Cuando se decidió controlar y delegar a tiempo.
Félix Restivo es un empresario argentino de segunda generación, de 40 años de edad, dueño de una tradicional empresa familiar productora y distribuidora de bebidas no alcohólicas, que ocupa a más de 70 personas, con mercados en fuerte descenso para su producto principal, luego de lustros de notable éxito económico. Su padre, el legendario Don Abel Restivo, el fundador de la empresa, ha fallecido hace ya algunos años.
El negocio de Soda Suspiros, apoyado casi exclusivamente en la venta domiciliaria de soda en sifones, maneja, para ese producto, una contribución marginal envidiable: 60%. Mientras el volumen de ventas se mantuvo en sus elevados índices históricos (unos $ 250.000 mensuales), con semejante margen se obtenían grandes ganancias, que permitían a la familia una vida muy acomodada. Frecuentes viajes a Europa y los Estados Unidos, automóviles último modelo para todos sus integrantes, y casas lujosas para el fundador y sus dos hijos, Félix y Elena.
Pero con el auge del supermercadismo, y el cambio de las grandes tendencias de consumo, la venta a domicilio de soda en sifones comenzó a declinar: las familias adquirían agua con gas en botellas en el supermercado, y la juventud consideraba “fuera de moda” la presencia de sifones en la mesa hogareña. Por varias temporadas consecutivas, la caída anual de la venta física de soda en sifones era del 20% acumulativo. Los gastos, unidos a los retiros sin control de los miembros de la familia, comenzaron a convertirse en un verdadero cinturón de plomo.
Hace ya un tiempo, Félix comprendió que era necesario encarar la reingeniería de su management a la altura de su dimensión y sus circunstancias. Sus prolijas estadísticas comerciales (lo único que funcionaba administrativamente bien en la empresa) le indicaban una persistente y continua erosión de ventas, y su prolijo libro de Bancos, llevado manualmente con llamativa precisión por Rosita, una antigua empleada que solo conocía esa función sin permitirse jamás tomar decisiones, le marcaba constantemente números en rojo.
Desde años atrás Soda Suspiros contaba con un margen de descubierto de $ 60.000 entre los tres bancos con los que operaba, que se utilizaba solo en forma ocasional. Como la casi totalidad de las cobranzas era al contado, la constante disponibilidad de Caja operaba como una especie de “droga financiera” que disimulaba las evidentes carencias estructurales que se iban sucediendo en la empresa. Los contactos con funcionarios bancarios eran solo ocasionales, generalmente por vía telefónica, no existiendo nada que se pareciera a una política de vínculo con las instituciones financieras. Pero de pronto aumentaron las tensiones, debiéndose utilizar a pleno los límites máximos acordados. El teléfono ahora funcionaba desde los bancos, urgiendo a cubrir frecuentes excesos temporarios.
Fuera de aquellos datos operativos, Félix carecía virtualmente de toda otra información. Los balances anuales aparecían tardíamente, meses después de su fecha de cierre, y jamás se los analizaba con fines estratégicos. Solo se usaban para presentarlos al fisco y para cumplir formalmente con el legajo de los bancos. Eran “cosa del contador”. Hasta ese momento lo atendía profesionalmente Juan Vetusto, un contable de vieja cepa, que liquidaba los impuestos de la empresa y de sus socios y firmaba los balances de Soda Suspiros desde sus primeros años de vida. Una especie de intocable, otrora amigo dilecto de don Abel, que solo aparecía fugazmente por la empresa para preparar las boletas de pago de algunos tributos... y de paso cobrar sus honorarios mensuales, mientras se tomaba un “cafecito” con Félix, recordando algunas anécdotas del pasado.
Los balances preparados por Vetusto siempre apuntaban a disimular una elevada proporción de ventas marginales, algo bastante común en ese ramo de negocios, de manera que no expresaban de ninguna manera el verdadero potencial rentable de la empresa. En manos de los tres bancos con los que operaba Soda Suspiros, no permitían encarar trámites serios para mejorar las calificaciones por mérito de la empresa.
Cuando los problemas de tesorería arreciaron, Félix comenzó a concurrir personalmente a los bancos, procurando financiamiento fresco para solventar el mismo tren de vida... de la familia y de la empresa. Lo único que logró concretar, en forma rápida, fueron varias operaciones de mediano plazo, pagaderas en cuotas, pero todas ellas basadas en avales personales de Félix, Elena y su madre, apoyados en sus suculentas manifestaciones de bienes propios.
El llamado “presupuesto financiero” era en realidad el cálculo turbulento de los compromisos del mes, a partir de los datos que penosamente recababa Rosita. Tampoco contaba con un equipo humano capaz de acompañarlo más allá de funciones elementales de ventas (desde siempre el producto principal “se vendía solo”) y de producción.
Félix se daba cuenta intuitivamente que estaba perdiendo plata, en forma creciente y alarmante, pero en muchos aspectos comprendía que en materia de conducción económica y financiera, su empresa se hallaba prácticamente a ciegas.
En estas circunstancias, resolvió tercerizar el Control de Gestión, recurriendo a los servicios de la Consultora Páez Arancibia, cuyo titular, el doctor Arnoldo Páez Arancibia le inspiraba gran confianza desde que venía participando de varios cursos de Finanzas y Gestión a cargo del consultor, que se desarrollaban en la sede de la entidad empresarial que agrupa a las fábricas de soda. Por consejo de Páez Arancibia, resolvieron de inmediato hacer ingresar full time a la empresa a un joven estudiante universitario próximo a graduarse de Contador, Agustín Piedrabuena, para hacerse cargo de las tareas diarias de orden contable y financiero.
Al mismo tiempo, se instalaba un software específico de Control de Gestión y en una tarea conjunta del consultor y de Agustín, comenzaron a abastecerlo de información. La obtención confiable de dicha información no fue tarea fácil y cómoda, pero poco a poco se fue armando el rompecabezas de la integralidad de las operaciones.
Los resultados fueron sorprendentes. Al poco tiempo se practicaban con puntualidad balances mensuales que tomaban en cuenta todas las operaciones reales, y se elaboró a través del modelo de simulación del sistema un Presupuesto anual permanente de ventas e insumos, - revisado cada mes - de donde pudo conocerse el cash flow de la empresa y sus perspectivas financieras y de rentabilidad a mediano plazo. Efectivamente: la empresa perdía, y sus finanzas estaban notoriamente desequilibradas.
Por primera vez Félix pudo conocer el verdadero y alarmante nivel de sus gastos fijos, concepto que hasta entonces no estaba demasiado claro para él y para su hermana. Páez Arancibia lo convenció en el sentido de sumar a los gastos fijos operativos los retiros personales de los propietarios, que significaban una considerable suma. En los buenos tiempos, ello se imputaba a futuras distribuciones de beneficios, por vía de débitos en las cuentas particulares, pero ahora que los beneficios no existían, se habían convertido en una carga mensual fija de la cual la familia no podía prescindir, hubiera o no rentabilidad.
Aparecieron numerosos indicadores cuantitativos y cualitativos a partir de los cuales se identificaron fortalezas y debilidades. Se discutió y construyó por primera vez un Organigrama, donde se determinaron claras funciones para el otro miembro de la familia, Elena, la hermana de Félix Restivo, que hasta ese momento concurría a la empresa (luego de dejar a los chicos en el colegio) sin saber a ciencia cierta a qué debía dedicarse. Se otorgó mucho más protagonismo al “jefe de ventas”, ahora devenido en “Gerente de Comercialización”, aprovechando mucho más su excelente experiencia en el ramo, hasta entonces desaprovechada.
Se organizaron reuniones de staff y con el personal de ventas, donde se explicó la visión y los objetivos de la empresa, previamente analizados y redactados entre Félix, Elena y Páez Arancibia. Por primera vez en mucho tiempo se articularon y difundieron entre el personal objetivos de mediano y largo plazo.
Fueron sorprendentes los resultados de la práctica de dos encuestas: una al personal - contestada en forma anónima - y otra a la clientela - desagregada por segmentos de demanda -. Se tomó debida cuenta de sus impactantes conclusiones. También se analizaron seriamente algunos informes globales de la cámara empresaria de soderos, que daban cuenta de la crisis indetenible del mercado.
El principal objetivo a cumplir en 1999 fue asegurar la supervivencia de la empresa. Fue logrado, no sin esfuerzos. Gracias a las mejores relaciones logradas con los bancos, hubo reconversiones de crédito financiero hacia mayores plazos y menores intereses. Claro que siempre con avales personales de los socios. Los oficiales de crédito casi ni miraban los balances de la empresa, pero en cambio se manifestaban muy solícitos cuando analizaban las manifestaciones personales de los socios.
Por consejo del consultor se redujeron sustancialmente las ventas marginales, produciéndose una progresiva incorporación de todas las operaciones a la contabilidad oficial de la empresa. Se estima que los próximos balances anuales podrán permitir un plan de reducción del nivel de avales, generándose líneas crediticias directas (sin garantías personales) basadas exclusivamente en el potencial propio demostrado por la empresa.
Se produjeron severos ajustes a los Gastos Fijos y retiros - ahora perfectamente identificados y controlados -, se vendieron algunos activos innecesarios, y sobre todo se impulsó un vigoroso plan de diversificación de mercados, cuando muchos colegas de Félix adoptaban conductas simplemente vegetativas ante las caídas en las ventas del producto principal.
No sin sacrificios la empresa pudo colocarse con solidez durante 1999 en su punto de equilibrio, ahora claramente conocido gracias al procesamiento de la información disponible y a la aplicación de técnicas de costeo directo. Hacia fines de año se efectuó un nuevo corrimiento integral del software de Control de Gestión, siempre implementado en conjunto entre el Consultor externo y Agustín Piedrabuena, el joven estudiante incorporado, que ahora, ya graduado de contador, detenta el cargo de Gerente General.
Del Informe producido pudieron determinarse numerosos objetivos de corto, mediano y largo plazo, los que fueron discutidos por un Comité plenario (dueños, Gerente General, Responsables de Ventas y Producción y Consultor Externo).
La meta central propuesta es ni más ni menos que colocar a la empresa en clara posición rentable durante el bienio 2000-2001, en base a la profundización del proceso de diversificación y a una mayor productividad. Lo cual ya está siendo puesto en marcha a través de la distribución masiva de una prestigiosa marca de productos complementarios.
Finalmente se decidió apartarse de la actitud generalizada de los principales colegas, que desechaban el impulso a la venta de agua en bidones (en fuerte auge de demanda)... por considerar que con ello se podía “canibalizar” la venta de soda en sifones. Se adquirió nueva maquinaria para el llenado de bidones, financiada a largo plazo, y la venta de ese rubro pasó en doce meses a representar el 25% de la facturación, con una contribución marginal del 45%, inferior a la de la soda, pero igualmente interesante.
Con el Diagnóstico de las fortalezas y las debilidades a la vista, ahora todos pueden determinar con precisión las oportunidades y amenazas de la empresa, y concientizarse acerca de objetivos claros y compartidos.
Alguien podría preguntarse qué ocurrió con Juan Vetusto. Se redujeron sus honorarios, pero él sigue apareciendo por la empresa, ajeno por cierto a los cambios revolucionarios introducidos. Félix no se animó a interrumpir la relación, por temor a los conocimientos íntimos y detallados de Vetusto acerca de la precaria situación impositiva del pasado de Soda Suspiros. Eso sí, Félix ya no le dedica tiempo a aquellos consuetudinarios “cafecitos”.
Estas cosas le pasan a Félix Restivo, un empresario como tantos, que supo controlar y delegar a tiempo. Él sabe que al logro seguro de buenos resultados algunos colegas y competidores lo llamarán “suerte”. Quizás no se trata de un Caso de Harvard. Pero es un “sucedido” real que seguramente podría repetirse en muchas circunstancias similares.
Félix Restivo es un empresario argentino de segunda generación, de 40 años de edad, dueño de una tradicional empresa familiar productora y distribuidora de bebidas no alcohólicas, que ocupa a más de 70 personas, con mercados en fuerte descenso para su producto principal, luego de lustros de notable éxito económico. Su padre, el legendario Don Abel Restivo, el fundador de la empresa, ha fallecido hace ya algunos años.
El negocio de Soda Suspiros, apoyado casi exclusivamente en la venta domiciliaria de soda en sifones, maneja, para ese producto, una contribución marginal envidiable: 60%. Mientras el volumen de ventas se mantuvo en sus elevados índices históricos (unos $ 250.000 mensuales), con semejante margen se obtenían grandes ganancias, que permitían a la familia una vida muy acomodada. Frecuentes viajes a Europa y los Estados Unidos, automóviles último modelo para todos sus integrantes, y casas lujosas para el fundador y sus dos hijos, Félix y Elena.
Pero con el auge del supermercadismo, y el cambio de las grandes tendencias de consumo, la venta a domicilio de soda en sifones comenzó a declinar: las familias adquirían agua con gas en botellas en el supermercado, y la juventud consideraba “fuera de moda” la presencia de sifones en la mesa hogareña. Por varias temporadas consecutivas, la caída anual de la venta física de soda en sifones era del 20% acumulativo. Los gastos, unidos a los retiros sin control de los miembros de la familia, comenzaron a convertirse en un verdadero cinturón de plomo.
Hace ya un tiempo, Félix comprendió que era necesario encarar la reingeniería de su management a la altura de su dimensión y sus circunstancias. Sus prolijas estadísticas comerciales (lo único que funcionaba administrativamente bien en la empresa) le indicaban una persistente y continua erosión de ventas, y su prolijo libro de Bancos, llevado manualmente con llamativa precisión por Rosita, una antigua empleada que solo conocía esa función sin permitirse jamás tomar decisiones, le marcaba constantemente números en rojo.
Desde años atrás Soda Suspiros contaba con un margen de descubierto de $ 60.000 entre los tres bancos con los que operaba, que se utilizaba solo en forma ocasional. Como la casi totalidad de las cobranzas era al contado, la constante disponibilidad de Caja operaba como una especie de “droga financiera” que disimulaba las evidentes carencias estructurales que se iban sucediendo en la empresa. Los contactos con funcionarios bancarios eran solo ocasionales, generalmente por vía telefónica, no existiendo nada que se pareciera a una política de vínculo con las instituciones financieras. Pero de pronto aumentaron las tensiones, debiéndose utilizar a pleno los límites máximos acordados. El teléfono ahora funcionaba desde los bancos, urgiendo a cubrir frecuentes excesos temporarios.
Fuera de aquellos datos operativos, Félix carecía virtualmente de toda otra información. Los balances anuales aparecían tardíamente, meses después de su fecha de cierre, y jamás se los analizaba con fines estratégicos. Solo se usaban para presentarlos al fisco y para cumplir formalmente con el legajo de los bancos. Eran “cosa del contador”. Hasta ese momento lo atendía profesionalmente Juan Vetusto, un contable de vieja cepa, que liquidaba los impuestos de la empresa y de sus socios y firmaba los balances de Soda Suspiros desde sus primeros años de vida. Una especie de intocable, otrora amigo dilecto de don Abel, que solo aparecía fugazmente por la empresa para preparar las boletas de pago de algunos tributos... y de paso cobrar sus honorarios mensuales, mientras se tomaba un “cafecito” con Félix, recordando algunas anécdotas del pasado.
Los balances preparados por Vetusto siempre apuntaban a disimular una elevada proporción de ventas marginales, algo bastante común en ese ramo de negocios, de manera que no expresaban de ninguna manera el verdadero potencial rentable de la empresa. En manos de los tres bancos con los que operaba Soda Suspiros, no permitían encarar trámites serios para mejorar las calificaciones por mérito de la empresa.
Cuando los problemas de tesorería arreciaron, Félix comenzó a concurrir personalmente a los bancos, procurando financiamiento fresco para solventar el mismo tren de vida... de la familia y de la empresa. Lo único que logró concretar, en forma rápida, fueron varias operaciones de mediano plazo, pagaderas en cuotas, pero todas ellas basadas en avales personales de Félix, Elena y su madre, apoyados en sus suculentas manifestaciones de bienes propios.
El llamado “presupuesto financiero” era en realidad el cálculo turbulento de los compromisos del mes, a partir de los datos que penosamente recababa Rosita. Tampoco contaba con un equipo humano capaz de acompañarlo más allá de funciones elementales de ventas (desde siempre el producto principal “se vendía solo”) y de producción.
Félix se daba cuenta intuitivamente que estaba perdiendo plata, en forma creciente y alarmante, pero en muchos aspectos comprendía que en materia de conducción económica y financiera, su empresa se hallaba prácticamente a ciegas.
En estas circunstancias, resolvió tercerizar el Control de Gestión, recurriendo a los servicios de la Consultora Páez Arancibia, cuyo titular, el doctor Arnoldo Páez Arancibia le inspiraba gran confianza desde que venía participando de varios cursos de Finanzas y Gestión a cargo del consultor, que se desarrollaban en la sede de la entidad empresarial que agrupa a las fábricas de soda. Por consejo de Páez Arancibia, resolvieron de inmediato hacer ingresar full time a la empresa a un joven estudiante universitario próximo a graduarse de Contador, Agustín Piedrabuena, para hacerse cargo de las tareas diarias de orden contable y financiero.
Al mismo tiempo, se instalaba un software específico de Control de Gestión y en una tarea conjunta del consultor y de Agustín, comenzaron a abastecerlo de información. La obtención confiable de dicha información no fue tarea fácil y cómoda, pero poco a poco se fue armando el rompecabezas de la integralidad de las operaciones.
Los resultados fueron sorprendentes. Al poco tiempo se practicaban con puntualidad balances mensuales que tomaban en cuenta todas las operaciones reales, y se elaboró a través del modelo de simulación del sistema un Presupuesto anual permanente de ventas e insumos, - revisado cada mes - de donde pudo conocerse el cash flow de la empresa y sus perspectivas financieras y de rentabilidad a mediano plazo. Efectivamente: la empresa perdía, y sus finanzas estaban notoriamente desequilibradas.
Por primera vez Félix pudo conocer el verdadero y alarmante nivel de sus gastos fijos, concepto que hasta entonces no estaba demasiado claro para él y para su hermana. Páez Arancibia lo convenció en el sentido de sumar a los gastos fijos operativos los retiros personales de los propietarios, que significaban una considerable suma. En los buenos tiempos, ello se imputaba a futuras distribuciones de beneficios, por vía de débitos en las cuentas particulares, pero ahora que los beneficios no existían, se habían convertido en una carga mensual fija de la cual la familia no podía prescindir, hubiera o no rentabilidad.
Aparecieron numerosos indicadores cuantitativos y cualitativos a partir de los cuales se identificaron fortalezas y debilidades. Se discutió y construyó por primera vez un Organigrama, donde se determinaron claras funciones para el otro miembro de la familia, Elena, la hermana de Félix Restivo, que hasta ese momento concurría a la empresa (luego de dejar a los chicos en el colegio) sin saber a ciencia cierta a qué debía dedicarse. Se otorgó mucho más protagonismo al “jefe de ventas”, ahora devenido en “Gerente de Comercialización”, aprovechando mucho más su excelente experiencia en el ramo, hasta entonces desaprovechada.
Se organizaron reuniones de staff y con el personal de ventas, donde se explicó la visión y los objetivos de la empresa, previamente analizados y redactados entre Félix, Elena y Páez Arancibia. Por primera vez en mucho tiempo se articularon y difundieron entre el personal objetivos de mediano y largo plazo.
Fueron sorprendentes los resultados de la práctica de dos encuestas: una al personal - contestada en forma anónima - y otra a la clientela - desagregada por segmentos de demanda -. Se tomó debida cuenta de sus impactantes conclusiones. También se analizaron seriamente algunos informes globales de la cámara empresaria de soderos, que daban cuenta de la crisis indetenible del mercado.
El principal objetivo a cumplir en 1999 fue asegurar la supervivencia de la empresa. Fue logrado, no sin esfuerzos. Gracias a las mejores relaciones logradas con los bancos, hubo reconversiones de crédito financiero hacia mayores plazos y menores intereses. Claro que siempre con avales personales de los socios. Los oficiales de crédito casi ni miraban los balances de la empresa, pero en cambio se manifestaban muy solícitos cuando analizaban las manifestaciones personales de los socios.
Por consejo del consultor se redujeron sustancialmente las ventas marginales, produciéndose una progresiva incorporación de todas las operaciones a la contabilidad oficial de la empresa. Se estima que los próximos balances anuales podrán permitir un plan de reducción del nivel de avales, generándose líneas crediticias directas (sin garantías personales) basadas exclusivamente en el potencial propio demostrado por la empresa.
Se produjeron severos ajustes a los Gastos Fijos y retiros - ahora perfectamente identificados y controlados -, se vendieron algunos activos innecesarios, y sobre todo se impulsó un vigoroso plan de diversificación de mercados, cuando muchos colegas de Félix adoptaban conductas simplemente vegetativas ante las caídas en las ventas del producto principal.
No sin sacrificios la empresa pudo colocarse con solidez durante 1999 en su punto de equilibrio, ahora claramente conocido gracias al procesamiento de la información disponible y a la aplicación de técnicas de costeo directo. Hacia fines de año se efectuó un nuevo corrimiento integral del software de Control de Gestión, siempre implementado en conjunto entre el Consultor externo y Agustín Piedrabuena, el joven estudiante incorporado, que ahora, ya graduado de contador, detenta el cargo de Gerente General.
Del Informe producido pudieron determinarse numerosos objetivos de corto, mediano y largo plazo, los que fueron discutidos por un Comité plenario (dueños, Gerente General, Responsables de Ventas y Producción y Consultor Externo).
La meta central propuesta es ni más ni menos que colocar a la empresa en clara posición rentable durante el bienio 2000-2001, en base a la profundización del proceso de diversificación y a una mayor productividad. Lo cual ya está siendo puesto en marcha a través de la distribución masiva de una prestigiosa marca de productos complementarios.
Finalmente se decidió apartarse de la actitud generalizada de los principales colegas, que desechaban el impulso a la venta de agua en bidones (en fuerte auge de demanda)... por considerar que con ello se podía “canibalizar” la venta de soda en sifones. Se adquirió nueva maquinaria para el llenado de bidones, financiada a largo plazo, y la venta de ese rubro pasó en doce meses a representar el 25% de la facturación, con una contribución marginal del 45%, inferior a la de la soda, pero igualmente interesante.
Con el Diagnóstico de las fortalezas y las debilidades a la vista, ahora todos pueden determinar con precisión las oportunidades y amenazas de la empresa, y concientizarse acerca de objetivos claros y compartidos.
Alguien podría preguntarse qué ocurrió con Juan Vetusto. Se redujeron sus honorarios, pero él sigue apareciendo por la empresa, ajeno por cierto a los cambios revolucionarios introducidos. Félix no se animó a interrumpir la relación, por temor a los conocimientos íntimos y detallados de Vetusto acerca de la precaria situación impositiva del pasado de Soda Suspiros. Eso sí, Félix ya no le dedica tiempo a aquellos consuetudinarios “cafecitos”.
Estas cosas le pasan a Félix Restivo, un empresario como tantos, que supo controlar y delegar a tiempo. Él sabe que al logro seguro de buenos resultados algunos colegas y competidores lo llamarán “suerte”. Quizás no se trata de un Caso de Harvard. Pero es un “sucedido” real que seguramente podría repetirse en muchas circunstancias similares.
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