayor impacto en los objetivos organizacionales. El departamento de desarrollo comenzó a trabajar más estrechamente con el departamento de marketing/boletería en iniciativas de asientos VIP y educación de donantes. Muchas ideas surgieron de los empleados. UN joven miembro del equipo de producción organizó una visita guiada detrás del telón para miembros del consejo y posibles grandes donantes para mostrarles cómo de producía la magia de “La Flauta Mágica”.
Para los objetivos de la comunidad, la empresa montó un nuevo programa, “Carmen on the Common”, dos noches de ópera gratis representada delante de más de 130.000 espectadores en un parque del centro de Boston en setiembre de 2002. Para muchos fue su primera experiencia operística. El BAC se había convertido en una herramienta útil para fijar prioridades entre iniciativas, motivar a los empleados, alinear al consejo y captar apoyo externo para las producciones de la OLB y sus actividades de extensión hacia la comunidad.
(*) Robert S. Kaplan y David P. Norton. Mapas estratégicos, pág. 494 y sigtes.
Reproducido para facilitar tareas prácticas de Taller.
Su misión es producir espectáculos operísticos de alta calidad, desarrollar futuros talentos de la ópera y promover el gusto por la ópera a través de programas de educación para la comunidad. Esta declaración de misión de tres elementos bastó para sostener a la OLB durante su crecimiento inicial. Entre 1995 y 2000 los suscriptores se duplicaron y el número de presentaciones aumentó el 50%, lo que la convirtió en la empresa de ópera de crecimiento más rápido de Norteamérica.
En el año 2000 la empresa enfrentaba el reto de cuál debía ser su futuro. Incluso con la base de una mayor audiencia, los ingresos por venta de entradas seguían siendo menos del 40% de los gastos operativos. La OLB necesitaba convertir más suscriptores en donantes y atraer un financiamiento significativo de sus patrocinadores. Un miembro clave del Consejo pensó que la estructura de gobernabilidad de la OLB, tipo cajón de cocina, ya no bastaba, y que era esencial contar con un proceso formal de planeación estratégica para crecer hasta la etapa siguiente. Participante activo de varias entidades artísticas, este miembro del Consejo había visto fracasar a otras organizaciones porque sus líderes no habían comprometido activamente al consejo en las deliberaciones sobre estrategia planeación.
Janice Del Sesto, Directora General, formó un equipo de altos ejecutivos de la OJB y miembros destacados del consejo, para desarrollar una estrategia explícita, que se pudiera describir con un mapa estratégico del BSC. El equipo incluía al presidente del consejo, el presidente del comité de planeación y personal administrativo senior, además de Del Sesto y la directora general adjunta, Sue Dahling-Sullivan. Elian Kaplan, miembro del consejo con amplia experiencia en la implementación de BSC en organizaciones sin fines de lucro, actuó como consultora interna y facilitadora.
El equipo organizó su mapa estratégico siguiendo tres temas estratégicos de alto nivel, cada uno de ellos relacionado con un grupo clave de clientes:
1. Patrocinadores fieles y generosos. La OLB necesitaba un apoyo amplio y constante de donantes, fundaciones y la comunidad. Los objetivos para este tema estratégico eran atraer nuevos donantes, aumentar el apoyo de los donantes actuales y reclutar nuevos miembros del consejo que ayudaran a la OLB a conseguir sus objetivos estratégicos.
2. Situación nacional e internacional de la ópera. La OLB no podría pretender competir con los grandes teatros de ópera del mundo, pero quería diferenciarse de las muchas compañías regionales que había en el interior del país. Los objetivos del cliente para este segundo tema estratégico eran atraer al mejor talento joven, que luego termina actuando con las compañías de ópera más prestigiosas del mundo, y desarrollar un estilo OLB único: producciones frescas, sencillas y elegantes de obras populares menos conocidas y contemporáneas.
3. Comunidad. Para atraer a nuevas generaciones de espectadores, la OLB buscaría apoyo a la ópera en la comunidad del gran Boston y desarrollaría programas de educación operística para niños, familias y escuelas.
Con los objetivos del cliente definidos para los tres integrantes de alto nivel, el equipo encargado del proyecto pudo comenzar a definir objetivos para los tres temas estratégicos. “Mejorar las relaciones con los clientes” impulsó sobre todo los objetivos de conseguir patrocinadores fieles y generosos; los procesos de “excelencia operacional” impulsaron sobre todo la producción de representaciones innovadoras y de calidad que se reconocerían nacional e internacionalmente; y el tema de la innovación o aumento de la conciencia de marca apuntaba hacia una mayor conciencia y más apoyo en la comunidad del gran Boston. Los tres temas estratégicos dieron lugar a estrechas vinculaciones entre la perspectiva de los procesos internos y la del cliente en el mapa estratégico de la OLB.
Anécdotas y resultados: El equipo encargado del proyecto de la OLB aplicó el BAC desdoblándolo hasta llegar a los departamentos individuales dentro de la compañía de ópera, incluso los líderes artísticos. El proceso fomentó una unidad e integridad de propósito que no había existido antes. El consejo adquirió mucho más conocimiento y experiencia de las tres prioridades de la compañía de ópera y no desvió sus esfuerzos hacia iniciativas marginales con pocas posibilidades de recompensa para alguno de los tres temas estratégicos. Todos los integrantes de la compañía estaban alineados con la OLB y focalizados en su estrategia.
Jan Del Sesto, directora general, escribía los tres temas en la parte superior de la pizarra de la sala de reuniones antes de cada reunión de dirección, diciendo: “Quiero que nuestras conversaciones se relacionen solo con las actividades que respalden a los temas. De esa forma nos mantendremos atentos a nuestros objetivos”.
Antes del BSC, Del Sesto notó que los eventos para recaudar fondos tenían pocos indicadores de éxito y poca vinculación con la estrategia. Después del BSC la oficina de desarrollo fijó prioridades para su trabajo y posicionó sus actividades diarias para que se centraran en “donantes fieles y generosos”. Un personal joven artísticamente formado comprendió por primera vez de qué forma su trabajo diario afectaba a la actividad de la OLB y el cumplimiento de su misión. El personal comenzó a focalizarse en iniciativas y eventos con posibilidades de causar el mayor impacto en los objetivos organizacionales. El departamento de desarrollo comenzó a trabajar más estrechamente con el departamento de marketing/boletería en iniciativas de asientos VIP y educación de donantes. Muchas ideas surgieron de los empleados. UN joven miembro del equipo de producción organizó una visita guiada detrás del telón para miembros del consejo y posibles grandes donantes para mostrarles cómo de producía la magia de “La Flauta Mágica”.
Para los objetivos de la comunidad, la empresa montó un nuevo programa, “Carmen on the Common”, dos noches de ópera gratis representada delante de más de 130.000 espectadores en un parque del centro de Boston en setiembre de 2002. Para muchos fue su primera experiencia operística. El BAC se había convertido en una herramienta útil para fijar prioridades entre iniciativas, motivar a los empleados, alinear al consejo y captar apoyo externo para las producciones de la OLB y sus actividades de extensión hacia la comunidad.
(*) Robert S. Kaplan y David P. Norton. Mapas estratégicos, pág. 494 y sigtes.
Reproducido para facilitar tareas prácticas de Taller.
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