NEGOCIOS DEL FUTURO: CÓMO ES LA AGENDA DEL MAÑANA EN EL MUNDO DE LAS EMPRESAS

En un encuentro organizado por LA NACION, ejecutivos de compañías y referentes de organizaciones sociales hablaron sobre la agilidad, la sustentabilidad, la gestión del talento y otros temas claves de la actividad económica

6 de noviembre de 2021. Mercedes Soriano

Con el objetivo de debatir sobre lo que viene en materia de innovación, agilidad, talento y tecnología, referentes de diferentes organizaciones de la sociedad y de empresas se dieron cita y compartieron el séptimo capítulo del evento Negocios del Futuro, organizado por la nacion.

A la hora de hablar de dinero y finanzas, las personas adoptan cada vez más los medios digitales para administrar su economía. Rafael Soto, CEO de Modo, repasó las tendencias que se espera que crezcan. Mencionó la implementación de pagos sin contacto, la revolución de las inversiones, la puja por el talento y la incorporación de la nube para que las tecnologías sigan escalando. “Nuestra ambición es pagar en cualquier sistema: QR, contactless, biometría. En el país venía bastante avanzado el mundo de los pagos sin contacto; por eso decidimos meternos en la industria del QR”, comentó.

De la mano de las finanzas, en tanto, desde la firma Inviu buscan que la cultura inversora esté al alcance de todos. “La innovación es darle la posibilidad a los argentinos para que tomen el control de su dinero, además de proporcionarles los mejores activos del mundo en una plataforma memorable”, dijo Ignacio Sagués, CEO de Inviu.

Los cambios esperados en relación con el talento

Un estudio elaborado por Manpower Argentina detalla que en la Argentina siete de cada diez empleadores tienen dificultades para encontrar el talento que buscan. “Tal vez estemos atravesando la peor crisis de escasez de talento de la historia”, aseveró el presidente de la empresa, Luis Guastini, en un contexto en el que crece el desempleo pero las empresas no logran cubrir sus puestos. Además, el ejecutivo comentó que ahora se busca personas que tengan la capacidad de adaptarse a los cambios.

La filosofía de reclutamiento de la empresa Accenture no se basa en salir a buscar candidatos, sino en que ellos lleguen por su cuenta. Sergio Kaufman, presidente de la empresa en la Argentina y de la región Sudamérica Hispana, consideró que para acelerar lo que aporta el sistema educativo hace falta “hablar inglés, tomar en serio la carrera, especializarse y buscar un lugar donde proyectarla”. Para el ejecutivo, la tendencia “pasa por cómo te sentís en tu trabajo”. Y agregó que el empleo ya no requiere de un lugar fijo, sino que prevalece el tipo de experiencia que se vive.

“Tenemos muy buena formación académica y el talento argentino es buscado por empresas de afuera”, consideró Juan José Dalessandro, director Comercial de Softtek Sudamérica Hispana. Según dijo, en los próximos años habrá un mix entre las carreras que tienen futuro hoy y otras ramas más tradicionales que se verán atravesadas por la tecnología, como la biotecnología, la biomedicina, la neurología, las carreras vinculadas con el agro y las ingenierías. Además, proyectó que seguirán en auge la industria de videojuegos, el sector audiovisual, el diseño gráfico, la arquitectura, la ingeniería y el mundo de las criptomonedas.

Leonardo Medrano, vicerrector de Innovación, Investigación y Posgrado en la Universidad Siglo 21, afirmó que la educación tiene el desafío de preparar a las personas para afrontar un mercado laboral cambiante. Para dar idea de la magnitud de esa necesidad, citó un estudio del Foro Económico Mundial, que concluyó que las empresas deberían recapacitar a entre el 50% y el 60% de sus dotaciones cada seis meses. Y sostuvo que la capacidad de liderazgo y de gestionar personas son fundamentales.

La incidencia de las nuevas tecnologías

La importancia del cuidado del ambiente y la introducción de nuevas tecnologías son dos tópicos que interpelan a quienes son responsables de los negocios. En términos de seguridad, la vigilancia está dando un paso adelante, de la mano de herramientas como los servicios prestados, por ejemplo a edificios, bajo la modalidad remota. “Hoy, todos los servicios confluyen en el centro de control. Monitoreamos y procesamos la información para que nuestros especialistas analicen y detecten situaciones”, explicó Eduardo Miyares, director Comercial de Prosegur Security Argentina. Además, proyectó que el futuro traerá mayores avances en robótica para complementar al factor humano en estos trabajos.

Juan Erize es gerente general de Enel X Argentina, una empresa que trabaja en la transformación de los servicios energéticos. “La movilidad [impulsada con energía] eléctrica es limpia y ecológica. Comercializamos, provisionamos y ofrecemos soluciones para las recargas”, dijo. Y agregó: “Estamos trabajando con luminarias inteligentes; cambiamos luces de sodio que contaminan, e introducimos la telegestión, que logra que a través de un celular se puedan prender y apagar luces de vialidad”.

El compromiso de las empresas con la economía circular es un factor fundamental para el cuidado del medio ambiente

Para Germán Borromei, gerente general de Oracle para la Argentina, Paraguay, Uruguay y Bolivia, la innovación pasará, en el período de los cinco a diez años próximos, por el desarrollo de cinco áreas tecnológicas que ya se están avanzando hoy: la robótica adaptativa, el blockchain, la inteligencia artificial, la nube y la secuenciación del ADN. “Va a tener un pico de productividad en siete años y el impacto va a llegar a producirse hasta en 35 años”, estimó. En el último año, la utilización de la nube en la Argentina creció un 169%. Y se avanzará aún más, según consideró el ejecutivo.

“Tenemos que pensar cómo generar ciudades más inteligentes. Trabajamos mucho con gobiernos, agregando y anonimizando los millones de datos de nuestros viajes, y creando plataformas que puedan ayudar a reducir la congestión vial”, explicó Juan Andrés Panamá, director general de DiDi para la Argentina y México, una empresa que ya cuenta con un millón de vehículos eléctricos en China.

Los avances también se canalizan a través de la ciencia. Noelia Weisstaub, subdirectora de Investigación de Fundación Ineco, fue galardonada por su trabajo sobre la comprensión de los procesos moleculares y celulares que subyacen a los procesos de emociones y a las memorias. Según dijo, al participar del encuentro sobre Negocios del Futuro, la neurociencia dejará de ser tópico de conversación entre científicos y se expandirá a la población en general: “Entender qué es lo que hace nuestro cerebro cuando interactuamos con otros es muy importante para comprender quiénes somos y cuál es el mundo en el que nos movemos, y también puede ayudar a mejorar cierto tipo de relaciones y de toma de decisiones”, concluyó la científica.

Agilidad: la llave para la innovación

A partir de la pandemia, en los últimos tiempos las empresas implementaron muchas innovaciones. En el caso de Aeropuertos Argentina 2000, Manuel Aubone, director de Experiencia del Cliente, contó que desde hace años capacitan a empleados de distintas áreas para poder evaluar cómo mejorar la vivencia del pasajero.

“En ese programa sembramos la semilla de varios productos que hoy están disponibles en el aeropuerto, como el delivery point o el fast pass”, ejemplificó. A su vez, la firma trabajó en la agilización de las células de trabajo, algo que a su vez derivó en un programa que persigue la mejora continua de la compañía, guiada por coaches en agilidad.

Fernando Andrés, director de Negocios y Grandes Empresas de Microsoft Argentina, analizó tres ejes sobre los que la compañía innova: la suscripción a una nube para escuchar música o ver películas; un esquema de alianzas y ecosistemas para cubrir entre todas las empresas la cadena de valor y llegar al adecuado time to market (el tiempo que transcurre hasta que un producto concebido está disponible para el público) y, por último, las nubes por industria, para que las compañías puedan incorporar aprendizajes obtenidos en experiencias de diferentes partes del mundo. Según el ejecutivo, la nube permite la agilidad necesaria para “probar las ideas y ver si forman la experiencia que buscan” las personas.

Los avances de la ciencia colaboran de diferentes maneras; conocer cómo funciona el cerebro ayuda a mejorar las relaciones

Fiserv es una empresa líder en el mercado de pagos. Registra cien millones de transacciones financieras anuales en la Argentina. Gran parte de la innovación de la compañía está dirigida al objetivo de brindar garantías de seguridad de las operaciones. Sergio Strólogo, director de Productos de Soluciones para Comercios para Latinoamérica Sur de la compañía, consideró que la cooperación entre las organizaciones es fundamental y especificó que “la nube es muy importante para eso”.

La última tendencia en el comercio electrónico es la omnicanalidad, por la cual las compras online se complementan con las físicas. Daniel Stilerman –director ejecutivo de la práctica de Commerce en Accenture Interactive– opinó que se debe poner el foco en “la experiencia de compra del usuario”. Sin embargo, consideró que es “dificilísimo” alcanzar la excelencia en ese aspecto, porque no hay personal que cubra ciertos roles que cinco años atrás no existían. Y remarcó que lo que se invierte en el área de mejoras de la experiencia del cliente “luego vuelve multiplicado por 10 o por 100 en términos de ventas”.

La economía circular y el fin de los cigarrillos

En un escenario de amplias transformaciones, en el que existen 1000 millones de fumadores a nivel global, las tabacaleras buscan alternativas para abandonar el negocio del cigarrillo a combustión.

“Existen otras alternativas, son una realidad y están avaladas por la ciencia. Dejar de fumar es lo mejor que se puede hacer, pero a pesar de todo lo que hacemos, hoy existen 1000 millones de fumadores y la misma Organización Mundial de la Salud (OMS) estima que de acá a 2025 este número no se va a modificar. Estos adultos fumadores, que van a continuar fumando, merecen tener acceso a otras alternativas”, observó Andrea Costantini, head de Relacionamiento Científico para Latinoamérica y Canadá de Philip Morris International.

Y agregó que, según una encuesta que realizaron en Massalin, ocho de cada diez consultados consideraron que es importante que los fumadores tengan otras opciones de consumo más saludables.

Otro tema en boga en la actualidad, que llegó para quedarse, es la sustentabilidad. Martín Bianchi, gerente de Sustentabilidad para la Región Sur de América Latina de Dow Química, compartió que en la compañía están trabajando en el rediseño de los empaques, para lograr que cumplan con las diferentes etapas de la economía circular, que tiene como principio rector la reducción al máximo de los residuos y la reutilización de los materiales usados en los productos y en los procesos de producción.

“Dow está comprometida a trabajar en el rediseño, el reciclaje, la reutilización y la remanufactura, para que los materiales tengan un mayor valor, durante el mayor tiempo posible”. Bianchi consideró que los consumidores le están demandando estos cambios a las empresas, porque muchos buscan consumir de manera responsable y se inclinan por comprar lo que genere el menor impacto posible en el medio ambiente.

PADRE EMOCIONAL: MARCELO GALLARDO, UN DT QUE EXIGE PERO QUE TAMBIÉN CONTIENE EN RIVER

Más allá de los 12 trofeos conseguidos, en el trabajo en el Monumental lo ven más permeable y terrenal; su rol como conductor para potenciar rendimientos y generar afectos

6 de marzo de 2021. Juan Patricio Balbi Vignolo. PARA LA NACION

“Nada bueno es agradable de poseer, sin amigos para compartirlo”. La frase del filósofo hispanorromano Séneca la utilizó Sandra Rossi, especialista en medicina del deporte y neurociencias que trabaja en River desde junio de 2014, en su última publicación en Instagram. Es el pie de una foto de los jugadores y el cuerpo técnico festejando la reciente Supercopa Argentina. Detrás de esa idea y de la festiva imagen se esconden muchas respuestas necesarias que explican parte del ciclo más exitoso de la historia del club de Núñez. “River es una familia”, repiten los jugadores. Los más veteranos y los más jóvenes. Todos coinciden: el clima de trabajo es ideal. Y la figura de Marcelo Gallardo ofrece ese liderazgo necesario dentro de los grupos humanos. Trabaja y exige al máximo, pero ahora también se permite más tiempo para disfrutar.

En la premiación en Santiago del Estero se vieron instantes de euforia y felicidad poco comunes desde que Gallardo es entrenador de River hace casi siete años. Los jugadores bañaron en cerveza al Muñeco, que luego hizo lo propio con Nicolás De La Cruz y terminó regresando a Buenos Aires con la camiseta debajo del saco. Germán Lux también vació un vaso de cerveza en la cabeza de Matías Biscay. Hubo abrazos extensos, sonrisas cómplices, chistes internos… alegría total. Pero todo tiene su límite: la delegación retornó a la madrugada y a las 8 de la mañana el DT ya estaba con Mariano Barnao, gerente de fútbol, en el River Camp de Ezeiza para ver a la Reserva. Eso es Gallardo.

Más allá de las 12 coronas logradas a partir de un trabajo consolidado para sostener un perfil y una idea de juego, una de las mayores conquistas del cuerpo técnico millonario es haber creado un clima de trabajo único. Ese famoso concepto de “familia” que los jugadores repiten es real. La armonía general se observa y se percibe. Y Gallardo es una especie de figura paternal que marca los límites. Impone respeto, sostiene atribuciones y busca que todo su entorno esté siempre al máximo nivel para no dar ventajas, pero también contiene, escucha y pretende que todos estén cómodos. Desde el primero al último de los que están bajo su órbita.

En la ámbito del trabajo de River lo ven más permeable y terrenal. Sostiene el respeto y cuida las formas y la distancia justa, pero, producto del paso del tiempo, está más suelto a todo nivel, tanto con su grupo de trabajo más directo como con los jugadores. Claro, día a día no hay una relajación como la que se pudo observar con la consagración en Santiago. La autoridad y el respeto se mantienen. Pero es una persona accesible y son habituales las charlas espontáneas con los jugadores al finalizar los entrenamientos para tocar todo tipo de temas, ya sean futbolísticos o emocionales. La puerta de su oficina se puede tocar sin temor.

Por ejemplo, en las últimas semanas, con la llegada de los seis refuerzos, desde un primer momento buscó que todos los más jóvenes tengan comodidad y confianza para sus primeros pasos y que comprendan la magnitud que tiene ese lugar de privilegio. Para eso, también recurre a los referentes: Leonardo Ponzio, Javier Pinola, Enzo Pérez, Franco Armani, Germán Lux y Jonatan Maidana son figuras fundamentales para la estructura humana del plantel. Líderes intachables que marcan el camino del equipo.

Tan es así que en el tercer gol del 5-0 a Racing, tras una gran jugada de Enzo Pérez, el Muñeco se fundió en un abrazo con el volante central, que recientemente rechazó una oferta millonaria de Turquía para seguir en Núñez. Instantes antes, Enzo se había acercado al entrenador para comentarle que creía que le faltaba un jugador más al equipo en el mediocampo. Minutos después, su pedido se desvaneció. Y todo terminó entre risas.

 “Somos un gran equipo y un grupo de personas que convivimos de muy buena manera. Hay una buena energía y se nota. Nosotros sentíamos que necesitábamos esta victoria y ese abrazo con Enzo es por todo lo que representa para el equipo. Hizo una jugada espectacular, pero además hizo un esfuerzo para quedarse y nosotros sentíamos que lo necesitábamos. Tiene una actitud muy marcada de lo que es el equipo en cuanto a las formas. Y esta victoria nos consuela después de lo que nos pasó en este año con esas posibilidades que no concretamos. Es un mimo a todo el esfuerzo porque no es fácil sostenerte en el tiempo”, explicó Gallardo en declaraciones televisivas.

A su vez, Maidana, quien volvió tras irse en 2019 a México y ya es campeón de nuevo, también dejó su reflexión: “River es una familia, es así. A lo largo de todo este tiempo Marcelo ensambló un grupo importante y todos nos sentimos a la par. Eso es fundamental para el desarrollo”. Pasaron dos años y todo sigue igual: la energía positiva en Núñez continúa en aumento.

No queda todo ahí. A lo largo de su ciclo, Gallardo ha sido un consejero para aquellos futbolistas con oportunidades de emigrar. Ramiro Funes Mori, Lucas Alario, Sebastián Driussi, Exequiel Palacios, Juanfer Quintero y Lucas Martínez Quarta son algunos de los casos más resonantes. Con todos ha tenido conversaciones para conocer su deseo, ver qué posibilidades hay de retenerlos o, en su defecto, orientarlos antes de tomar una decisión. Su experiencia como futbolista le da herramientas necesarias para opinar en situaciones que quizás ya vivió. Y con gran parte de sus exdirigidos mantiene el contacto. Tan es así que, recientemente, confesó que tiene charlas seguidas con Driussi para intentar concretar su retorno.

Con 20 títulos entre su etapa de jugador (seis locales y dos internacionales) y entrenador (cinco locales y siete internacionales), Gallardo está a dos de alcanzar a Ángel Labruna como el máximo ganador absoluto de la historia de River. Pero su legado también va más allá de la vitrina. Obsesivo y metódico, es el gran ideólogo de un equipo de época y de un grupo humano armónico. Y ahora, por fuera de sus exigencias, también se permite disfrutar un poco más y exponer un costado poco conocido de su figura.

QUÉ ES EL CROWFUNDING?

El crowdfunding, también conocido como micromecenazgo o financiación colectiva, es un método utilizado por emprendedores y pequeñas empresas que necesitan fuentes de financiamiento para un proyecto determinado.

Este proceso se lleva a cabo a través de plataformas, generalmente en línea, mediante las cuales el emprendedor consigue financiar su proyecto con contribuciones económicas. A cambio de esto, suele ofrecer recompensas, premios o participaciones.

Este tipo de financiamiento es muy utilizado por aquellos emprendimientos de alto valor cultural, sin fines de lucro o que apuntan a brindar un servicio a la comunidad. También suele verse en el nacimiento de empresas y pequeños negocios que buscan financiarse.

¿Cómo funciona el crowdfunding?

El funcionamiento del crowdfunding es sencillo y práctico. Para empezar, el emprendedor presenta su proyecto en una plataforma especializada en crowdfunding, donde describe sus intereses y si se va a recibir algo a cambio de la contribución, tal como una participación o un producto.

Luego se crea una campaña de promoción del proyecto, para que los inversores se interesen en él y deciden apoyarlo. El inversor podrá desarrollar interés en el proyecto debido a que encuentra en él un beneficio o potencial, ya sea cultural, ecológico, etc.

Una vez hecho esto, se espera a que el proyecto cuente con diferentes aportes económicos. Al transcurrir el plazo establecido, finalizará la promoción del proyecto y se recibirá el monto esperado como financiación. Generalmente debe pagarse una comisión por el uso de la plataforma.

Tipos de crowdfunding

El crowdfunding puede clasificarse en los siguientes tipos:

De donación: aquel que se concentra en proyectos solidarios, donde las causas son de índole caritativa. Aquí no se espera ninguna recompensa o premio a cambio, más que la satisfacción de aportar al proyecto.

De recompensa: aquellos en donde los inversores reciben un premio o artículo por su inversión, tal como un producto de la empresa a la que están financiando.

De acciones: cuando los inversores participan como accionistas a cambio de su capital. Esta forma es muy remuneradora, ya que si el proyecto tiene éxito, puede multiplicarse la inversión.

De préstamo: aquí los inversores recuperan lo que invirtieron, más un porcentaje por los intereses. Por lo general, el emprendedor del proyecto determina cuánto es el interés a pagar.

Plataformas de crowdfunding

Las principales plataformas que permiten realizar crowdfunding son las siguientes:

Kickstarter: plataforma que permite que proyectos creativos realicen crowdfunding.

Indiegogo: de origen norteamericano, permite que proyectos creativos y solidarios consigan financiación.

Verkami: plataforma que permite financiar principalmente a artistas y diseñadores.

Goteo: apuntada principalmente a aquellos proyectos con impacto social, es una de las plataformas de crowdfunding social con mayor crecimiento en los últimos tiempos.

Ejemplos de crowdfunding

Los siguientes son ejemplos reales de organizaciones que lograron financiarse a través del crowdfunding:

Hexbot: un proyecto de robótica de precisión que ha logrado recaudar más de $500.000 dólares en financiación, a cambio de sus productos como recompensa.

Bluesmart: empresa de valijas inteligentes que realizó una ronda de financiación a través del crowdfunding, con la que logró financiarse y salir al mercado de forma exitosa.

Iñaki Luengo: fotógrafo que busca acercarse a niños y niñas de un orfanato de Malawi con material educativo, quien a través del crowdfunding ha logrado recibir más de $5.000 dólares en donaciones.

CROWDFUNDING, CROWDCREATION Y CROWDSOURCING

Además de ser una de las mayores revoluciones en términos de co-creación organizacional, democratizan el mundo de los emprendimientos y las pequeñas y medianas empresas que ahora pueden competir de igual a igual y, hasta en algunos casos, mejor que las grandes corporaciones

Jonatan Loidi. 19 de Febrero de 2021. CEO del GrupoSet Latam y conferencista internacional. Para comprender en profundidad el concepto y así poder adoptarlos hemos tomado tres ejemplos bien concretos de los “crowd”, aunque existen muchos más (Shutterstock)

Durante décadas la única forma de crecer y desarrollarse en el mercado consistía en crear grandes organización con inmensas ramificaciones, concentración de recursos y dominio de todas las áreas. Los grandes ganadores eran corporaciones que como un pulpo abarcaban todo a su alrededor. Los CEOs de las compañías ostentaban gran poder, en muchos casos, más que algunos políticos.

Para lograr crear un negocio era necesario recurrir a bancos o fondos de inversión con pilas de papeles en formato de business plan, que pocas veces se cumplían. Los emprendedores padecían durante años tener que cubrir el costo de esos prestamos iniciales y estos prestamistas de trajes caros eran los que condicionaban las decisiones que interpretaban como arriesgadas para su capital.

Lo mismo sucedía en el ámbito de la creatividad e innovación donde solo un pequeño puñado de empresas y gobiernos monopolizaban las grandes ideas que cambiaban el mundo y el resto de los mortales a lo sumo podían aspirar a copiar o aprovechar algo de estos avances.

Pero como dice la canción “cambia, todo cambia” y una de las mayores transformaciones se nota en todos los formatos que comienzan con la palabra “crowd” que significa multitud o colaboración y que son sin dudas una de las mayores revoluciones en términos de co-creación organizacional. Pero, sobre todo, porque democratizan el mundo de los emprendimientos y las pequeñas y medianas empresas que ahora pueden competir de igual a igual y, hasta en algunos casos, mejor que las grandes corporaciones.

A su vez, las grandes corporaciones se dieron cuenta que es mucho más productivo salir al mercado a buscar colaboración que encontrarlo en sus propias estructuras, esto a su vez posibilitó a cientos de emprendedores o consumidores a trabajar en colaboración con organizaciones internacionales y ser parte de sus procesos de innovación. Ya no enfrentados, ahora en colaboración.

Para comprender en profundidad el concepto y así poder adoptarlos hemos tomado tres ejemplos bien concretos de los “crowd”, aunque existen muchos más.

Dicho termino lo acuñó Jeff Howe en su artículo “El Surgimiento del crowdsoursing” en la revista Wired, en el año 2006. Howe explicaba que el crowdsourcing permite acceder a personas conocedoras de un tema en particular por medio de una convocatoria abierta para la resolución de determinados problemas. De esta forma, se puede conseguir diversidad y complementariedad como una especie de trabajo colaborativo realizado por una gran cantidad de personas quienes aportan ideas para el desarrollo de un determinado proyecto.

Este concepto puede considerarse el padre de todos los otros, ya que la base siempre es la misma. Partir de una necesidad, un problema o una idea y abrirla al mundo para que más personas puedan colaborar desde un lugar específico del conocimiento y así potenciar al grupo.

En 2015, eYeka, una plataforma de crowdsourcing y comunidad en línea de creadores publicó un informe que examinaba el crecimiento de esta tendencia desde el 2012. Dicho informe tenía en cuenta las actividades de crowdsourcing de las 10 principales empresas de bienes de consumo rápido (FMCG por sus siglas en inglés) en cuatro plataformas líderes de crowdsourcing para 2013 y 2014, así como las actividades de crowdsourcing de las 100 mejores marcas globales desde 2004.

Según lo publicado en Forbes, eYeka aprovechó a más de 90.000 participantes para investigar cómo los usuarios comparten contenidos, y dentro de las conclusiones más relevantes del estudio encontró que: el 85% de las mejores marcas globales del 2014 han utilizado crowdsourcing en los últimos diez años; las mejores marcas mundiales tienen tres veces más probabilidades de utilizar plataformas de crowdsourcing que sus propios sitios web o las redes sociales para sus esfuerzos de crowdsourcing; y los gigantes de bienes de consumo de movimiento rápido (FMCG) aumentaron su inversión en un 48% en 2014, en comparación con 2013.

Aquí algunos ejemplos

Con el objetivo de motivar la creatividad de sus clientes, Starbucks lanzó una campaña llamada “My Starbucks Idea” en donde los fanáticos de esta cadena podían proponer directamente a la compañía las ideas que tuvieran para mejorar la marca. No solo eran opiniones, las ideas serian revisadas por los ejecutivos de la empresa y muchas podrían terminar siendo productos concretos de la marca. Una de ellas se transformó en “My Starbucks Rewards” que ofrece recompensas como bebidas gratis a clientes fieles.

Por su parte, la empresa de fotografía Canon le pedía a sus usuarios dentro del programa “Proyect Imagination” que interpretaran 10 elementos de una historia, como la locación, los objetivos de los personajes o incluso su estado de ánimo, a través de la fotografía. De las miles de propuestas que llegaron, 91 fotografías fueron escogidas como las finalistas y de ese grupo 10 fueron las ganadoras y seleccionadas para un cortometraje.

¿Qué tienen en común el crowdsourcing, los agricultores hindúes, 30.000 € y una bomba de riego alimentada por energías renovables? La respuesta no es fácil. El concurso que ha lanzó Greenpeace a nivel mundial para crear una bomba de riego basada en energías renovables. Este concurso de crowdsourcing, que tiene como premio la nada despreciable cifra de 30.000 €, busca resolver dos problemas.

Por un lado, los agricultores de la India buscan alternativas a la cara energía eléctrica y para ello disponen de bombas de riego alimentadas por gasoil. Cerca de 10 millones de bombas de este estilo son utilizadas por los agricultores hindúes, lo que está provocando la aceleración del calentamiento global, con el consiguiente aumento de sequías y riadas que tiran abajo todo el trabajo de los agricultores. En segundo lugar, el aumento del precio del petróleo hace que cada vez sea más complicado poder mantener los cultivos con estas bombas de gasoil, por lo que los agricultores se ven obligados a emigrar a las ciudades para buscar otro tipo de trabajo.

Mediante el crowdsourcing, la innovación abierta y la creatividad colectiva, Greenpeace lanza un llamamiento mundial a pensadores, diseñadores, inventores y estudiantes de todo el mundo para buscar una solución a estos dos problemas en forma de bomba de riego alimentada por energías renovables. Pero, no es tan sencillo como comprar una bomba de riego y ponerle unos paneles solares. La bomba tiene que ser portátil (para evitar robos y poder transportarla fácilmente a los mercados), de servicio local, barata para competir con las bombas de gasoil, y con la suficiente potencia para poder regar un pequeño huerto. El concurso ha conseguido recabar más de 250 ideas para este tipo de bombas, de las que se han elegido ganadoras dos. El crowdsourcing permite ser solidario de una manera diferente. Greenpeace lo usa como herramienta para empezar una revolución en la agricultura india.

Crowdfunding y crowdcreation

El crowdfunding o micro financiación consiste en la financiación, por parte de la comunidad, para un proyecto o causa. Apoya desde proyectos artísticos, como conciertos o la producción de películas, proyectos tecnológicos como la elaboración de aplicaciones, hasta causas sociales, como donaciones a fundaciones.

Uno de los ejemplos mas conocidos fue el de la película El cosmonauta, uno de los proyectos de crowdfunding más conocidos en España, pues su realización fue posible gracias a los pequeños aportes de 5.000 personas.

En Argentina, el Club del Inversor Ganadero es un claro ejemplo de inversión colaborativa. Cientos de pequeños inversores aportan dinero a una ronda “un campo con x cantidad de vacas”. Estas inversiones le permiten al productor desarrollar su negocio sin los avatares de los problemas financiero, poner foco en su trabajo y evitar la presión de grandes inversores o la necesidad de vender los animales antes de la finalización de su ciclo productivo. Este proyecto ya lleva más de 30 rondas con inversiones que superan los 50 millones de pesos. A su vez fue reconocido por la Asociación Argentina de Marketing por su plan de marketing con bajísimo presupuesto.

El crowdcreation consiste en lograr colaboración en comunidades para propuestas creativas. Para seleccionar las mejores ideas se tiene en cuenta que realmente sean innovadoras y aporten al desarrollo del producto o servicio con foco en la creación de valor. Lo bueno es que no se necesita ser especialista o demostrar experiencia previa, solo se requiere ser un conocedor del producto o servicio o simplemente ser curioso y creativo.

A continuación, algunas plataformas para seguir investigando o hasta ser parte de alguna comunidad de crowdsoursing y, por qué no, utilizarlas para mejorar tu negocio.

Quirky: es la primera y más reconocida de las plataformas de inventores globales.

Kickstarted: es una plataforma online de financiación en masa para proyectos creativos.

Ideas4all: es una plataforma para cogeneración de ideas.

IDEO: una de las consultoras mas importantes de creatividad del mundo cuenta también con plataformas para potenciar la colaboración creativa.

Airbnb: la conocida plataforma para alquilar temporario es un claro ejemplo de plataforma colaborativa entre propietarios e inquilinos.

El prestigioso autor de negocios Alvin Toffler tenía una conocida frase: “Las personas no desean seguir consumiendo de forma pasiva, quieren participar en el desarrollo de productos que tengan sentido para ellos”.

*Jonatan Loidi es Licenciado en Marketing y cuenta con un posgrado en experiencia del cliente en Disney Institute. Es CEO de GrupoSet donde se desempeña como consultor y speaker internacional en temas relacionados con innovación, marketing y estrategia. Es autor de varios libros entre los que se destacan ¿qué es eso del marketing? 2016 y Negocios + digitales, 2019.

CORONAVIRUS. DANIEL GOLEMAN: "LA PANDEMIA PUEDE SERVIR PARA CONTACTARNOS CON NUESTRO SENTIDO DE PROPÓSITO"

Daniel Goleman. Por Hugo Alconada Mon. 21 de noviembre de 2020

"Sentido de propósito". Es decir, para qué vivimos, para qué trabajamos, cuál es nuestro objetivo profundo, real, que nos moviliza. Ése, puede decirse, es el objetivo que en estos tiempos de coronavirus y crisis nos invita a buscar Daniel Goleman, el psicólogo que está por alcanzar un hito. El libro que cambió su vida, Inteligencia Emocional, cumple veinticinco años.

"La pandemia es un buen momento para pensar en lo que realmente importa", dice Goleman a LA NACION desde las afueras de Nueva York. A los 74 años, encara nuevos proyectos y ayuda a quienes puede en estos tiempos complicados. En particular, al personal sanitario que afronta un estrés superlativo. "Me inquieta la resiliencia entre las personas más estresadas", explica, mientras marca una clara distinción: aquellos que tienen un objetivo más allá de ellos mismos son más resilientes.

Como lo plantea el doctor en Psicología por la Universidad de Harvard, este es "un buen momento para pensar en lo que realmente importa" y para evaluar qué nos conmueve, "para aprender, adaptarnos y mejorar las cosas". Para eso, abunda, debemos reflexionar más y mejor sobre cuál es, insiste, nuestro propósito.

Suena a cliché, pero Goleman cita estadísticas que muestran lo contrario. Millones han perdido su trabajo, sin que sepamos aun cuándo dejaremos atrás esta tormenta global. Y luego están quienes sí tienen trabajo y lidian con el agotamiento, el estrés y el agobio. Pero algunos sienten que su esfuerzo tiene sentido y eso les da fuerza adicional.

"Soy optimista", plantea Goleman, quien derrocha simpatía y calidez. "Soy optimista, no porque crea que la crisis actual va a solucionarse por sí misma, sino porque nosotros, llevados por la esperanza y nuestro sentido de propósito, podemos ser parte de la solución".

-¿Qué es lo que más le preocupa de lo que hemos sobrellevado hasta ahora y de lo que tenemos por delante en esta pandemia? ¿Acaso el miedo como factor psicológico, como le planteó al diario "La Tercera" de Chile?

-Desde un punto de vista emocional, que el estrés será demasiado grande para algunas personas; en especial, entre quienes trabajan en el sector sanitario. He estado hablando con varios grupos de médicos porque están experimentando un gran temor a contraer el virus contagiarlo a sus familias, mientras que están trabajando más duro que nunca. Por eso me preocupan las personas que están abocadas al cuidado de la salud. No solo aludo a los médicos, sino también a los enfermeros y todos los demás trabajadores de la salud, que experimentan agotamiento emocional. Creo que todos los demás volveremos a la normalidad más rápidamente una vez que el virus esté más bajo control, pero me inquieta la resiliencia entre las personas más estresadas.

-Menciona la resiliencia. ¿Por qué es tan relevante en estos días?

-Resiliencia significa qué tan rápido nos recuperamos de emociones como estar molestos, preocupados, ansiosos o temerosos. Algunas personas son muy resilientes que otros, lo que significa que se recuperan muy rápidamente. Otras no lo son en absoluto. Una forma de saber que no eres muy resiliente es si te despiertas preocupado por algo en medio de la noche. Es una señal de que no puedes desconectarte de tus preocupaciones y que te preocupas por lo mismo durante días o, incluso, semanas. Eso implica que hay una relación en el cerebro que debe fortalecerse. Le explico: la corteza prefrontal, es decir, justo detrás de la frente, es el llamado "centro ejecutivo" del cerebro. Y en ese sentido, el lado izquierdo de la corteza prefrontal tiene un conjunto o circuito de células cerebrales que pueden inhibir o amortiguar o decir "no" a la activación del estrés. En las personas que son muy resilientes, ese circuito es aproximadamente tres veces más poderoso que en las personas que tienen una resiliencia muy baja. Pero hay formas de mejorar la resiliencia y la meditación generalmente es una forma de fortalecer ese circuito.

-Eso me recuerda que usted hace mucha meditación.

-[Sonríe] Soy fanático, sí.

-Si no me equivoco, durante los últimos 50 años...

-¡En realidad desde que estaba en la universidad! Y ahora se ha vuelto aún más serio.

-Nota al margen, ¿por qué considera que la adicción al trabajo ha experimentado una nueva reconversión durante esta pandemia global?

-[Arquea las cejas] Primero me interesa conocer lo que piensas al respecto.

-Mi sensación es que, dado que ahora millones de personas están trabajando desde sus hogares, el concepto de "oficina en el hogar" terminó eliminando la parte de "hogar" y dejando todo "oficina".

-[Risas] Es interesante que digas eso que porque hay datos de que la productividad ha aumentado cuando la gente está trabajando en casa, contrariamente al temor que existía de que fuera a disminuir. Y una de las razones de ese aumento puede pasar por lo que estás sugiriendo. o que la gente se esconde de los otros habitantes de la casa al estar trabajando en una habitación y trabajando más y más duro que en el pasado para justificarlo. Puede ser que eso sea cierto para algunas personas. Si.

-Más allá de las causas, ¿cuáles son las consecuencias, los riesgos, de eso?

-Bueno, el riesgo es que el trabajador pierda la conexión con su familia, que su rol familiar se reduzca. Porque antes debía marcharse a la oficina, mientras alguien más se ocupaba de los niños, por lo que veía poco a los chicos. Pero ahora, tal vez, los vea menos ahora. Eso sería un peligro.

-A lo cual se suma el riesgo de agotamiento, de "burn out". ¿Podemos mantener el enfoque adecuado y seguir "produciendo" durante estos días?

-[Asiente con la cabeza] Mencioné antes que existen los dos lados de la corteza prefrontal, que es la que gestiona nuestra atención y está constantemente luchando con distracciones o interrupciones. Ese es un desafío muy claro en estos días. Te daré un ejemplo que ocurre a menudo. Resulta que estás muy intensamente concentrado en algo que es muy importante y e en esos momentos probablemente estás pensando "Hoy, tengo que terminar esto". Pero de repente, piensas: "Oh, tal vez revise antes mi correo electrónico", "¡Recibí un mensaje de texto! ¡Debería mirarlo!", y así es como empiezas a mirar otra cosa y otra cosa y otra cosa más, al punto que para cuando regresas a esa tarea inicial en la que debías enfocarte, tu capacidad de concentración, que solía estar bien arriba ahora se encuentra muy disminuida, muy por debajo, y tienes que redoblar tus esfuerzos para concentrar tu atención. Esto es algo muy común, a menos que hayas hecho meditación ese día, algo de "mindfulness", lo que te permitirá que tu concentración siga siendo bastante alta cuando regreses. Esta es otra razón por la que me gusta la meditación: es una forma directa de fortalecer la atención y evitar distraerse. Mejora el enfoque.

-Nota adicional a eso. ¿Cómo puede concentrarse cuando tiene correos electrónicos, llamadas telefónicas, mensajes por WhatsApp.? ¿Cómo lo hace?

-Otra persona revisa todos mis correos electrónicos. Así que es su problema, no el mío [risas]. Los revisa y luego me muestra los más importantes. Pero más allá de eso, lo que usted menciona es un problema para todos. Afrontamos demasiadas distracciones y es importante comprender que no procesamos información en paralelo de forma simultánea. Eso es una ficción. Lo que hacemos es cambiar muy rápidamente de una cosa a otra. Y como dije, cada vez que cambiamos, perdemos algo de concentración. Entonces, la forma obvia de manejar la situación es priorizando. Más aún en estos tiempos tan arduos. Tienes que ser muy firme contigo mismo y enfocarte, por ejemplo, durante los próximos 20 minutos. O los próximos 30 minutos. Sin mirar WhatsApp, ni el correo electrónico, ni los mensajes de texto. Entonces, completado ese período, entonces sí los miras, para luego volver al objetivo trazado, disciplinándote, haciendo un pacto contigo mismo sobre cómo usarás su tiempo. Dicho eso, buena suerte. [Risas]

-Retomemos el hilo de la entrevista [risas]. ¿Cómo podemos mejorar nuestro sentido de propósito durante esta pandemia global? Cuando pensábamos que todo empezaba a mejorar, comenzó la segunda ola...

-Creo que puede ser una oportunidad para estar más en contacto con nuestro sentido de propósito, con nuestros objetivos. Si estás en tu casa, encerrado, y la crisis nos rodea, por todas partes, es un buen momento para pensar en lo que realmente importa. ¿Qué es lo más importante para vos? Porque si todo está patas para arriba, tal vez sea una oportunidad para analizar lo que tiene más significado en mida y revisar todas las cosas que hago. ¿Cuál es su sentido de propósito?

-¿Cuáles son las preguntas que deberíamos habernos hecho hace mucho tiempo? ¿Cuáles son las preguntas que deberíamos hacernos ahora?

-Una de las preguntas que me parece más interesantes es: ¿Qué no estoy percibiendo? O, si lo prefiere, ¿qué estoy ignorando? Al principio de la pandemia, pudo haber sido el riesgo que representaba el virus. Ahora puede ser la injusticia sistémica. ¿Por qué algunos sectores no reciben el tratamiento adecuado? ¿Por qué otros sufren la injusticia económica? ¿Por qué la pobreza se transmite de generación en generación? ¿Qué podemos hacer al respecto? ¿Cómo es que la forma en que vivo y lo que compro y uso está contribuyendo a la degradación de la vida en el planeta, no solo alimentando el calentamiento global? Para mí, esas son las clases de preguntas más interesantes.

-En una entrevista previa, el historiador británico Peter Frankopan planteó una pregunta casi idéntica: "¿Qué no estoy viendo?"

-[Asiente con la cabeza] Bueno, yendo más lejos, por eso amo al periodismo y, en particular, al periodismo de investigación, porque el trabajo del periodista de investigación es detectar lo que la mayoría de la gente no está viendo y revelar aquello que se ignora. Eso es extremadamente importante. Es una gran vocación.

-Pese a todo lo que estamos viendo y viviendo, ¿alberga esperanzas?

-¡Por supuesto! A pesar de todo, mi sensación es que los humanos tenemos una enorme capacidad para aprender, adaptarnos y mejorar las cosas, y el desafío y el estrés que estamos afrontando creo que lo torna aún más importante. Observe, por ejemplo, qué tan rápido se están desarrollando las vacunas. Han dedicado un gran esfuerzo, invirtieron mucho dinero y le dieron la mayor prioridad al desarrollo de una vacuna, lo que hizo que se avanzara mucho, muchísimo más rápido de lo que jamás se avanzó en la historia de la humanidad. Por eso, al ver este ejemplo, sospecho que las generaciones más jóvenes podrían hacer lo mismo con el clima y la degradación ambiental. Y espero que lo hagan también con otros tipos de necesidades urgentes, algunas de las cuales acabo de nombrar.

-¿Hay alguna pregunta que no le hice y considere relevante abordar?

-Bueno. Estoy "encerrado" en mi casa por la pandemia, como tanta gente en la Argentina, y mi libro más reciente se centró en la ciencia de la meditación, que con el confinamiento me interesó aún más. En realidad, he estado interesado en la meditación casi toda mi vida, pero ahora paso más tiempo meditando que antes. Eso es muy importante. Pero sabes bien que antes trabajé en The New York Times durante 12 años, hasta que publiqué el libro Inteligencia emocional y entonces dejé el diario...

-Así es.

-¿Sabías también que soy muy cercano al Dalai Lama? Escribí un libro llamado "Una fuerza para el bien" sobre su visión. Él habla sobre la "compasión muscular", es decir, una compasión muy fuerte, que él plantea que pasa por insistir en la transparencia, en la Justicia, en exponer la corrupción. Y lo que hace el periodismo, y en particular el periodismo de investigación, como con la publicación de los "Panama Papers" es exponer y compartir abiertamente la información que se quiere mantener oculta. Creo que es muy importante que los periodistas sigan siendo la conciencia y el sistema nervioso central de la sociedad, mirando y exponiendo lo que no se ve.

-Lo cual, a menudo, es muy, muy arduo...

-[Asiente] Para imaginar el mañana, necesitamos tres cosas: pensamiento positivo, un punto de apoyo firme en la realidad, y un sentido de propósito profundo y duradero.

Biografía

-Nacido en Stockton, California, en 1946, estudió Psicología y Antropología en las universidades de Amherst y Berkeley, para luego viajar a la India y doctorarse en la Universidad de Harvard.

-Durante 12 años trabajó como periodista para la sección Ciencias del The New York Times, hasta que en 1995 publicó su libro Inteligencia Emocional, que se tradujo a 40 idiomas y vendió más de 5 millones de ejemplares

-Autor de otros varios libros -entre ellos, Rasgos alterados. La ciencia revela cómo la meditación transforma la mente, el cerebro y el cuerpo y Focus-, ahora ultima los detalles del relanzamiento, actualizado, de Inteligencia emocional, en su 25° aniversario.

-Receptor de numerosos premios y reconocimientos -entre ellos de la Asociación de Psicología de Estados Unidos-, cofundó el Consorcio para la Investigación sobre la Inteligencia Emocional en las Organizaciones en la Universidad de Rutgers.

Recomendación

-¿Qué libros, películas, música u otra actividad les recomienda a los argentinos para distraerse o "aprovechar" el tiempo durante esta pandemia? ¿Qué hace usted en su tiempo libre?

-Lo que vivimos es una gran oportunidad para el agradecimiento. Para apreciar a las personas con quienes estamos en contacto, las personas con las que estamos encerrados, con nuestras familias, con nuestros amigos, con las personas que nos han ayudado en el camino. Es una gran oportunidad, también, para una profunda reflexión personal. Para pensar en el significado y el propósito de nuestras vidas, para pensar en las personas que amamos, para hacerles saber a esas personas que las amas y para apreciar lo que tenemos. No para pensar en aquello a lo que tuvimos que renunciar, sino lo que nos queda y cuán valioso puede ser. En mi caso, me mantengo en contacto con mis hijos y nietos, que están en Massachusetts, y con dos nietas que están en la universidad. Ayer tuve una llamada por "Face Time" con una de ellas, la que está más lejos. Es una forma de mantenernos en contacto. Este es un momento para asegurarse de estar conectado con las personas que te importan.

Por: Hugo Alconada Mon

PANDEMIA: LA REINVENCIÓN DEL ESPACIO FÍSICO DE TRABAJO

Martina Rua. PARA LA NACION. 16 de mayo de 2020 

Luego de la experiencia de estar trabajando desde hace dos meses desde sus casas, Jack Dorsey, el CEO de Twitter, anunció ayer que ya no será necesario que sus empleados vuelvan al edificio corporativo "nunca más". Desde la compañía dijeron que si los colaboradores tienen un rol y una situación que les permite trabajar desde casa y quieren continuar haciéndolo "para siempre", entonces "haremos que eso suceda. Si no, nuestras oficinas serán cálidas y acogedoras, con algunas precauciones adicionales, cuando consideremos que es seguro regresar". Este anuncio me dejó pensando. ¿Si tuvieran la posibilidad de elegir, qué preferirían? ¿Trabajar 100% desde casa, 100% desde una oficina o un híbrido de ambas modalidades que sea adaptable a nuestras necesidades de cada semana?

Con este pregunta y con una lectura honda de esta época firmas de arquitectura, conglomerados de real estate y empresas de todo el mundo están planificando y dándoles vida a las oficinas que iban a ser del futuro, pero que se instalaron en el presente.

Durante centenares de años las oficinas dieron a las empresas mucho más que un espacio físico: son signo de poder, de control, de singularidad, de estatus, hasta de un modo de ser empresa. Pienso por ejemplo en la experiencia que tuve al visitar los campus de Facebook y Google en Silicon Valley: peluquerías, babysitter, 8 restaurantes con comidas de todo el mundo y hasta un inodoro con la tabla térmica, verdaderas miniciudades a donde no solo se va a trabajar, sino a ser parte de una cultura.

En la Argentina, por ejemplo el edificio de Mercado Libre, es el orgullo de quienes disfrutan de su arquitectura colaborativa y sustentable o los nuevos espacios de Banco Galicia con bares y sillones. Pienso también en un sinfín de espacios sórdidos, sin luz natural y lúgubres que he visitado por trabajo.

¿Cómo volver, en cualquier caso, de una manera segura? La vuelta es y será compleja. En China, por ejemplo, es tal la complejidad logística que la empresa de servicios inmobiliarios Cushman & Wakefield creó un manual de 300 páginas para ayudar a 10.000 clientes a "aprender" a volver. La compañía, que introdujo un concepto que llama Six Feet Office, ofrece servicios para acompañar la vuelta que soporte las auditorías de espacio y de cambio cultural relativas a higiene, distanciamiento social, interacciones.

Se esperan también mobiliarios versátiles y "sillas ágiles" con superficies adaptables a la colaboración. Un nuevo concepto es que las oficinas ya no sean lugares donde las personas se congregan para hacer su trabajo en paralelo, sino que se visiten a veces para colaborar, conocer talento y crecer en la cultura.

"Esta cuarentena puso de manifiesto que podemos trabajar desde casa, pero que tenemos una necesidad importantísima de encuentro con el otro y que ese encuentro también es bueno para nuestra productividad. Para el regreso post Covid-19 vemos una menor densidad poblacional en la oficina, si lo normal era hablar de 6 metros cuadrados por persona, pasaremos a 12 o 16 metros cuadrados, como promedio. Las personas irán rotando. Parte del tiempo trabajarán home office y también habrá un concepto de oficinas satélites, que tienen conectividad y comodidad, pero permiten bajar la densidad de las oficinas centrales", describe Mariana Stenge, titular de Stenge Real State.

Según la especialista, una contra del home office es que no todos tienen un espacio apropiado para hacerlo, por eso se está experimentando en muchos casos un síndrome de "lock office", en relación con la sensación de confinamiento y tener que trabajar sin un ambiente adecuado para lograrlo, que impacta en cómo se sienten las personas, en su productividad y bienestar.

Para el economista Eduardo Levy Yeyati, decano de la Escuela de Gobierno de la Universidad Torcuato Di Tella, uno de los grandes ganadores podrían ser los bares en detrimento de las oficinas. Espacios para socializar y teletrabajar donde las personas se sienten casi como en casa, pero en un tercer lugar, lejos de las múltiples distracciones e imponderables que se presentan en casa. Para Stenge esto puede funcionar para algunas profesiones, pero no para todas.

"El gran desafío está en combinar el bienestar y el trabajo colaborativo. Los bares pueden servir más para profesiones individuales como diseñadores, pero cuando se necesita trabajar en equipo de tres o más personas, se precisa un ámbito adecuado y diseñado para colaboración", opina Stenge.

LA OTRA CARA DE LA PANDEMIA: LA SALUD MENTAL Y EL TALENTO DE LAS EMPRESAS

La combinación de aislamiento, miedo e incertidumbre pueden atentar contra el bienestar psíquico en el ámbito corporativoLa combinación de aislamiento, miedo e incertidumbre pueden atentar contra el bienestar psíquico en el ámbito corporativo

Crédito: Shutterstock

Alejandro Melamed María Roca. 16 de mayo de 2020 

El Covid-19 impuso a personas, grupos y sociedades desafíos que nunca imaginamos. Esta situación nos agarró desprevenidos ya que nadie estaba preparado para el impacto sanitario, económico y social que esto iba a tener tanto en las personas, como en las familias, los grupos y los estados. Las empresas no fueron la excepción. Fueron, también, tomadas por sorpresa sin imaginar lo que el futuro traería por delante, aun cuando ya lo tenían frente a sus narices. Esta situación impuso un cambio drástico e inesperado en la forma de coordinación y colaboración para la cual muchas organizaciones y sus líderes no estaban preparados.

La realidad que hoy vivimos nos hubiese parecido de ciencia ficción tan solo hace un par de meses. Sin embargo, nuestro cerebro está logrando adaptarse y hoy toma como normales muchas cuestiones que le hubiesen resultado poco probables hasta hace solo algunos días. El cerebro se adapta, tienen la capacidad innata para adaptarse frente a la falta de contexto. Pero no lo hace sin un costo, particularmente cuando no se atiende a las necesidades de la mente. Y el costo de esta otra cara de la pandemia será alto, tanto a corto como a mediano y a largo plazo.

Las emociones son procesos que dispara nuestro organismo cuando algo que afecta nuestro bienestar se está poniendo en juego. Tienen una base evolutiva y - a diferencia de lo que muchos creen - tienen un rol adaptativo de protección del individuo y de la especie. Es indudable que mucho con respecto a nuestro bienestar se está poniendo en juego. Tenemos miedo a enfermarnos, a que se enferme alguien de nuestras familias. Tenemos incertidumbre por el futuro personal, profesional y económico. Estamos sorprendidos e impactados con la situación, y distintos actores son los depositarios de nuestra ira y enojo. Vale decir que, dado que mucho de nuestro bienestar se está poniendo en juego, es esperable que seamos cautivos de una montaña rusa emocional.

Las empresas suelen buscar soluciones pragmáticas y veloces a los problemas. Pero el Covid-19 ha generado ataques por tantos flancos, que las respuestas más habituales no siempre están a mano. Mucho menos en lo que a la salud de la mente se refiere.

La mente humana es muy compleja, y hoy en día se está enfrentando a una serie de estímulos simultáneos que le requieren más que nunca de tal adaptación, ya que las soluciones que solían ser suficientes no lo serán. Los cambios que se imponen en el contexto actual van desde el trabajo remoto con su consecuente desdibujamiento de límites entre lo personal y lo laboral, la pérdida de actividades que nos generaban bienestar y los efectos intrínsecos al aislamiento forman un cóctel explosivo que pone en riesgo la salud mental y el bienestar de los trabajadores.

Lo que está ocurriendo con el Covid-19 impacta de lleno, no sólo en la salud física de las personas, sino que también afecta de forma clara y contundente su salud mental. El aislamiento social preventivo y obligatorio, expuso a la salud mental de todos a importantes desafíos, y las personas que desarrollan sus actividades en y para las empresas no son inmunes a ellos. Aquellas organizaciones que tengan en cuenta este aspecto -no sólo el impacto a nivel económico, sino que estén atentos a la salud mental de sus líderes y sus colaboradores, cuidándolos, ayudándolos a desarrollar recursos y capacidades, propiciando su bienestar integral-, tendrán mayores chances de navegar esta crisis y salir fortalecidos de ella. Quienes acepten este hecho, alejándose de los estigmas que históricamente han generado los problemas de salud mental, irán por buen camino.

El cuidar la salud mental del talento tendrá consecuencias positivas no solo a nivel sanitario - existe una estrecha relación entre la salud mental y el sistema inmune - sino también a nivel económico y social. Según un informe de la Organización Mundial de la Salud (OMS), por cada dólar invertido en ampliar el tratamiento de los trastornos mentales, puede esperarse un retorno de otros cuatro dólares en salud y productividad. Las empresas que puedan ver y buscar soluciones, tendrán una mayor probabilidad de contribuir en esta dirección.

El concepto de resiliencia

El término resiliencia proviene de la física y hace referencia a los objetos que se doblan bajo tensión sin romperse. Originalmente el término se acunó para hacer referencia a personas salen fortalecidas de situaciones traumáticas, pero hoy se sabe que la resiliencia es un rasgo natural de los seres humanos asociándose a la habilidad de enfrentar y manejar las situaciones de estrés. Así, desde el campo de la salud mental, la resiliencia es la capacidad de fortalecerse a partir de la adversidad. Y sin duda el contexto que vivimos es adverso. ¿Existirán las empresas resilientes? ¿Podrán salir fortalecidas de esto? Definitivamente, sí.

¿Cómo hacerlo? ¿Cómo proteger la salud mental y fomentar el bienestar y la resiliencia en nuestro talento? En este caso la respuesta llega desde las neurociencias cognitivas y la psicología. Desde técnicas de afrontamiento a diferentes niveles -que incluyen modificaciones a nivel ambiental, fisiológico y cognitivo-conductual- hasta cambios de "seteos" mentales que nos permitan ver en esto que nos pasa es una oportunidad y encontrar en ello un sentido, un propósito.

El disfrutar de las pequeñas cosas, el mirar lo que sucede con perspectiva, el mindfulness y la meditación, son algunas de las herramientas que han mostrado ser efectivas en generar una barrera protectora frente al estrés, que en este momento es imperativo enfrentar. Para que esta cara de la pandemia no nos tome por sorpresa se han generado alianzas estratégicas que buscan brindar un abordaje holístico, con bases científicas y experiencia de campo, con una mirada humana y profesional pero también centrada en el conocimiento de la compleja e invaluable mente.

Después de todo, éste es el mayor capital con el que cuentan las personas, las familias y desde ya las organizaciones. Y es una ecuación, en la que todos salimos ganadores en el largo plazo. Este es el momento más importante para cuidar a las personas y en el que todos deben mostrar la capacidad de responder con humanidad, sensibilidad y auténtica grandeza.

Autores: María Roca es Coordinadora Científica de la Fundación INECO y Alejandro Melamed es Director General de Humanize Consulting

Una nueva dimensión: Capital Psicológico

Empresa y capital psicológico. Autor: Ing. Carlos Mora Vanegas
Las empresas tienen muchos sistemas para que los jefes experimenten el éxito, pero pocos para que los de abajo también saboreen el triunfo. Que todos experimenten el éxito y suban su autoconfianza es crear capital psicológico que se reflejara también en los números... Jonas Ridderstrale.
Cada vez más, las organizaciones en pro de optimizar su operatividad, alcanzar cohesiones de equipos integrados en pro de los objetivos, metas de las empresas, comportamiento organizacional positivo, en donde se manifiesta un clima organizacional adecuado para garantizar productividad, se han venido preocupando de saber manejar, atender adecuadamente su recurso humano, factor determinante en la vida empresarial.
El recurso humano de la empresa demanda de ser atendido, proporcionarle los medios adecuados para su desempeño y satisfacción en el trabajo, utilizar exitosamente el potencial creativo e innovador de cada persona, con estímulos motivacionales que conlleven a que el capital humano se active, y se resguarde el capital psicológico que en la empresa se tiene.
Al respecto hay una aportación interesante de Cristina Simón, decana de Psicología de IE University, quien señala, que el modelo de capital psicológico es muy reciente, y por tanto aún no podemos realizar un ajuste fino sobre la medición de cada uno de sus componentes o su equilibrio ideal. Sí existen ya herramientas de medida del capital psicológico, y en este sentido hay que señalar el trabajo que está realizando Fred Luthans en el Leadership Institute de la Universidad de Nebraska, Lincoln. Luthans es el padre del concepto, que ha resultado de aplicar los principios básicos de lo que se denomina la Psicología Positiva –que se ocupa de estudiar el comportamiento humano desde sus fortalezas y factores positivos- al mundo del trabajo y las organizaciones.
En una entrevista que le hace Wharton Universia a ella, señala que se entiende como capital el conjunto de bienes que utilizamos con el fin de crecer o progresar. De la misma forma que se ha definido el capital financiero (‘lo que tienes’), el capital intelectual (‘lo que sabes hacer’) y el capital social (‘con quién te relacionas’), entendemos por capital psicológico el ‘cómo eres’, es decir, el conjunto de características positivas de personalidad que desplegamos en nuestra vida profesional.
Puestas al servicio de los contextos de trabajo, dichas características pueden marcar una diferencia en los resultados que se consiguen. En concreto, hablamos de voluntad (motivación orientada al cumplimiento de un objetivo), optimismo realista (confianza en la resolución positiva de acontecimientos futuros), resiliencia (capacidad de afrontar sostenidamente condiciones adversas o arriesgadas) y autoconfianza (seguridad en las propias capacidades para conseguir las metas propuestas.
Agrega al respecto Simón sobre el tema, que los estudios realizados hasta el momento demuestran una relación entre el nivel de capital psicológico de un profesional y su rendimiento en la empresa. Especialmente en los tiempos actuales es evidente que las personas que posean grandes dosis de resiliencia y optimismo realista estarán más preparadas para afrontar momentos de incertidumbre o circunstancias adversas. En este sentido, en IE School of Psychology estamos iniciando un estudio con la red de alumno de IE sobre la relación entre su capital psicológico y el éxito de su carrera de gestión.
De la misma forma, la combinación de rasgos como voluntad y autoconfianza incrementan la tenacidad en la consecución de objetivos. Además, las personas que los poseen tienden a generar visiones de negocio más a largo plazo, lo cual es una característica fundamental para conseguir sostenibilidad, una de las grandes aspiraciones de las empresas actualmente.
Considérese indica una vez más Simón, que el modelo de capital psicológico es muy reciente, y por tanto aún no podemos realizar un ajuste fino sobre la medición de cada uno de sus componentes o su equilibrio ideal. Sí existen ya herramientas de medida del capital psicológico, y en este sentido hay que señalar el trabajo que está realizando Fred Luthans en el Leadership Institute de la Universidad de Nebraska, Lincoln. Luthans es el padre del concepto, que ha resultado de aplicar los principios básicos de lo que se denomina la Psicología Positiva –que se ocupa de estudiar el comportamiento humano desde sus fortalezas y factores positivos- al mundo del trabajo y las organizaciones.
Dada la capacidad que tienen los líderes de ejemplificar actitudes y comportamientos ante sus equipos, el desarrollo de estas capacidades puede conducir a una mejora general del capital psicológico de toda la organización.
Por último se nos hace referencia, que un aspecto especialmente importante del capital psicológico es que apunta a mayores niveles de bienestar personal, lo que sin duda se concreta en mayores tasas de satisfacción en el trabajo y ambientes más satisfactorios para los empleados.
Tómese en cuenta comenta Simón, que el capital psicológico, como su propio nombre indica, apunta a factores que son propios de la persona, y que en un contexto de crisis la ayudan a superar momentos complicados de una forma más satisfactoria. De todas formas, ya he comentado que el capital psicológico es desarrollable, y ello quiere decir que la organización puede hacer que las personas contemplen las situaciones de crisis con mayores dosis de optimismo realista, o con actitudes más flexibles y de mayor resistencia a la frustración y la depresión.
En esta línea, The Gallup Organization ha desarrollado su ‘práctica basada en fortalezas’ (strenght-based practice) y la está implantando con éxito en las empresas. Básicamente proporcionan evidencias sobre la importancia de construir la organización en base a los puntos fuertes de sus empleados, en lugar de intentar ‘arreglar desajustes’ entre sus perfiles y lo que demanda la organización. Este cambio de enfoque puede tener consecuencias importantes para la gestión en las empresas, y tiene aplicación a situaciones que vivimos cotidianamente, como las decisiones de promoción de perfiles técnicamente muy brillantes pero poco motivados a las tareas que debe realizar un gestor.
Como resultado se aleja al empleado de sus áreas fuertes y se le aboca a labores en las que se siente incómodo y poco competente, lo cual repercute en sus equipos de trabajo y en el clima laboral en general.
Muy interesante cuando indica, que es muy probable que el concepto de capital psicológico sustituya a la inteligencia emocional como herramienta de desarrollo de gestores y empleados, dado que cubre el doble objetivo de generar mejores resultados y, lo que es cada vez más importante, crear ambientes de trabajo más saludables.
*Referencia. Boletín Universia Knowledge Wharton.
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Teoría "X", teoría "Y", o teoría "Z"?

“Un CEO tiene que tener intuición, olfato y un par de Valiums arriba del escritorio”
Lo afirma el gerente general de Kia, Jorge Guerra. Con más de 35 años en el sector automotriz, dice que le ayuda la edad, porque trata a la mayoría de sus empleados como si fueran sus hijos. Y cuenta que no los prepara para el puesto de hoy ni para el de mañana, sino para ocupar la gerencia general

Si hay un sector que Jorge Guerra conoce mucho –aunque, humildemente, diga que no- es el automotriz. En 1971 se incorporó a Ford Argentina, empresa en la que trabajó durante 20 años y a la que define como su “escuela”. Allí inició el largo camino que en 2001 lo llevó a la gerencia general de Kia.

Puntos Importantes
Desde 2001, Jorge Guerra es el gerente general de Kia Argentina.
En 1971 Guerra se incorporó a Ford, empresa en la que trabajó 20 años y a la que define como su “escuela”. También se desempeñó en Volkswagen y en Chrysler.
"El liderazgo nace con uno, es muy difícil conseguirlo", asegura el ejecutivo, y agrega: "El respeto nace en función de cómo te vean actuar o en los resultados que logres".
Para Guerra, la estructura del personal de una compañía es como la lava de un volcán, empuja para arriba, si todo sube, empuja al líder y a la empresa.

Guerra marca que en su carrera profesional tuvo tres “start ups”: el primero en España, donde se instaló dos años por la apertura de una filial de Ford en ese país; el segundo su experiencia como director comercial asistente en Chrysler, allá por 1995; y el tercero, finalmente llegó cuando un headhunter, en marzo de 2001, lo contactó para ofrecerle la gerencia general de Kia.

“Cuando me hicieron el ofrecimiento, no me costó tomar la decisión porque lo tomé como un nuevo capítulo. Y a una altura en la que muchos se consideran estabilizados en su vida laboral, yo preferí cambiar y enfrentar un nuevo desafío. Sentí que todo lo que había aprendido a lo largo de los años había sido como una preparación para ser el líder de una compañía”, asegura Guerra.

-¿Qué tiene que hacer hoy una empresa para sobrevivir y trascender en el tiempo?
-Para poder sobrevivir, en una empresa automotriz es fundamental los productos que tenga para ofrecer, aunque esto no está en las manos del líder. Porque puede ser una compañía que tiene los más altos estándares de relaciones humanas y las últimas políticas de recursos humanos, pero si el producto no entra en el mercado, no sirve. Entonces, es fundamental que tengan productos exitosos.

-¿Qué características tiene que tener un CEO para liderar una compañía en la Argentina?
-Tiene que tener un conocimiento profundo del mercado, intuición y olfato para ver hacia donde puede ir y un par de Valiums arriba del escritorio, porque la Argentina nos tiene acostumbrados a tormentas. Al gerente general de una empresa no le puede faltar sentido común y un gran respeto por los demás, por la competencia y por el mercado. El respeto nace en función de cómo lo vean actuar o en los resultados que logre. El liderazgo nace con uno, es muy difícil conseguirlo. Vale la experiencia profesional y la educación. El verdadero liderazgo no se consigue gritando, ni con nervios ni exabruptos sino con la convicción y certeza en las decisiones que se toman.

-¿Cómo vive ser el número uno en el país de una empresa tan prestigiosa como Kia?
-Tengo un gran orgullo profesional por el trabajo que se hizo. Desde 2001 que no tenemos rotación de personal, funcionamos como una familia, e hicimos todo codo a codo. Y lo principal es que no ponemos horarios al esfuerzo. Cuando asumí la gerencia, me puse como meta preparar al personal para los fututos puestos. Para mí la estructura del personal de una compañía es como la lava de un volcán, empuja para arriba, si todo sube, empuja al líder y a la empresa. Estoy preparando a la gente no para el puesto de hoy ni para el de mañana, sino para ocupar la gerencia general. Y esto la gente lo valora mucho. Es muy difícil que desde Kia salgamos a buscar un gerente, porque preparamos a la base para que vaya subiendo y que su carrera profesional la haga dentro de la compañía. La edad promedio es de 27 años y medio. En mi caso, me ayuda mucho la edad, porque trato a la mayoría de la gente que trabaja en la empresa como si fueran mis hijos.

-¿Qué jefes o líderes lo marcaron en su carrera?
-Fueron tres. El ex presidente de Ford, Juan María Courard; el director de operaciones de venta de Ford, hoy fallecido, Luis Vignati; y el actual vicepresidente del grupo SK- Berge, Iván Maura, que uno de los ejecutivos españoles que me entrevistó para ingresar a Kia y del siempre me llamó la atención su tranquilidad para tomar decisiones y la manera en que lo trasmitía. El presidente de Ford se las bancó todas e incluso protegió a su gente en la década del 70, en una época muy difícil para el país. Y de Vignati, recuerdo que cuando con 29 años me nombraron gerente de créditos de Ford, me recomendó que aprendiera a decir que no y a convencer a la gente que ese no era lo mejor que le pudo haber ocurrido.

-Cuando incorpora analistas al staff, ¿qué aptitudes prioriza?
-Busco que tengan estudios universitarios iniciados, y que los continúen. Esto para nosotros es fundamental, porque le sirve como persona y profesional, más allá de Kia. De hecho, la empresa no sólo los va ayudar sino también incluso a presionar para que terminen la carrera. En segundo lugar, priorizo el sentido común y en tercero la habilidad para interrelacionarse. La experiencia que tengan no nos importa, que la hagan en nuestra empresa. Buscamos que se desarrollen en las áreas que eligieron como profesión.

-Según su vasta experiencia, ¿cómo sale una empresa de una crisis?
-Para pasar las crisis, es fundamental el sentido común en la toma de decisiones y apretar y seguir, en conjunto, como grupo, porque solo no se puede, estableciendo pautas y objetivos, incluso de pérdidas, y obligándonos nosotros mismos a cumplirlos. De la crisis se sale aplicando sentido común y cuando toda la empresa, sea del tamaño que sea, tiene el mismo objetivo. En la crisis hay que conservar la tranquilidad en la toma de decisiones para uno mismo y para los demás, porque cuando el resto ve que el capitán del barco se puso el salvavidas piensa que todo se va a pique. Si uno está al frente de la empresa y puede demostrar la tranquilidad, con la firmeza de lo que quiere hacer y con los objetivos muy claros y esto lo puede transmitir, la gente le va a responder y seguir, porque en definitiva confía en el líder.

-Por último, ¿qué le recomendaría a los jóvenes profesionales y ejecutivos?
-Que se preparen lo más que puedan, que no pierdan el tiempo y que le pongan todo el esfuerzo del mundo a sus carreras, ya que muchas veces, a los 28 o 29 años es tarde para pensar lo que se quiere hacer en la vida. Algo que se hace con amor, sale seguro, pero sin esfuerzo es más difícil. Y que tengan en cuenta que el sueldo es algo secundario.

Cecilia Novoa