QUÉ ES EL CROWFUNDING?

El crowdfunding, también conocido como micromecenazgo o financiación colectiva, es un método utilizado por emprendedores y pequeñas empresas que necesitan fuentes de financiamiento para un proyecto determinado.

Este proceso se lleva a cabo a través de plataformas, generalmente en línea, mediante las cuales el emprendedor consigue financiar su proyecto con contribuciones económicas. A cambio de esto, suele ofrecer recompensas, premios o participaciones.

Este tipo de financiamiento es muy utilizado por aquellos emprendimientos de alto valor cultural, sin fines de lucro o que apuntan a brindar un servicio a la comunidad. También suele verse en el nacimiento de empresas y pequeños negocios que buscan financiarse.

¿Cómo funciona el crowdfunding?

El funcionamiento del crowdfunding es sencillo y práctico. Para empezar, el emprendedor presenta su proyecto en una plataforma especializada en crowdfunding, donde describe sus intereses y si se va a recibir algo a cambio de la contribución, tal como una participación o un producto.

Luego se crea una campaña de promoción del proyecto, para que los inversores se interesen en él y deciden apoyarlo. El inversor podrá desarrollar interés en el proyecto debido a que encuentra en él un beneficio o potencial, ya sea cultural, ecológico, etc.

Una vez hecho esto, se espera a que el proyecto cuente con diferentes aportes económicos. Al transcurrir el plazo establecido, finalizará la promoción del proyecto y se recibirá el monto esperado como financiación. Generalmente debe pagarse una comisión por el uso de la plataforma.

Tipos de crowdfunding

El crowdfunding puede clasificarse en los siguientes tipos:

De donación: aquel que se concentra en proyectos solidarios, donde las causas son de índole caritativa. Aquí no se espera ninguna recompensa o premio a cambio, más que la satisfacción de aportar al proyecto.

De recompensa: aquellos en donde los inversores reciben un premio o artículo por su inversión, tal como un producto de la empresa a la que están financiando.

De acciones: cuando los inversores participan como accionistas a cambio de su capital. Esta forma es muy remuneradora, ya que si el proyecto tiene éxito, puede multiplicarse la inversión.

De préstamo: aquí los inversores recuperan lo que invirtieron, más un porcentaje por los intereses. Por lo general, el emprendedor del proyecto determina cuánto es el interés a pagar.

Plataformas de crowdfunding

Las principales plataformas que permiten realizar crowdfunding son las siguientes:

Kickstarter: plataforma que permite que proyectos creativos realicen crowdfunding.

Indiegogo: de origen norteamericano, permite que proyectos creativos y solidarios consigan financiación.

Verkami: plataforma que permite financiar principalmente a artistas y diseñadores.

Goteo: apuntada principalmente a aquellos proyectos con impacto social, es una de las plataformas de crowdfunding social con mayor crecimiento en los últimos tiempos.

Ejemplos de crowdfunding

Los siguientes son ejemplos reales de organizaciones que lograron financiarse a través del crowdfunding:

Hexbot: un proyecto de robótica de precisión que ha logrado recaudar más de $500.000 dólares en financiación, a cambio de sus productos como recompensa.

Bluesmart: empresa de valijas inteligentes que realizó una ronda de financiación a través del crowdfunding, con la que logró financiarse y salir al mercado de forma exitosa.

Iñaki Luengo: fotógrafo que busca acercarse a niños y niñas de un orfanato de Malawi con material educativo, quien a través del crowdfunding ha logrado recibir más de $5.000 dólares en donaciones.

CROWDFUNDING, CROWDCREATION Y CROWDSOURCING

Además de ser una de las mayores revoluciones en términos de co-creación organizacional, democratizan el mundo de los emprendimientos y las pequeñas y medianas empresas que ahora pueden competir de igual a igual y, hasta en algunos casos, mejor que las grandes corporaciones

Jonatan Loidi. 19 de Febrero de 2021. CEO del GrupoSet Latam y conferencista internacional. Para comprender en profundidad el concepto y así poder adoptarlos hemos tomado tres ejemplos bien concretos de los “crowd”, aunque existen muchos más (Shutterstock)

Durante décadas la única forma de crecer y desarrollarse en el mercado consistía en crear grandes organización con inmensas ramificaciones, concentración de recursos y dominio de todas las áreas. Los grandes ganadores eran corporaciones que como un pulpo abarcaban todo a su alrededor. Los CEOs de las compañías ostentaban gran poder, en muchos casos, más que algunos políticos.

Para lograr crear un negocio era necesario recurrir a bancos o fondos de inversión con pilas de papeles en formato de business plan, que pocas veces se cumplían. Los emprendedores padecían durante años tener que cubrir el costo de esos prestamos iniciales y estos prestamistas de trajes caros eran los que condicionaban las decisiones que interpretaban como arriesgadas para su capital.

Lo mismo sucedía en el ámbito de la creatividad e innovación donde solo un pequeño puñado de empresas y gobiernos monopolizaban las grandes ideas que cambiaban el mundo y el resto de los mortales a lo sumo podían aspirar a copiar o aprovechar algo de estos avances.

Pero como dice la canción “cambia, todo cambia” y una de las mayores transformaciones se nota en todos los formatos que comienzan con la palabra “crowd” que significa multitud o colaboración y que son sin dudas una de las mayores revoluciones en términos de co-creación organizacional. Pero, sobre todo, porque democratizan el mundo de los emprendimientos y las pequeñas y medianas empresas que ahora pueden competir de igual a igual y, hasta en algunos casos, mejor que las grandes corporaciones.

A su vez, las grandes corporaciones se dieron cuenta que es mucho más productivo salir al mercado a buscar colaboración que encontrarlo en sus propias estructuras, esto a su vez posibilitó a cientos de emprendedores o consumidores a trabajar en colaboración con organizaciones internacionales y ser parte de sus procesos de innovación. Ya no enfrentados, ahora en colaboración.

Para comprender en profundidad el concepto y así poder adoptarlos hemos tomado tres ejemplos bien concretos de los “crowd”, aunque existen muchos más.

Dicho termino lo acuñó Jeff Howe en su artículo “El Surgimiento del crowdsoursing” en la revista Wired, en el año 2006. Howe explicaba que el crowdsourcing permite acceder a personas conocedoras de un tema en particular por medio de una convocatoria abierta para la resolución de determinados problemas. De esta forma, se puede conseguir diversidad y complementariedad como una especie de trabajo colaborativo realizado por una gran cantidad de personas quienes aportan ideas para el desarrollo de un determinado proyecto.

Este concepto puede considerarse el padre de todos los otros, ya que la base siempre es la misma. Partir de una necesidad, un problema o una idea y abrirla al mundo para que más personas puedan colaborar desde un lugar específico del conocimiento y así potenciar al grupo.

En 2015, eYeka, una plataforma de crowdsourcing y comunidad en línea de creadores publicó un informe que examinaba el crecimiento de esta tendencia desde el 2012. Dicho informe tenía en cuenta las actividades de crowdsourcing de las 10 principales empresas de bienes de consumo rápido (FMCG por sus siglas en inglés) en cuatro plataformas líderes de crowdsourcing para 2013 y 2014, así como las actividades de crowdsourcing de las 100 mejores marcas globales desde 2004.

Según lo publicado en Forbes, eYeka aprovechó a más de 90.000 participantes para investigar cómo los usuarios comparten contenidos, y dentro de las conclusiones más relevantes del estudio encontró que: el 85% de las mejores marcas globales del 2014 han utilizado crowdsourcing en los últimos diez años; las mejores marcas mundiales tienen tres veces más probabilidades de utilizar plataformas de crowdsourcing que sus propios sitios web o las redes sociales para sus esfuerzos de crowdsourcing; y los gigantes de bienes de consumo de movimiento rápido (FMCG) aumentaron su inversión en un 48% en 2014, en comparación con 2013.

Aquí algunos ejemplos

Con el objetivo de motivar la creatividad de sus clientes, Starbucks lanzó una campaña llamada “My Starbucks Idea” en donde los fanáticos de esta cadena podían proponer directamente a la compañía las ideas que tuvieran para mejorar la marca. No solo eran opiniones, las ideas serian revisadas por los ejecutivos de la empresa y muchas podrían terminar siendo productos concretos de la marca. Una de ellas se transformó en “My Starbucks Rewards” que ofrece recompensas como bebidas gratis a clientes fieles.

Por su parte, la empresa de fotografía Canon le pedía a sus usuarios dentro del programa “Proyect Imagination” que interpretaran 10 elementos de una historia, como la locación, los objetivos de los personajes o incluso su estado de ánimo, a través de la fotografía. De las miles de propuestas que llegaron, 91 fotografías fueron escogidas como las finalistas y de ese grupo 10 fueron las ganadoras y seleccionadas para un cortometraje.

¿Qué tienen en común el crowdsourcing, los agricultores hindúes, 30.000 € y una bomba de riego alimentada por energías renovables? La respuesta no es fácil. El concurso que ha lanzó Greenpeace a nivel mundial para crear una bomba de riego basada en energías renovables. Este concurso de crowdsourcing, que tiene como premio la nada despreciable cifra de 30.000 €, busca resolver dos problemas.

Por un lado, los agricultores de la India buscan alternativas a la cara energía eléctrica y para ello disponen de bombas de riego alimentadas por gasoil. Cerca de 10 millones de bombas de este estilo son utilizadas por los agricultores hindúes, lo que está provocando la aceleración del calentamiento global, con el consiguiente aumento de sequías y riadas que tiran abajo todo el trabajo de los agricultores. En segundo lugar, el aumento del precio del petróleo hace que cada vez sea más complicado poder mantener los cultivos con estas bombas de gasoil, por lo que los agricultores se ven obligados a emigrar a las ciudades para buscar otro tipo de trabajo.

Mediante el crowdsourcing, la innovación abierta y la creatividad colectiva, Greenpeace lanza un llamamiento mundial a pensadores, diseñadores, inventores y estudiantes de todo el mundo para buscar una solución a estos dos problemas en forma de bomba de riego alimentada por energías renovables. Pero, no es tan sencillo como comprar una bomba de riego y ponerle unos paneles solares. La bomba tiene que ser portátil (para evitar robos y poder transportarla fácilmente a los mercados), de servicio local, barata para competir con las bombas de gasoil, y con la suficiente potencia para poder regar un pequeño huerto. El concurso ha conseguido recabar más de 250 ideas para este tipo de bombas, de las que se han elegido ganadoras dos. El crowdsourcing permite ser solidario de una manera diferente. Greenpeace lo usa como herramienta para empezar una revolución en la agricultura india.

Crowdfunding y crowdcreation

El crowdfunding o micro financiación consiste en la financiación, por parte de la comunidad, para un proyecto o causa. Apoya desde proyectos artísticos, como conciertos o la producción de películas, proyectos tecnológicos como la elaboración de aplicaciones, hasta causas sociales, como donaciones a fundaciones.

Uno de los ejemplos mas conocidos fue el de la película El cosmonauta, uno de los proyectos de crowdfunding más conocidos en España, pues su realización fue posible gracias a los pequeños aportes de 5.000 personas.

En Argentina, el Club del Inversor Ganadero es un claro ejemplo de inversión colaborativa. Cientos de pequeños inversores aportan dinero a una ronda “un campo con x cantidad de vacas”. Estas inversiones le permiten al productor desarrollar su negocio sin los avatares de los problemas financiero, poner foco en su trabajo y evitar la presión de grandes inversores o la necesidad de vender los animales antes de la finalización de su ciclo productivo. Este proyecto ya lleva más de 30 rondas con inversiones que superan los 50 millones de pesos. A su vez fue reconocido por la Asociación Argentina de Marketing por su plan de marketing con bajísimo presupuesto.

El crowdcreation consiste en lograr colaboración en comunidades para propuestas creativas. Para seleccionar las mejores ideas se tiene en cuenta que realmente sean innovadoras y aporten al desarrollo del producto o servicio con foco en la creación de valor. Lo bueno es que no se necesita ser especialista o demostrar experiencia previa, solo se requiere ser un conocedor del producto o servicio o simplemente ser curioso y creativo.

A continuación, algunas plataformas para seguir investigando o hasta ser parte de alguna comunidad de crowdsoursing y, por qué no, utilizarlas para mejorar tu negocio.

Quirky: es la primera y más reconocida de las plataformas de inventores globales.

Kickstarted: es una plataforma online de financiación en masa para proyectos creativos.

Ideas4all: es una plataforma para cogeneración de ideas.

IDEO: una de las consultoras mas importantes de creatividad del mundo cuenta también con plataformas para potenciar la colaboración creativa.

Airbnb: la conocida plataforma para alquilar temporario es un claro ejemplo de plataforma colaborativa entre propietarios e inquilinos.

El prestigioso autor de negocios Alvin Toffler tenía una conocida frase: “Las personas no desean seguir consumiendo de forma pasiva, quieren participar en el desarrollo de productos que tengan sentido para ellos”.

*Jonatan Loidi es Licenciado en Marketing y cuenta con un posgrado en experiencia del cliente en Disney Institute. Es CEO de GrupoSet donde se desempeña como consultor y speaker internacional en temas relacionados con innovación, marketing y estrategia. Es autor de varios libros entre los que se destacan ¿qué es eso del marketing? 2016 y Negocios + digitales, 2019.

CORONAVIRUS. DANIEL GOLEMAN: "LA PANDEMIA PUEDE SERVIR PARA CONTACTARNOS CON NUESTRO SENTIDO DE PROPÓSITO"

Daniel Goleman. Por Hugo Alconada Mon. 21 de noviembre de 2020

"Sentido de propósito". Es decir, para qué vivimos, para qué trabajamos, cuál es nuestro objetivo profundo, real, que nos moviliza. Ése, puede decirse, es el objetivo que en estos tiempos de coronavirus y crisis nos invita a buscar Daniel Goleman, el psicólogo que está por alcanzar un hito. El libro que cambió su vida, Inteligencia Emocional, cumple veinticinco años.

"La pandemia es un buen momento para pensar en lo que realmente importa", dice Goleman a LA NACION desde las afueras de Nueva York. A los 74 años, encara nuevos proyectos y ayuda a quienes puede en estos tiempos complicados. En particular, al personal sanitario que afronta un estrés superlativo. "Me inquieta la resiliencia entre las personas más estresadas", explica, mientras marca una clara distinción: aquellos que tienen un objetivo más allá de ellos mismos son más resilientes.

Como lo plantea el doctor en Psicología por la Universidad de Harvard, este es "un buen momento para pensar en lo que realmente importa" y para evaluar qué nos conmueve, "para aprender, adaptarnos y mejorar las cosas". Para eso, abunda, debemos reflexionar más y mejor sobre cuál es, insiste, nuestro propósito.

Suena a cliché, pero Goleman cita estadísticas que muestran lo contrario. Millones han perdido su trabajo, sin que sepamos aun cuándo dejaremos atrás esta tormenta global. Y luego están quienes sí tienen trabajo y lidian con el agotamiento, el estrés y el agobio. Pero algunos sienten que su esfuerzo tiene sentido y eso les da fuerza adicional.

"Soy optimista", plantea Goleman, quien derrocha simpatía y calidez. "Soy optimista, no porque crea que la crisis actual va a solucionarse por sí misma, sino porque nosotros, llevados por la esperanza y nuestro sentido de propósito, podemos ser parte de la solución".

-¿Qué es lo que más le preocupa de lo que hemos sobrellevado hasta ahora y de lo que tenemos por delante en esta pandemia? ¿Acaso el miedo como factor psicológico, como le planteó al diario "La Tercera" de Chile?

-Desde un punto de vista emocional, que el estrés será demasiado grande para algunas personas; en especial, entre quienes trabajan en el sector sanitario. He estado hablando con varios grupos de médicos porque están experimentando un gran temor a contraer el virus contagiarlo a sus familias, mientras que están trabajando más duro que nunca. Por eso me preocupan las personas que están abocadas al cuidado de la salud. No solo aludo a los médicos, sino también a los enfermeros y todos los demás trabajadores de la salud, que experimentan agotamiento emocional. Creo que todos los demás volveremos a la normalidad más rápidamente una vez que el virus esté más bajo control, pero me inquieta la resiliencia entre las personas más estresadas.

-Menciona la resiliencia. ¿Por qué es tan relevante en estos días?

-Resiliencia significa qué tan rápido nos recuperamos de emociones como estar molestos, preocupados, ansiosos o temerosos. Algunas personas son muy resilientes que otros, lo que significa que se recuperan muy rápidamente. Otras no lo son en absoluto. Una forma de saber que no eres muy resiliente es si te despiertas preocupado por algo en medio de la noche. Es una señal de que no puedes desconectarte de tus preocupaciones y que te preocupas por lo mismo durante días o, incluso, semanas. Eso implica que hay una relación en el cerebro que debe fortalecerse. Le explico: la corteza prefrontal, es decir, justo detrás de la frente, es el llamado "centro ejecutivo" del cerebro. Y en ese sentido, el lado izquierdo de la corteza prefrontal tiene un conjunto o circuito de células cerebrales que pueden inhibir o amortiguar o decir "no" a la activación del estrés. En las personas que son muy resilientes, ese circuito es aproximadamente tres veces más poderoso que en las personas que tienen una resiliencia muy baja. Pero hay formas de mejorar la resiliencia y la meditación generalmente es una forma de fortalecer ese circuito.

-Eso me recuerda que usted hace mucha meditación.

-[Sonríe] Soy fanático, sí.

-Si no me equivoco, durante los últimos 50 años...

-¡En realidad desde que estaba en la universidad! Y ahora se ha vuelto aún más serio.

-Nota al margen, ¿por qué considera que la adicción al trabajo ha experimentado una nueva reconversión durante esta pandemia global?

-[Arquea las cejas] Primero me interesa conocer lo que piensas al respecto.

-Mi sensación es que, dado que ahora millones de personas están trabajando desde sus hogares, el concepto de "oficina en el hogar" terminó eliminando la parte de "hogar" y dejando todo "oficina".

-[Risas] Es interesante que digas eso que porque hay datos de que la productividad ha aumentado cuando la gente está trabajando en casa, contrariamente al temor que existía de que fuera a disminuir. Y una de las razones de ese aumento puede pasar por lo que estás sugiriendo. o que la gente se esconde de los otros habitantes de la casa al estar trabajando en una habitación y trabajando más y más duro que en el pasado para justificarlo. Puede ser que eso sea cierto para algunas personas. Si.

-Más allá de las causas, ¿cuáles son las consecuencias, los riesgos, de eso?

-Bueno, el riesgo es que el trabajador pierda la conexión con su familia, que su rol familiar se reduzca. Porque antes debía marcharse a la oficina, mientras alguien más se ocupaba de los niños, por lo que veía poco a los chicos. Pero ahora, tal vez, los vea menos ahora. Eso sería un peligro.

-A lo cual se suma el riesgo de agotamiento, de "burn out". ¿Podemos mantener el enfoque adecuado y seguir "produciendo" durante estos días?

-[Asiente con la cabeza] Mencioné antes que existen los dos lados de la corteza prefrontal, que es la que gestiona nuestra atención y está constantemente luchando con distracciones o interrupciones. Ese es un desafío muy claro en estos días. Te daré un ejemplo que ocurre a menudo. Resulta que estás muy intensamente concentrado en algo que es muy importante y e en esos momentos probablemente estás pensando "Hoy, tengo que terminar esto". Pero de repente, piensas: "Oh, tal vez revise antes mi correo electrónico", "¡Recibí un mensaje de texto! ¡Debería mirarlo!", y así es como empiezas a mirar otra cosa y otra cosa y otra cosa más, al punto que para cuando regresas a esa tarea inicial en la que debías enfocarte, tu capacidad de concentración, que solía estar bien arriba ahora se encuentra muy disminuida, muy por debajo, y tienes que redoblar tus esfuerzos para concentrar tu atención. Esto es algo muy común, a menos que hayas hecho meditación ese día, algo de "mindfulness", lo que te permitirá que tu concentración siga siendo bastante alta cuando regreses. Esta es otra razón por la que me gusta la meditación: es una forma directa de fortalecer la atención y evitar distraerse. Mejora el enfoque.

-Nota adicional a eso. ¿Cómo puede concentrarse cuando tiene correos electrónicos, llamadas telefónicas, mensajes por WhatsApp.? ¿Cómo lo hace?

-Otra persona revisa todos mis correos electrónicos. Así que es su problema, no el mío [risas]. Los revisa y luego me muestra los más importantes. Pero más allá de eso, lo que usted menciona es un problema para todos. Afrontamos demasiadas distracciones y es importante comprender que no procesamos información en paralelo de forma simultánea. Eso es una ficción. Lo que hacemos es cambiar muy rápidamente de una cosa a otra. Y como dije, cada vez que cambiamos, perdemos algo de concentración. Entonces, la forma obvia de manejar la situación es priorizando. Más aún en estos tiempos tan arduos. Tienes que ser muy firme contigo mismo y enfocarte, por ejemplo, durante los próximos 20 minutos. O los próximos 30 minutos. Sin mirar WhatsApp, ni el correo electrónico, ni los mensajes de texto. Entonces, completado ese período, entonces sí los miras, para luego volver al objetivo trazado, disciplinándote, haciendo un pacto contigo mismo sobre cómo usarás su tiempo. Dicho eso, buena suerte. [Risas]

-Retomemos el hilo de la entrevista [risas]. ¿Cómo podemos mejorar nuestro sentido de propósito durante esta pandemia global? Cuando pensábamos que todo empezaba a mejorar, comenzó la segunda ola...

-Creo que puede ser una oportunidad para estar más en contacto con nuestro sentido de propósito, con nuestros objetivos. Si estás en tu casa, encerrado, y la crisis nos rodea, por todas partes, es un buen momento para pensar en lo que realmente importa. ¿Qué es lo más importante para vos? Porque si todo está patas para arriba, tal vez sea una oportunidad para analizar lo que tiene más significado en mida y revisar todas las cosas que hago. ¿Cuál es su sentido de propósito?

-¿Cuáles son las preguntas que deberíamos habernos hecho hace mucho tiempo? ¿Cuáles son las preguntas que deberíamos hacernos ahora?

-Una de las preguntas que me parece más interesantes es: ¿Qué no estoy percibiendo? O, si lo prefiere, ¿qué estoy ignorando? Al principio de la pandemia, pudo haber sido el riesgo que representaba el virus. Ahora puede ser la injusticia sistémica. ¿Por qué algunos sectores no reciben el tratamiento adecuado? ¿Por qué otros sufren la injusticia económica? ¿Por qué la pobreza se transmite de generación en generación? ¿Qué podemos hacer al respecto? ¿Cómo es que la forma en que vivo y lo que compro y uso está contribuyendo a la degradación de la vida en el planeta, no solo alimentando el calentamiento global? Para mí, esas son las clases de preguntas más interesantes.

-En una entrevista previa, el historiador británico Peter Frankopan planteó una pregunta casi idéntica: "¿Qué no estoy viendo?"

-[Asiente con la cabeza] Bueno, yendo más lejos, por eso amo al periodismo y, en particular, al periodismo de investigación, porque el trabajo del periodista de investigación es detectar lo que la mayoría de la gente no está viendo y revelar aquello que se ignora. Eso es extremadamente importante. Es una gran vocación.

-Pese a todo lo que estamos viendo y viviendo, ¿alberga esperanzas?

-¡Por supuesto! A pesar de todo, mi sensación es que los humanos tenemos una enorme capacidad para aprender, adaptarnos y mejorar las cosas, y el desafío y el estrés que estamos afrontando creo que lo torna aún más importante. Observe, por ejemplo, qué tan rápido se están desarrollando las vacunas. Han dedicado un gran esfuerzo, invirtieron mucho dinero y le dieron la mayor prioridad al desarrollo de una vacuna, lo que hizo que se avanzara mucho, muchísimo más rápido de lo que jamás se avanzó en la historia de la humanidad. Por eso, al ver este ejemplo, sospecho que las generaciones más jóvenes podrían hacer lo mismo con el clima y la degradación ambiental. Y espero que lo hagan también con otros tipos de necesidades urgentes, algunas de las cuales acabo de nombrar.

-¿Hay alguna pregunta que no le hice y considere relevante abordar?

-Bueno. Estoy "encerrado" en mi casa por la pandemia, como tanta gente en la Argentina, y mi libro más reciente se centró en la ciencia de la meditación, que con el confinamiento me interesó aún más. En realidad, he estado interesado en la meditación casi toda mi vida, pero ahora paso más tiempo meditando que antes. Eso es muy importante. Pero sabes bien que antes trabajé en The New York Times durante 12 años, hasta que publiqué el libro Inteligencia emocional y entonces dejé el diario...

-Así es.

-¿Sabías también que soy muy cercano al Dalai Lama? Escribí un libro llamado "Una fuerza para el bien" sobre su visión. Él habla sobre la "compasión muscular", es decir, una compasión muy fuerte, que él plantea que pasa por insistir en la transparencia, en la Justicia, en exponer la corrupción. Y lo que hace el periodismo, y en particular el periodismo de investigación, como con la publicación de los "Panama Papers" es exponer y compartir abiertamente la información que se quiere mantener oculta. Creo que es muy importante que los periodistas sigan siendo la conciencia y el sistema nervioso central de la sociedad, mirando y exponiendo lo que no se ve.

-Lo cual, a menudo, es muy, muy arduo...

-[Asiente] Para imaginar el mañana, necesitamos tres cosas: pensamiento positivo, un punto de apoyo firme en la realidad, y un sentido de propósito profundo y duradero.

Biografía

-Nacido en Stockton, California, en 1946, estudió Psicología y Antropología en las universidades de Amherst y Berkeley, para luego viajar a la India y doctorarse en la Universidad de Harvard.

-Durante 12 años trabajó como periodista para la sección Ciencias del The New York Times, hasta que en 1995 publicó su libro Inteligencia Emocional, que se tradujo a 40 idiomas y vendió más de 5 millones de ejemplares

-Autor de otros varios libros -entre ellos, Rasgos alterados. La ciencia revela cómo la meditación transforma la mente, el cerebro y el cuerpo y Focus-, ahora ultima los detalles del relanzamiento, actualizado, de Inteligencia emocional, en su 25° aniversario.

-Receptor de numerosos premios y reconocimientos -entre ellos de la Asociación de Psicología de Estados Unidos-, cofundó el Consorcio para la Investigación sobre la Inteligencia Emocional en las Organizaciones en la Universidad de Rutgers.

Recomendación

-¿Qué libros, películas, música u otra actividad les recomienda a los argentinos para distraerse o "aprovechar" el tiempo durante esta pandemia? ¿Qué hace usted en su tiempo libre?

-Lo que vivimos es una gran oportunidad para el agradecimiento. Para apreciar a las personas con quienes estamos en contacto, las personas con las que estamos encerrados, con nuestras familias, con nuestros amigos, con las personas que nos han ayudado en el camino. Es una gran oportunidad, también, para una profunda reflexión personal. Para pensar en el significado y el propósito de nuestras vidas, para pensar en las personas que amamos, para hacerles saber a esas personas que las amas y para apreciar lo que tenemos. No para pensar en aquello a lo que tuvimos que renunciar, sino lo que nos queda y cuán valioso puede ser. En mi caso, me mantengo en contacto con mis hijos y nietos, que están en Massachusetts, y con dos nietas que están en la universidad. Ayer tuve una llamada por "Face Time" con una de ellas, la que está más lejos. Es una forma de mantenernos en contacto. Este es un momento para asegurarse de estar conectado con las personas que te importan.

Por: Hugo Alconada Mon

LIDERAZGO EN APPLE: DE STEVE JOBS A TIM COOK

 "No te preguntes lo que haría yo, haz lo correcto", le dijo Steve Jobs a Tim Cook antes de pasarle la posta de Apple, según cuenta un artículo de The Wall Street Journal (WSJ). Entonces, ¿qué diferencias hay entre "hacer lo correcto" para quien murió como una leyenda del "pensar diferente" y para un "aburrido" ingeniero industrial proveniente del área de las operaciones? Considerando que ambos han demostrado ser líderes sumamente exitosos, ¿en que difieren sus estilos de liderazgo? Veamos algunas de esas diferencias.

Origen

La primera diferencia entre ambos es su origen familiar y profesional. Los padres biológicos de Jobs no podían mantenerlo, por eso lo dieron en adopción a los pocos días de haber nacido -antes de haberle puesto nombre- a la pareja formada por Clara y Paul Jobs. La única condición que pusieron antes de entregar al bebé fue que lo debían enviar a la universidad.

Apple: cómo Tim Cook cambió la compañía más icónica del mundo          

Todo parece indicar que la pasión de Steve por las máquinas proviene de su padre, que era mecánico, y que le enseñó a armar y a desarmar instrumentos electrónicos. Pero Steve también tenía inclinación por las artes, según Walter Isaacson -autor de una de sus biografías- escribía poesía y tocaba la guitarra. Años después, su amor por lo artístico se iba a reflejar en sus productos, para muchos auténticas obras de arte minimalista. A pesar de esa ambigüedad vocacional, con sumo esfuerzo para cumplir su promesa, Clara y Paul lo obligaron a ir a la facultad. Es célebre la historia de Steve cuando abandonó la universidad y fue a tomar clases de caligrafía. Según contaba en el recordado discurso en Stanford, lo hizo porque le parecía más divertido y no quería malgastar el dinero que con tanto esfuerzo habían ahorrado sus padres. Al poco tiempo conoció a Steve Wozniak y juntos cambiaron la historia.

Tim Cook consiguió multiplicar varias veces la valuación de Apple hasta llevarla a ser la de mayor valor del mundo.Tim Cook consiguió multiplicar varias veces la valuación de Apple hasta llevarla a ser la de mayor valor del mundo.

La vida de Tim Cook es lineal y bastante diferente de la de Jobs. Se graduó en Ingeniería Industrial y obtuvo un MBA en la Universidad de Duke. Siempre trabajó en el área de operaciones y de abastecimiento, en compañías como IBM y Compaq. Pero algo cambió para ese ingeniero conservador el día que conoció a quien se iba a convertir en su mentor. Según sus propias palabras: "En menos de cinco minutos de mi primera entrevista con Steve (Jobs), quería tirar la cautela y la lógica al viento y unirme a Apple". Fue así como se convirtió en el brazo operativo de Jobs, sin el cual sus sueños hubieran sido imposibles de cumplir.

Disrupción vs. mejoras

Mientras Jobs orquestaba grandes saltos de innovación mediante la introducción de productos que alteraban las reglas de juego de la industria, Cook convirtió a Apple en algo más acorde con su perfil de hombre de operaciones. Cumpliendo el consejo de su antecesor, mantuvo cualidades como realismo, cautela, colaboración y eficiencia, y las volcó a la organización. Mientras Jobs buscaba generar novedades, Cook ha preferido enfocarse en menos productos para mejorarlos hasta la perfección.

Durante los años de Cook, la compañía no lanzó productos disruptivos como en la era anterior, sino que se enfocó en mejorar sus accesorios. Así nacieron el Apple Watch, los AirPod, y servicios como Apple Music y Apple TV. Los frutos de esta estrategia comercial están a la vista: el reloj de la compañía superó en ventas a cualquier otro y los AirPods fueron más de la mitad de los auriculares vendidos en el mundo en 2019. Para una compañía cuya identidad estaba marcada por la ruptura de paradigmas, la mejora incremental de los productos significó una auténtica revolución.

Vínculo con los clientes

Una de las diferencias más impactantes entre ambos es la relación de cada uno con los clientes de la compañía. Jobs citaba a Henry Ford cuando decía que, si les hubiera preguntado a los clientes qué querían, le hubieran pedido caballos más rápidos. En la misma línea, Steve sostenía: "Las personas no saben lo que quieren hasta que se lo muestras. Por eso no confío en las investigaciones de mercado. Nuestra tarea es leer cosas que todavía no están en la página". Cook es mucho menos arrogante, por eso no duda en mezclarse entre los clientes en cualquier Apple Store y preguntarles por su experiencia. Sus colaboradores lo definen como "un humilde adicto al trabajo con un compromiso único con Apple".

Amor al detalle

En una nota en The Telegraph, Richard Branson -el fundador de Virgin Group- decía: "El estilo de liderazgo de Steve Jobs era autocrático; tenía un meticuloso ojo para el detalle, y se rodeaba de personas con mentalidad parecida que seguían su guía". La personalidad de Jobs -quien era conocido por sus arranques de furia- se contrasta con el estilo democrático, participativo y calmando de su sucesor. El cantante Bono definió a Tim como un "maestro zen". A pesar de sus modos relajados, mejor estar bien preparado cuando se trabaja con él, su precisión es tan extrema que se cuentan casos de personas que se fueron llorando de alguna reunión, y a los mandos medios debutantes se les aconseja no abrir la boca.

La misma nota del WSJ cuenta un episodio que marca el nivel exigencia y de cuidado por el detalle de Cook. Casi pierde sus estribos en una oportunidad en la que, por error, se habían enviado a Corea del Sur 25 computadoras que estaban destinadas a Japón. Considerando que la compañía despacha 200 millones de IPhones por año, no parecería un fallo demasiado importante. Sin embargo, según recordaba uno de sus colaboradores, frente al episodio dijo: "Estamos perdiendo nuestro compromiso por la excelencia".

 

LA RESURRECCIÓN DE KODAK. POR QUÉ PARECÍA EXTINGUIDA Y SU ACCIÓN SUBIÓ 1500%

El martes, Donald Trump anunció un acuerdo con la compañía para que pueda fabricar medicamentos en virtud de la Ley de Producción de DefensaEl martes, Donald Trump anunció un acuerdo con la compañía para que pueda fabricar medicamentos en virtud de la Ley de Producción de Defensa. 30 de julio de 2020

El destino para Kodak parecía sellado. Después del error que cometió a fines de los `90 privilegiando el negocio del revelado de fotos frente a las cámaras digitales, a principios de este mes, la acción de la empresa valía US$2,2. Pero, el martes, el presidente de los Estados Unidos, Donald Trump, anunció un acuerdo con la compañía por el que comenzará a fabricar medicamentos y el papel saltó a US$34,89, según la cotización de hoy.

El acuerdo fue alcanzado en virtud de la Ley de Producción de Defensa, que le confiere al Ejecutivo estadounidense la facultad de modificar el objeto productivo de empresas industriales en tiempos de guerra y a la que Trump apeló para gestionar la pandemia de coronavirus. "Mi administración está haciendo uso de la Ley de Producción de Defensa para proporcionar un préstamo de US$765 millones para apoyar el lanzamiento de productos farmacéuticos de Kodak", dijo el mandatario en conferencia de prensa en la Casa Blanca y calificó al acuerdo como "uno de los más importantes en la historia de la industria farmacéutica de los Estados Unidos".

"Usando técnicas de producción avanzadas, Kodak también hará los materiales de partida clave, que son los componentes básicos de muchos medicamentos, de manera que sea a la vez competitiva en cuanto a costos e inocua para el medio ambiente", informó la empresa. Eastman Kodak Company (popularmente conocida como Kodak) fue fundada en 1892 en los Estados Unidos y durante más de 100 años se dedicó al diseño, producción y comercialización de equipamiento y películas fotográficas.

Pero entre fines de los `90 y comienzos de 2000, fue herida casi de muerte por una mala decisión empresarial. A pesar de que había desarrollado la tecnología para hacer cámaras digitales no apostó por ese formato, temiendo que la ausencia de carrete en estas nuevas cámaras perjudicara su negocio de películas fotográficas que, en ese momento, representaba el 90% de la facturación.

Y Nikon, Canon y Leica aprovecharon esta demora para salir con sus respectivos productos, al tiempo que el revelado físico de fotos casi que se extinguió

TELETRABAJO. LAS EMPRESAS CREEN QUE LA LEY IMPLICA EL FIN DE LA MODALIDAD

Las cámaras empresarias argumentan que podría ser el fin de un régimen que, a su juicio, hasta el momento viene funcionando bienLas cámaras empresarias argumentan que podría ser el fin de un régimen que, a su juicio, hasta el momento viene funcionando bien Crédito: Shutterstock

Sofía Terrile. 31 de julio de 2020

A pesar de los reclamos del sector privado, el Senado aprobó hoy la Ley de Teletrabajo. Las cámaras empresarias argumentan que será el fin de un régimen que, a su juicio, hasta el momento viene funcionando bien y que hay condiciones que harían "inviable" la opción de contratar a un teletrabajador.

El proyecto crispó los ánimos del sector privado, que fue invitado al debate, pero tarde. A mediados de este mes, hubo reunión de la Comisión de Trabajo del Senado en donde se escuchó a algunas entidades, como la Unión Industrial Argentina (UIA). "Es una verdadera lástima que, a pesar de que se logró visibilizar el tema y de que desde varias entidades hicimos un aporte para generar una mejor ley para todos, salió esta ley que no se entiende a quién quiere beneficiar", apunta Brenda Puig, líder de la Red de Abogados de Empresa de IDEA.

Para la abogada, a pesar de que la Comisión de Trabajo del Senado convocó a algunas entidades, no hubo una verdadera escucha de los reclamos que había. Añade que cada sector va a seguir trabajando para bajarlo a sus realidades y que espera que la reglamentación "atempere" algunas consecuencias de la norma aprobada hoy. "Es una ley que no reconoce cuál es la realidad del teletrabajo", suma Luis Galeazzi, CEO de Argencon, la cámara que nuclea a las empresas que trabajan en la economía del conocimiento. En las compañías de la institución que dirige "más del 90% de las funciones se realizan en modo teletrabajo" y asegura que nunca hubo conflictos laborales. "Al contrario, los trabajadores demandan más tiempo en modo home office", agrega. A su juicio, esta norma será una "fuente de litigios laborales" y "no ayuda en nada", especialmente "en un momento en el que es necesario crear más trabajo".

 Edith Pecci, emprendedora del sector de servicios y miembro del Comité de IDEA Pyme, resume sus conclusiones luego de aprobada la ley en una sola frase: "Chau al teletrabajo". Añade: "Todavía esperamos que, considerando que existe la posibilidad en la reglamentación, se hagan algunos cambios que ayuden".

 Los puntos más polémicos de la ley

En diálogo con LA NACION, representantes de cámaras de distintas industrias hicieron referencia a los puntos que juzgan más polémicos sobre la ley. Tal como está planteada hoy, la norma, que empezaría a regir 90 días después de que finalice el aislamiento social preventivo y obligatorio, establece algunos criterios marco como el derecho a la desconexión digital del empleado, la provisión de elementos de trabajo y la reversibilidad, es decir, la condición que permite al teletrabajador pasar a ser un empleado presencial en cualquier momento de la relación.

 Ese último punto es el que más preocupa a los empleadores, hoy más enfocados en achicar metros cuadrados, inversiones en infraestructura y costos fijos que en agrandarlos. En caso de que el teletrabajador quiera pasar a modalidad presencial, "el empleador le deberá otorgar tareas en el establecimiento en el cual las hubiera prestado anteriormente, o en su defecto, en el más cercano al domicilio del dependiente, en el cual puedan ser prestadas". En caso de que eso no suceda, la norma indica que el empleado podría considerarse despedido.

 "Las empresas no quieren tener una cantidad de escritorios vacíos preparados para esta situación, nadie quiere tener un costo hundido""Las empresas no quieren tener una cantidad de escritorios vacíos preparados para esta situación, nadie quiere tener un costo hundido" Fuente: LA NACION

"Las empresas no quieren tener una cantidad de escritorios vacíos preparados para esta situación, nadie quiere tener un costo hundido", señala Puig. "Esto da un nivel de contingencia terrible y mata lo que ya andaba bien", añade. La abogada explica que, tal como está redactada hoy la ley, se entiende que la reversibilidad aplicaría solo a las personas que hoy están trabajando en formato presencial y pasan al formato a distancia, pero que desean volver a su antigua condición. Los colaboradores que luego se contraten en formato teletrabajador no podrían hacer uso de este derecho.

 En ese sentido, Pecci explicó que se generaría una diferencia entre la fuerza laboral actual de las empresas y la potencial. Como el costo de tener espacios "por las dudas" para las pequeñas y medianas compañías es muy alto, elegirían no armar esquemas mixtos de trabajo a distancia y presencial entre sus actuales empleados. En el mismo sentido, Galeazzi detalla que entre las empresas de servicios hay trabajo que se realiza por proyectos y en distintos puntos del país. "Un trabajador podría hacer uso de su derecho a la reversibilidad y podría pedir volver de cualquier lugar lejano; esto va en contra de la experiencia que tenemos: es una ley que, aun con buenas intenciones, comete errores en las apreciaciones", dice.

 Los consultados por LA NACION abogan por una "bilateralidad" de la reversibilidad: es decir, que no pueda ser una decisión solamente del empleado, sino que haya una instancia de negociación en la que el trabajador pueda adaptarse al pedido, y eventualmente rechazarlo si no hay condiciones de infraestructura suficientes, por ejemplo. Otro punto que cuestionan los empresarios tiene que ver con la provisión de herramientas de trabajo para el empleado. En ese sentido, la ley plantea que el empleador debe proporcionar "el equipamiento -hardware y software-, las herramientas de trabajo y el soporte necesario para el desempeño de las tareas y asumir los costos de instalación, mantenimiento y reparación", o la "compensación por la utilización de herramientas propias de la persona que trabaja".

 La ley también establece que la persona que está empleada bajo la modalidad del teletrabajo tendrá "derecho a la compensación por los mayores gastos en conectividad y/o consumo de servicios que deba afrontar". Tal como está redactado, Esteban Carcavallo, socio de Bomchil Abogados, entiende que las herramientas que se brinden para teletrabajar pasarían a considerarse parte del salario de los empleados porque no aclara que sean no remunerativas. Es decir, de esta manera serían un costo más, porque quedarían incluidas en el cálculo del aguinaldo y en una eventual indemnización por despido, por ejemplo.

 El abogado interpreta que la definición de teletrabajo que plantea la ley hace que estos derechos sean generales para todas las personas sin importar cuántas horas teletrabajan, es decir, "para el que lo hace en modalidad remota toda la semana y el que tiene el beneficio un día al mes por decisión corporativa", lo que complicaría todavía más la posibilidad de planear una buena política de trabajo a distancia para las firmas.

 El derecho a la desconexión digital es otro de los puntos en los que hay grises en el debate del sector privadoEl derecho a la desconexión digital es otro de los puntos en los que hay grises en el debate del sector privado Fuente: AP - Crédito: Dan Pelle

El derecho a la desconexión digital es otro de los puntos en los que hay grises en el debate del sector privado. En condiciones extraordinarias, en las que el teletrabajo no se eligió sino que se impuso por causas de fuerza mayor, casi un 40% de las personas que está realizando sus tareas en esta modalidad durante la cuarentena admite que está trabajando más horas que antes, según una encuesta de Quiddity, la división de investigación de mercado, opinión pública y big data del grupo Untold. Pero la norma no regulará para tiempos de aislamiento, sino para lo que viene después.

El comentario generalizado es que debería haber cierta flexibilidad a la hora de plantear el derecho a la desconexión, o al menos cierta libertad para manejarlo en sectores donde hay emergencias fuera del horario de 9 a 18. Para Cessi, la cámara de empresas del software, por ejemplo, el derecho a la desconexión no sería un inconveniente, admite su presidente, Sergio Candelo, aunque admite que la rigidez a la hora de aplicarlo va en contra de la dinámica diaria en el trabajo del sector, en la que se puede dar, por ejemplo, que un colaborador esté en un momento de esparcimiento, "desconectado" parcialmente, durante su horario laboral.

 Para el sector del software en particular, que está acostumbrado a trabajar en este esquema, la norma hará que talento altamente calificado elija trabajar para clientes extranjeros en modalidad "freelance" ante la dificultad de que una empresa argentina decida contratarlo en modalidad de teletrabajo por las contingencias que eso pasaría a significar si se aprueba la ley. Por otro lado, los consultados también se refirieron al artículo que refiere a las tareas de cuidado. Las personas que trabajen bajo esta modalidad y que acrediten tener a su cargo, de manera única o compartida, el cuidado de personas menores de 13 años, personas con discapacidad o adultas mayores que convivan con la persona trabajadora y que requieran asistencia específica, "tendrán derecho a horarios compatibles con las tareas de cuidado a su cargo y/o a interrumpir la jornada", dice la norma.

Por otro lado, los consultados también pusieron en duda el artículo que refiere a las tareas de cuidadoPor otro lado, los consultados también pusieron en duda el artículo que refiere a las tareas de cuidado Crédito: Shutterstock

Para Puig, por un lado este punto es injusto para quienes realizan tareas de forma presencial, pero también implicaría una traba para el desarrollo profesional de las mujeres, hoy mayoritariamente a cargo de las tareas de cuidado. El argumento de los empresarios es que eso llevaría a que se privilegie contratar a hombres para teletrabajar. Sin embargo, en la norma no está indicado que haya diferencias de género ni que haya obligatoriedad de hacer uso de este derecho por parte del empleado.

Finalmente, los líderes de las cámaras empresariales también se refirieron a lo que ellos consideran dos "errores" en la génesis del proyecto. Por un lado, consideran que se está legislando en un período extraordinario, en el que el teletrabajo adquiere algunas características que habitualmente no tiene, ya que en la normalidad prepandemia nadie estaba "confinado" en su hogar como hoy, para algo que entrará en vigencia cuando se vuelva a la normalidad (más específicamente, 90 días después de que termine el ASPO). "Teletrabajo no es igual a teletrabajar en pandemia", dice Puig.

Por el otro, aseguran que se sienten excluidos del debate, cuando en realidad son ellos mismos los que deben implementar la norma luego en sus espacios de trabajo. Claudio Cesario, presidente de la Asociación de Bancos de la Argentina (ABA), afirma que el Congreso está a punto de hacer "fracasar" a la herramienta del teletrabajo. "Entendemos que los senadores tienen la obligación y el deber, antes de sancionar esta ley, de escuchar a todos los sectores que van a conformar el teletrabajo: empleadores, entre ellos empresas grandes y pymes, y trabajadores", sostiene.

TRES COSAS QUE LOS GRANDES LÍDERES ESTÁN HACIENDO EN ESTE MOMENTO

Por Nelson P. Repenning. 29 de mayo de 2020

Una crisis pone de relieve la cultura de una organización, y así va con la pandemia de COVID-19. La emergencia de salud actual está dejando al descubierto problemas de intransigencia cultural, estrechez mental e inflexibilidad en organizaciones de todo el mundo.

Pero la pandemia terminará y cuando lo haga, algunas organizaciones serán más fuertes para la experiencia de manejar el coronavirus; otros no lo harán. ¿Qué explicará la diferencia? Liderazgo.

Los grandes líderes ven las crisis como una ventana al funcionamiento interno de sus organizaciones, lo que les permite ver comportamientos que podrían ser menos obvios durante las operaciones normales. Y encuentran formas de reforzar los elementos efectivos de la cultura de su organización y cambiar los que no lo son. Aquí hay tres sugerencias para ayudar a su organización a enfrentar el desafío de COVID-19:

Acepte y gestione lo desconocido, y ayude a su equipo a seguir su ejemplo.

La pandemia global es un territorio desconocido. Ya sea por la incertidumbre sobre la probabilidad de transmisión asintomática o los caprichos que rodean cuando las escuelas volverán a abrir, hay muchas preguntas para las que no tenemos respuestas. Tal evasión crea un terreno fértil para nuestras tendencias a hacer suposiciones infundadas. Nuestro deseo fijo de seguridad nos lleva a aceptar la especulación como un hecho y a anclarnos en caminos futuros que son solo uno de los muchos resultados posibles.

Use esta crisis como una oportunidad para cultivar la capacidad de su organización para manejar la ambigüedad. Los líderes militares han reconocido durante mucho tiempo el valor de trabajar en múltiples escenarios para que los equipos estén preparados para cualquier situación real, pero esto sigue siendo una práctica infravalorada en la mayoría de las organizaciones.

La mayoría de los gerentes no saben cuándo su organización volverá a trabajar o a qué escala. Entonces, dilo. Habla con franqueza sobre las cosas que haces y no sabes. Resiste el impulso de colapsar esa dolorosa incertidumbre en un posible futuro. Con humildad, usted y su organización pueden prepararse para una variedad de resultados.

Determine la cadencia óptima de comunicación de su organización.

El contacto cara a cara regular con los empleados, ya sea una reunión de personal permanente o una hora feliz del equipo, es importante para el compromiso y la productividad. Pero las organizaciones a menudo desperdician esta oportunidad al hacer que las reuniones se sientan más como un trabajo inútil que una ocasión para la colaboración y la resolución conjunta de problemas. La crisis del coronavirus y el distanciamiento social resultante está obligando a una gran cantidad de reuniones y reuniones de equipo en línea. Por lo tanto, use la interrupción del trabajo remoto para reevaluar la forma en que aprovecha la interacción humana al servicio de la organización.

Mida la efectividad de las reuniones de su organización en términos de la cantidad de decisiones que se toman y los problemas que se resuelven. Las reuniones pueden ser útiles por otras razones, por supuesto, pero si una reunión nunca resulta en uno de esos dos resultados, vuelva a examinar su valor.

Pensar en las reuniones de esta manera ofrece dos beneficios. Primero, la investigación sugiere que las personas están motivadas por la sensación de que están contribuyendo al progreso. Las reuniones bien estructuradas brindan oportunidades para que los líderes definan claramente nuevos problemas y reconozcan la finalización del trabajo que condujo a resultados. En segundo lugar, la métrica ayuda a evaluar la frecuencia apropiada de interacción. Si una reunión rara vez resulta en una decisión o una solución, entonces probablemente se reúna con demasiada frecuencia. Por el contrario, si nunca pasa por la agenda y cada reunión genera correos electrónicos adicionales, entonces probablemente no se esté reuniendo lo suficiente.

Comprométase y sea transparente con sus empleados.

Un vasto cuerpo de investigación muestra el valor de comprometerse con el desarrollo y el bienestar de los empleados. Si bien esto es fácil de hacer cuando el negocio es bueno, los estudios sugieren que es aún más efectivo cuando la economía se agrieta. Las organizaciones que apoyan a sus empleados durante el inevitable mercado descendente que seguirá a COVID-19 serán recompensados ​​con una fuerza laboral que va más allá.

Desafortunadamente, esto puede no ser factible para todas las organizaciones; muchos gerentes tendrán que despedir a buenas personas. Hace años, co-enseñé una clase con Jack Welch, el antiguo jefe de GE. Una vez, durante una discusión sobre la reducción de personal, Welch dijo que en el momento en que sepa que está cerrando una planta, debe caminar al taller y contarles a todos cara a cara. Un estudiante preguntó: "¿Por qué harías eso? Estás matando la productividad antes de cerrar las instalaciones”.

Welch sonrió, sabiendo que el estudiante había mordido su anzuelo. "¿Por qué crees que eres más inteligente que ellos?" preguntó. El cierre, sugirió Welch, probablemente no fue una sorpresa para los operadores en el taller. Probablemente ya habían notado que la fábrica no ejecutaba tres turnos y que los productos que entregaba no eran bien recibidos. En el caso de COVID-19, los gerentes no son más sabios que sus empleados de rango. Ser transparente es una señal de respeto. Si tiene que hacer despidos, minimice el daño siendo honesto y directo acerca de por qué es necesaria la reducción de personal.

Sin duda, la crisis de COVID-19 plantea desafíos importantes para los líderes en casi todas las industrias del mundo. En las próximas semanas, los gerentes se encontrarán tomando decisiones que habrían sido insondables incluso hace unos meses. Pero al tomar ciertas acciones ahora, admitir lo que no sabe, maximizar el beneficio de las interacciones cara a cara y comprometerse y abrirse con sus empleados, su organización podría emerger más fuerte y más efectiva.

Nelson Repenning es un distinguido profesor y decano asociado de liderazgo en la MIT Sloan School of Management.

CORONAVIRUS. EL TRABAJO: EMPRESAS Y TRABAJADORES, BAJO EL MANDATO DE LA RECONVERSIÓN

Daniel Santa Cruz. LA NACIÓN. 23 de mayo de 2020 

"Utilizando una metáfora médica podríamos decir que, esencialmente, lo que hemos hecho ha sido poner la economía en un coma inducido hasta que la pandemia se haya controlado", describió días atrás el reconocido economista Paul Krugman sobre la situación que hoy vive el mundo. Y agregó: "Esto es algo tremendo, supone un shock gigantesco y sin precedentes para la economía global".

Ese shock del que habla Krugman se ve reflejado en los trabajos que se están perdiendo y que posiblemente no se recuperarán. Según la OIT (Organización Internacional del Trabajo) entre abril y junio se perderán 195 millones de empleos en el mundo.

Los sectores más afectados con pérdidas de mano de obra son el hotelero, la alimentación, el gastronómico, el inmobiliario, las actividades administrativas, las fábricas y los servicios de reparación, los comercios, el área de los negocios y el sector artístico. Otra mala noticia: la Argentina reúne el 41% de sus empleos dentro de este grupo de riesgo, de acuerdo al informe de la OIT.

Muchos economistas y especialistas, desde miradas disímiles sobre el manejo de la economía y la producción, comparten las afirmaciones de Krugman. Algunos van más allá y califican la situación de inédita, sin obviar las etapas de recesión, crisis económicas y guerras. Señalan que, por primera vez desde la Revolución Industrial, ocurrida dos siglos atrás, la humanidad paró la rueda de la economía, que, aun con tropiezos, nunca había dejado de rodar.

Pero la rueda volverá a girar, y acaso no falte mucho. El dilema que se presenta es saber cuántos trabajadores y cuantas empresas se adaptarán a la nueva realidad y tendrán la capacidad de subirse a ella a tiempo.

¿Qué pasará en los próximos años? ¿Vamos hacia una nueva realidad en el mundo del trabajo? ¿Hacia una profundización de la informalidad y la inequidad existente? ¿O la exponencialidad de la tecnología generará una modernización que estaba retrasada en la Argentina y así dará más oportunidades de trabajo?

Estas preguntas están reflejadas en un relevamiento realizado el mes pasado por la consultora Grupo de Estudios Futuro del Trabajo, titulado "El impacto del Covid-19 en el futuro, en el trabajo y en la agenda pública".

Ese documento detalla las distintas realidades del mercado laboral actual, convulsionado por la situación general. Por ejemplo, las empresas de tecnología están creciendo a diario, con nuevos protagonistas como Zoom y Slack . En particular, se constata un avance de las empresas de comercio online . Hasta las más pequeñas tiendas están ofreciendo algún sistema de envío a domicilio.

Pero este crecimiento de un sector que, de a poco, ha empezado a contratar más gente, ¿compensará la pérdida en otros? ¿Son transferibles las capacidades y habilidades? Esas preguntas, hoy sin respuesta, abren desafíos inmediatos.

Empleos que se pierden

Una luz de alerta aparece en la mencionada publicación: la falta de trabajo probablemente será más permanente, en especial en tareas rutinarias y mecánicas que en la Argentina todavía no se han modernizado. Esos empleos se están perdiendo a causa de la pandemia y acaso no volverán, ya que posiblemente la tecnología los reemplace.

"Se perderán empleos por el achicamiento de una determinada industria, por ejemplo en hotelería y gastronomía, comercio minorista, transporte de larga distancia, industria manufacturera, refinerías de petróleo y gas. También, por el reemplazo de actividades consideradas de riesgo ante la pandemia. Por ejemplo, el uso del remise crece porque el usuario puede llamar siempre al mismo chofer, en tanto Uber y Cabify decrecen. Habrá playeros en estaciones de servicio reemplazados por modalidades de autoservicio, y un aumento de los deliverys frente a la atención de mostrador o mesas, por el cambio cultural fruto de la emergencia", describe Santiago Frega, investigador de RIET (Red Internacional de Educación y Trabajo).

Muchos trámites que ya estaban disponibles en línea son ahora masivamente conocidos por la cuarentena. "Habrá un reemplazo de atención al público por servicios en línea. Principalmente, en bancos y agencias del Estado", señala Frega.

El descenso del consumo generará una baja en algunas actividades: "Los kioscos de diarios, golosinas y otros pequeños comercios se verán afectados y el trabajo asociado también. Aun luego de la pandemia, se espera un descenso de personas en la calle. Veremos menos salidas para ir al psicólogo, a tomar un café, a clases de guitarra, a grupos de afinidades u otros", señala.

Más que pensar en trabajos, hay que pensar en tareas. Así lo entiende Alejandro Melamed, director ejecutivo de Humanize Consulting: "Lo importante será el valor que agrega cada uno. Se dejará de demandar lo que tenga valor agregado nulo, aquello cuya ausencia no generó impacto negativo. Y se revalorizará la tecnología, la salud, la educación, la ciencia, la alimentación, la seguridad y todo aquello que se ha reconocido como esencial. Hay que reeducar a mucha gente e incorporar nuevos saberes y competencias".

Reconvertidos

Si menos gente va a la oficina se presenta un efecto negativo: habrá menos gente en el microcentro consumiendo en bares y restaurantes, menos viajes para los taxistas, para las apps como Uber, para el transporte público . ¿Cómo reconvertir esos trabajos que se van a perder?

"Esto sucederá", señala Melamed. "Pero mucha más gente consumirá en sus casas, comprará a distancia y podría trabajar para cualquier lugar del mundo. Es un proceso en el que muchos deberán desaprender cosas para aprender otras diferentes".

Frega destaca que la reconversión del empleo es una cuestión urgente. "Asistiremos a una etapa de descentralización geográfica del empleo y del estudio, los dos principales motores de movilidad. Y veremos un aumento del cuentapropismo, las cooperativas y el intercambio directo de bienes y servicios", describe.

De a poco, se crearán nuevas fuentes de trabajo: "Cabe esperar la creación de empleo en áreas de la salud, la psicología social, la logística, la seguridad e higiene, la producción de alimentos, pero también en la automatización de procesos, la informática, la robótica, la inteligencia artificial, entre otros. Del mismo modo, se anticipan nuevas modalidades de empleo para trabajos ya conocidos como los servicios de cuidado de niños, atención psicológica, enseñanza particular, enseñanza oficial. Áreas como la provisión de servicios culturales podrían experimentar nuevos y múltiples formatos que ya empiezan a vislumbrarse".

El mundo del trabajo se mueve al compás de los cambios globales de la matriz de producción en la llamada sociedad del conocimiento, dice Luis Scasso, director de la Organización de Estados Iberoamericanos (OEI). "Los estudios muestran el crecimiento de los trabajos no rutinarios y el estancamiento de los rutinarios. La educación y la formación cobran así un valor fundamental",

De pronto, todo cambió

Mientras que en 2017 solo el 11% de los trabajadores en la Argentina realizaban tareas a distancia, hoy el 80% de los encuestados reconocen estar bajo la modalidad de teletrabajo, según el informe del Grupo de Estudio Futuro del Trabajo. El 67% lo hace en el ámbito privado y el 33% en el sector público. En áreas tales como administración, contabilidad y finanzas; educación e investigación; comercial, venta y negocios; comunicación, relaciones institucionales o públicas; tecnología, sistemas y telecomunicaciones; legales; recursos humanos y capacitación; atención al cliente, call center y telemarketing; salud, enfermería y farmacia.

De ese 80%, el 60% quiere seguir trabajando bajo esta modalidad, por una "mayor productividad" y un ahorro de tiempo en los traslados. Sin embargo, seis de cada diez encuestados sostienen que la presencia física es un aspecto clave en la valoración de su trabajo.

Desde casa

La pandemia está generando muchos cambios también en las organizaciones públicas y privadas. El home office está obligando a las empresas a trabajar de forma diferente, a probar distintas maneras de comunicarse con sus empleados, a descubrir líderes de equipos y mantener la organización funcionando.

¿Será posible ser creativo y productivo sin la cercanía física de los grupos de trabajo? ¿Los cargos jerárquicos con personal a cargo podrán ser efectivos coordinando el trabajo de los demás a distancia? ¿No ha resultado efectivo, hasta ahora, el trato personal? Los profesionales que suelen trasladarse a distintas posiciones regionales con un alto costo en viajes y hoy están haciendo su trabajo en sus casas, ¿cómo seguirán? El jefe regional de ventas o marketing, por dar un ejemplo, que viaje tres o cuatro veces al mes, ¿podrá seguir aportando valor así, luego de que durante los meses de cuarentena hizo el mismo trabajo por teleconferencia?

En la Argentina, en un escenario caracterizado por la falta de experiencia previa y la ausencia de infraestructuras sólidas, el home office plantea grandes desafíos. Por otro lado, el rol del Estado en la economía se incrementará en lo inmediato, con paquetes económicos de estímulos y ayuda. Lo mismo en los mercados de trabajo, en un intento de fomentar el empleo.

"Esto debería hacerse no solo entregando dinero a los individuos, sino también a las empresas, principalmente las pequeñas y medianas, para que conserven a sus trabajadores. Ya son visibles estas estrategias en los paquetes de estímulos en Estados Unidos y en Europa", señala la investigación del Grupo de Estudio Futuro del Trabajo.

El factor conectividad

"El Estado tiene un rol central en la Argentina por varias razones. Principalmente, porque el 20% de todo el empleo argentino es estatal, sin incluir monotributistas, que muchos trabajan para el Estado", señala Frega. "El Estado puede y debe liderar la mejora de la calidad del empleo con sus recursos y agentes".

El teletrabajo o home office hace todavía más necesario, al igual que en el sector de educación, que el Estado asegure buena conectividad a Internet para toda la sociedad. Esta crisis demuestra -una vez más- que la conectividad es actualmente tan esencial y estratégica para un país como el acceso a la electricidad.

Aumentar las posibilidades de transmisión a través de banda ancha será esencial para que el teletrabajo se pueda desarrollar de manera efectiva y para aumentar la productividad. Imaginemos un día de semana al mediodía con cientos de miles de empleados transmitiendo datos, archivos, imágenes y videos, todos a la vez; si colapsa el servicio se generará una baja en la producción.

La educación, clave

Como ocurre tras cada hecho que marca un cambio de época, la educación cumple un papel fundamental en la formación ciudadana adecuada a los nuevos retos sociales. Pero hay que apuntalarla.

"El escenario pospandemia estará signado por un aumento de la escasez y de la demanda de capacidad laboral a mayor velocidad, lo que a su vez demandará mayor flexibilidad en el formato escolar y universitario, y una mayor especialización, y menor alcance, de los conocimientos enseñados", señala Mariano Narodowsky, pedagogo e investigador. "La inteligencia artificial puede aportar mayor focalización y entrenamiento mediante el control del aprendizaje en tiempo real".

La pandemia ha puesto en mayor evidencia la vulnerabilidad, señala Gabriel Sánchez Zinny, exministro de educación bonaerense. "Los niveles de ingresos de las familias, la educación formal de los padres, la calidad de los docentes en las escuelas más pobres siempre han sido un determinante de la calidad de los aprendizajes. Pero en esta época de pandemia eso se hace todavía más evidente, ya que además de esos factores, la conectividad a Internet está definiendo quien tiene o no acceso al conocimiento, acceso a los materiales virtuales, a la conexión más directa con los docentes", sostiene.

"El final de la secundaria puede ser un tiempo de empezar a elegir y de buscar direcciones, pero no hay que apurarlo", dice Gustavo Iaies, especialista en educación. "Hay que pensar una escuela que te garantice las bases para caminar en proyectos propios. Porque incluso debemos pensar que probablemente sean varios los proyectos que se elijan a lo largo de la vida; todo eso se podrá realizar con bases sólidas, con aprendizajes que abran al resto del mundo del conocimiento".

¿Cuánta especialización?

Narodowsky advierte: "El problema es si en esa búsqueda de satisfacer una nueva demanda en un nuevo escenario, la educación tiene que renunciar a su vocación universalista, la idea de que todo el saber humano es para todos los seres humanos, a favor de generar un mayor número de clusters (grupos) de especificidad en el conocimiento, seguramente asociados al origen socioeconómico de los futuros trabajadores".

Scasso destaca: "Queda el desafío de mejorar la integración del sistema de formación profesional, para que facilite el desarrollo de trayectos formativos cuyas acreditaciones sean acumulativas y permitan a los jóvenes y trabajadores ir alcanzando mayores niveles de formación y acreditación. Así se podrá proyectar una carrera profesional en un contexto de cambio permanente".

Desde las empresas

Muchos se preguntan si las empresas se beneficiarán con el ahorro de gastos que supone el home office . "Yo creo que se redimensionarán. Hay que pensar en las inversiones en infraestructura, cultura, procesos y capacidades para que sea realmente home office y no solo working from home, como está sucediendo ahora. Tiene que ser un proceso de inversiones optimizadas, en el que todos ganen", aclara Melamed.

"Las empresas que saldrán fortalecidas serán aquellas que cuenten con información precisa de otras transiciones productivas ya ocurridas, que parecen del futuro pero son del presente", dice Frega. "La buena noticia, en medio de la dificultad, es que esta situación se presenta en medio de una transición productiva. Hoy contamos con herramientas concretas que hace menos de diez años no teníamos".

Para Melamed, las empresas deberán reinventarse. "Aquellas que piensen solamente en ganar plata no creo que tengan relevancia en el mundo que viene".

El futuro se adelantó

Hace un par de años no podíamos imaginar las condiciones de trabajo que tenemos en la actualidad. Hablamos de trabajo freelance, home office, teletrabajo o working from home, entre otras definiciones, y de semanas laborales de siete días o de tres, porque hoy lo que prima es el rendimiento y no los horarios.

Además, este freno de la economía productiva se está dando en medio de una revolución tecnológica. Eso también acrecienta el miedo a que los robots se queden con nuestros puestos de trabajo. Aunque suene exagerado, lo cierto es que está aumentando notablemente la automatización en el trabajo, con hasta 50 millones de empleos adaptados para la robotización.

Ya tenemos señales concretas de lo que serán los comportamientos laborales habituales luego de la pandemia del Covid-19 , que adelantó el futuro sin aviso. Y sin preguntarnos si estábamos preparados.