“Un CEO tiene que tener intuición, olfato y un par de Valiums arriba del escritorio”
Lo afirma el gerente general de Kia, Jorge Guerra. Con más de 35 años en el sector automotriz, dice que le ayuda la edad, porque trata a la mayoría de sus empleados como si fueran sus hijos. Y cuenta que no los prepara para el puesto de hoy ni para el de mañana, sino para ocupar la gerencia general
Si hay un sector que Jorge Guerra conoce mucho –aunque, humildemente, diga que no- es el automotriz. En 1971 se incorporó a Ford Argentina, empresa en la que trabajó durante 20 años y a la que define como su “escuela”. Allí inició el largo camino que en 2001 lo llevó a la gerencia general de Kia.
Puntos Importantes
Desde 2001, Jorge Guerra es el gerente general de Kia Argentina.
En 1971 Guerra se incorporó a Ford, empresa en la que trabajó 20 años y a la que define como su “escuela”. También se desempeñó en Volkswagen y en Chrysler.
"El liderazgo nace con uno, es muy difícil conseguirlo", asegura el ejecutivo, y agrega: "El respeto nace en función de cómo te vean actuar o en los resultados que logres".
Para Guerra, la estructura del personal de una compañía es como la lava de un volcán, empuja para arriba, si todo sube, empuja al líder y a la empresa.
Guerra marca que en su carrera profesional tuvo tres “start ups”: el primero en España, donde se instaló dos años por la apertura de una filial de Ford en ese país; el segundo su experiencia como director comercial asistente en Chrysler, allá por 1995; y el tercero, finalmente llegó cuando un headhunter, en marzo de 2001, lo contactó para ofrecerle la gerencia general de Kia.
“Cuando me hicieron el ofrecimiento, no me costó tomar la decisión porque lo tomé como un nuevo capítulo. Y a una altura en la que muchos se consideran estabilizados en su vida laboral, yo preferí cambiar y enfrentar un nuevo desafío. Sentí que todo lo que había aprendido a lo largo de los años había sido como una preparación para ser el líder de una compañía”, asegura Guerra.
-¿Qué tiene que hacer hoy una empresa para sobrevivir y trascender en el tiempo?
-Para poder sobrevivir, en una empresa automotriz es fundamental los productos que tenga para ofrecer, aunque esto no está en las manos del líder. Porque puede ser una compañía que tiene los más altos estándares de relaciones humanas y las últimas políticas de recursos humanos, pero si el producto no entra en el mercado, no sirve. Entonces, es fundamental que tengan productos exitosos.
-¿Qué características tiene que tener un CEO para liderar una compañía en la Argentina?
-Tiene que tener un conocimiento profundo del mercado, intuición y olfato para ver hacia donde puede ir y un par de Valiums arriba del escritorio, porque la Argentina nos tiene acostumbrados a tormentas. Al gerente general de una empresa no le puede faltar sentido común y un gran respeto por los demás, por la competencia y por el mercado. El respeto nace en función de cómo lo vean actuar o en los resultados que logre. El liderazgo nace con uno, es muy difícil conseguirlo. Vale la experiencia profesional y la educación. El verdadero liderazgo no se consigue gritando, ni con nervios ni exabruptos sino con la convicción y certeza en las decisiones que se toman.
-¿Cómo vive ser el número uno en el país de una empresa tan prestigiosa como Kia?
-Tengo un gran orgullo profesional por el trabajo que se hizo. Desde 2001 que no tenemos rotación de personal, funcionamos como una familia, e hicimos todo codo a codo. Y lo principal es que no ponemos horarios al esfuerzo. Cuando asumí la gerencia, me puse como meta preparar al personal para los fututos puestos. Para mí la estructura del personal de una compañía es como la lava de un volcán, empuja para arriba, si todo sube, empuja al líder y a la empresa. Estoy preparando a la gente no para el puesto de hoy ni para el de mañana, sino para ocupar la gerencia general. Y esto la gente lo valora mucho. Es muy difícil que desde Kia salgamos a buscar un gerente, porque preparamos a la base para que vaya subiendo y que su carrera profesional la haga dentro de la compañía. La edad promedio es de 27 años y medio. En mi caso, me ayuda mucho la edad, porque trato a la mayoría de la gente que trabaja en la empresa como si fueran mis hijos.
-¿Qué jefes o líderes lo marcaron en su carrera?
-Fueron tres. El ex presidente de Ford, Juan María Courard; el director de operaciones de venta de Ford, hoy fallecido, Luis Vignati; y el actual vicepresidente del grupo SK- Berge, Iván Maura, que uno de los ejecutivos españoles que me entrevistó para ingresar a Kia y del siempre me llamó la atención su tranquilidad para tomar decisiones y la manera en que lo trasmitía. El presidente de Ford se las bancó todas e incluso protegió a su gente en la década del 70, en una época muy difícil para el país. Y de Vignati, recuerdo que cuando con 29 años me nombraron gerente de créditos de Ford, me recomendó que aprendiera a decir que no y a convencer a la gente que ese no era lo mejor que le pudo haber ocurrido.
-Cuando incorpora analistas al staff, ¿qué aptitudes prioriza?
-Busco que tengan estudios universitarios iniciados, y que los continúen. Esto para nosotros es fundamental, porque le sirve como persona y profesional, más allá de Kia. De hecho, la empresa no sólo los va ayudar sino también incluso a presionar para que terminen la carrera. En segundo lugar, priorizo el sentido común y en tercero la habilidad para interrelacionarse. La experiencia que tengan no nos importa, que la hagan en nuestra empresa. Buscamos que se desarrollen en las áreas que eligieron como profesión.
-Según su vasta experiencia, ¿cómo sale una empresa de una crisis?
-Para pasar las crisis, es fundamental el sentido común en la toma de decisiones y apretar y seguir, en conjunto, como grupo, porque solo no se puede, estableciendo pautas y objetivos, incluso de pérdidas, y obligándonos nosotros mismos a cumplirlos. De la crisis se sale aplicando sentido común y cuando toda la empresa, sea del tamaño que sea, tiene el mismo objetivo. En la crisis hay que conservar la tranquilidad en la toma de decisiones para uno mismo y para los demás, porque cuando el resto ve que el capitán del barco se puso el salvavidas piensa que todo se va a pique. Si uno está al frente de la empresa y puede demostrar la tranquilidad, con la firmeza de lo que quiere hacer y con los objetivos muy claros y esto lo puede transmitir, la gente le va a responder y seguir, porque en definitiva confía en el líder.
-Por último, ¿qué le recomendaría a los jóvenes profesionales y ejecutivos?
-Que se preparen lo más que puedan, que no pierdan el tiempo y que le pongan todo el esfuerzo del mundo a sus carreras, ya que muchas veces, a los 28 o 29 años es tarde para pensar lo que se quiere hacer en la vida. Algo que se hace con amor, sale seguro, pero sin esfuerzo es más difícil. Y que tengan en cuenta que el sueldo es algo secundario.
Cecilia Novoa
Lo afirma el gerente general de Kia, Jorge Guerra. Con más de 35 años en el sector automotriz, dice que le ayuda la edad, porque trata a la mayoría de sus empleados como si fueran sus hijos. Y cuenta que no los prepara para el puesto de hoy ni para el de mañana, sino para ocupar la gerencia general
Si hay un sector que Jorge Guerra conoce mucho –aunque, humildemente, diga que no- es el automotriz. En 1971 se incorporó a Ford Argentina, empresa en la que trabajó durante 20 años y a la que define como su “escuela”. Allí inició el largo camino que en 2001 lo llevó a la gerencia general de Kia.
Puntos Importantes
Desde 2001, Jorge Guerra es el gerente general de Kia Argentina.
En 1971 Guerra se incorporó a Ford, empresa en la que trabajó 20 años y a la que define como su “escuela”. También se desempeñó en Volkswagen y en Chrysler.
"El liderazgo nace con uno, es muy difícil conseguirlo", asegura el ejecutivo, y agrega: "El respeto nace en función de cómo te vean actuar o en los resultados que logres".
Para Guerra, la estructura del personal de una compañía es como la lava de un volcán, empuja para arriba, si todo sube, empuja al líder y a la empresa.
Guerra marca que en su carrera profesional tuvo tres “start ups”: el primero en España, donde se instaló dos años por la apertura de una filial de Ford en ese país; el segundo su experiencia como director comercial asistente en Chrysler, allá por 1995; y el tercero, finalmente llegó cuando un headhunter, en marzo de 2001, lo contactó para ofrecerle la gerencia general de Kia.
“Cuando me hicieron el ofrecimiento, no me costó tomar la decisión porque lo tomé como un nuevo capítulo. Y a una altura en la que muchos se consideran estabilizados en su vida laboral, yo preferí cambiar y enfrentar un nuevo desafío. Sentí que todo lo que había aprendido a lo largo de los años había sido como una preparación para ser el líder de una compañía”, asegura Guerra.
-¿Qué tiene que hacer hoy una empresa para sobrevivir y trascender en el tiempo?
-Para poder sobrevivir, en una empresa automotriz es fundamental los productos que tenga para ofrecer, aunque esto no está en las manos del líder. Porque puede ser una compañía que tiene los más altos estándares de relaciones humanas y las últimas políticas de recursos humanos, pero si el producto no entra en el mercado, no sirve. Entonces, es fundamental que tengan productos exitosos.
-¿Qué características tiene que tener un CEO para liderar una compañía en la Argentina?
-Tiene que tener un conocimiento profundo del mercado, intuición y olfato para ver hacia donde puede ir y un par de Valiums arriba del escritorio, porque la Argentina nos tiene acostumbrados a tormentas. Al gerente general de una empresa no le puede faltar sentido común y un gran respeto por los demás, por la competencia y por el mercado. El respeto nace en función de cómo lo vean actuar o en los resultados que logre. El liderazgo nace con uno, es muy difícil conseguirlo. Vale la experiencia profesional y la educación. El verdadero liderazgo no se consigue gritando, ni con nervios ni exabruptos sino con la convicción y certeza en las decisiones que se toman.
-¿Cómo vive ser el número uno en el país de una empresa tan prestigiosa como Kia?
-Tengo un gran orgullo profesional por el trabajo que se hizo. Desde 2001 que no tenemos rotación de personal, funcionamos como una familia, e hicimos todo codo a codo. Y lo principal es que no ponemos horarios al esfuerzo. Cuando asumí la gerencia, me puse como meta preparar al personal para los fututos puestos. Para mí la estructura del personal de una compañía es como la lava de un volcán, empuja para arriba, si todo sube, empuja al líder y a la empresa. Estoy preparando a la gente no para el puesto de hoy ni para el de mañana, sino para ocupar la gerencia general. Y esto la gente lo valora mucho. Es muy difícil que desde Kia salgamos a buscar un gerente, porque preparamos a la base para que vaya subiendo y que su carrera profesional la haga dentro de la compañía. La edad promedio es de 27 años y medio. En mi caso, me ayuda mucho la edad, porque trato a la mayoría de la gente que trabaja en la empresa como si fueran mis hijos.
-¿Qué jefes o líderes lo marcaron en su carrera?
-Fueron tres. El ex presidente de Ford, Juan María Courard; el director de operaciones de venta de Ford, hoy fallecido, Luis Vignati; y el actual vicepresidente del grupo SK- Berge, Iván Maura, que uno de los ejecutivos españoles que me entrevistó para ingresar a Kia y del siempre me llamó la atención su tranquilidad para tomar decisiones y la manera en que lo trasmitía. El presidente de Ford se las bancó todas e incluso protegió a su gente en la década del 70, en una época muy difícil para el país. Y de Vignati, recuerdo que cuando con 29 años me nombraron gerente de créditos de Ford, me recomendó que aprendiera a decir que no y a convencer a la gente que ese no era lo mejor que le pudo haber ocurrido.
-Cuando incorpora analistas al staff, ¿qué aptitudes prioriza?
-Busco que tengan estudios universitarios iniciados, y que los continúen. Esto para nosotros es fundamental, porque le sirve como persona y profesional, más allá de Kia. De hecho, la empresa no sólo los va ayudar sino también incluso a presionar para que terminen la carrera. En segundo lugar, priorizo el sentido común y en tercero la habilidad para interrelacionarse. La experiencia que tengan no nos importa, que la hagan en nuestra empresa. Buscamos que se desarrollen en las áreas que eligieron como profesión.
-Según su vasta experiencia, ¿cómo sale una empresa de una crisis?
-Para pasar las crisis, es fundamental el sentido común en la toma de decisiones y apretar y seguir, en conjunto, como grupo, porque solo no se puede, estableciendo pautas y objetivos, incluso de pérdidas, y obligándonos nosotros mismos a cumplirlos. De la crisis se sale aplicando sentido común y cuando toda la empresa, sea del tamaño que sea, tiene el mismo objetivo. En la crisis hay que conservar la tranquilidad en la toma de decisiones para uno mismo y para los demás, porque cuando el resto ve que el capitán del barco se puso el salvavidas piensa que todo se va a pique. Si uno está al frente de la empresa y puede demostrar la tranquilidad, con la firmeza de lo que quiere hacer y con los objetivos muy claros y esto lo puede transmitir, la gente le va a responder y seguir, porque en definitiva confía en el líder.
-Por último, ¿qué le recomendaría a los jóvenes profesionales y ejecutivos?
-Que se preparen lo más que puedan, que no pierdan el tiempo y que le pongan todo el esfuerzo del mundo a sus carreras, ya que muchas veces, a los 28 o 29 años es tarde para pensar lo que se quiere hacer en la vida. Algo que se hace con amor, sale seguro, pero sin esfuerzo es más difícil. Y que tengan en cuenta que el sueldo es algo secundario.
Cecilia Novoa
