NEGOCIOS DEL FUTURO: CÓMO ES LA AGENDA DEL MAÑANA EN EL MUNDO DE LAS EMPRESAS

En un encuentro organizado por LA NACION, ejecutivos de compañías y referentes de organizaciones sociales hablaron sobre la agilidad, la sustentabilidad, la gestión del talento y otros temas claves de la actividad económica

6 de noviembre de 2021. Mercedes Soriano

Con el objetivo de debatir sobre lo que viene en materia de innovación, agilidad, talento y tecnología, referentes de diferentes organizaciones de la sociedad y de empresas se dieron cita y compartieron el séptimo capítulo del evento Negocios del Futuro, organizado por la nacion.

A la hora de hablar de dinero y finanzas, las personas adoptan cada vez más los medios digitales para administrar su economía. Rafael Soto, CEO de Modo, repasó las tendencias que se espera que crezcan. Mencionó la implementación de pagos sin contacto, la revolución de las inversiones, la puja por el talento y la incorporación de la nube para que las tecnologías sigan escalando. “Nuestra ambición es pagar en cualquier sistema: QR, contactless, biometría. En el país venía bastante avanzado el mundo de los pagos sin contacto; por eso decidimos meternos en la industria del QR”, comentó.

De la mano de las finanzas, en tanto, desde la firma Inviu buscan que la cultura inversora esté al alcance de todos. “La innovación es darle la posibilidad a los argentinos para que tomen el control de su dinero, además de proporcionarles los mejores activos del mundo en una plataforma memorable”, dijo Ignacio Sagués, CEO de Inviu.

Los cambios esperados en relación con el talento

Un estudio elaborado por Manpower Argentina detalla que en la Argentina siete de cada diez empleadores tienen dificultades para encontrar el talento que buscan. “Tal vez estemos atravesando la peor crisis de escasez de talento de la historia”, aseveró el presidente de la empresa, Luis Guastini, en un contexto en el que crece el desempleo pero las empresas no logran cubrir sus puestos. Además, el ejecutivo comentó que ahora se busca personas que tengan la capacidad de adaptarse a los cambios.

La filosofía de reclutamiento de la empresa Accenture no se basa en salir a buscar candidatos, sino en que ellos lleguen por su cuenta. Sergio Kaufman, presidente de la empresa en la Argentina y de la región Sudamérica Hispana, consideró que para acelerar lo que aporta el sistema educativo hace falta “hablar inglés, tomar en serio la carrera, especializarse y buscar un lugar donde proyectarla”. Para el ejecutivo, la tendencia “pasa por cómo te sentís en tu trabajo”. Y agregó que el empleo ya no requiere de un lugar fijo, sino que prevalece el tipo de experiencia que se vive.

“Tenemos muy buena formación académica y el talento argentino es buscado por empresas de afuera”, consideró Juan José Dalessandro, director Comercial de Softtek Sudamérica Hispana. Según dijo, en los próximos años habrá un mix entre las carreras que tienen futuro hoy y otras ramas más tradicionales que se verán atravesadas por la tecnología, como la biotecnología, la biomedicina, la neurología, las carreras vinculadas con el agro y las ingenierías. Además, proyectó que seguirán en auge la industria de videojuegos, el sector audiovisual, el diseño gráfico, la arquitectura, la ingeniería y el mundo de las criptomonedas.

Leonardo Medrano, vicerrector de Innovación, Investigación y Posgrado en la Universidad Siglo 21, afirmó que la educación tiene el desafío de preparar a las personas para afrontar un mercado laboral cambiante. Para dar idea de la magnitud de esa necesidad, citó un estudio del Foro Económico Mundial, que concluyó que las empresas deberían recapacitar a entre el 50% y el 60% de sus dotaciones cada seis meses. Y sostuvo que la capacidad de liderazgo y de gestionar personas son fundamentales.

La incidencia de las nuevas tecnologías

La importancia del cuidado del ambiente y la introducción de nuevas tecnologías son dos tópicos que interpelan a quienes son responsables de los negocios. En términos de seguridad, la vigilancia está dando un paso adelante, de la mano de herramientas como los servicios prestados, por ejemplo a edificios, bajo la modalidad remota. “Hoy, todos los servicios confluyen en el centro de control. Monitoreamos y procesamos la información para que nuestros especialistas analicen y detecten situaciones”, explicó Eduardo Miyares, director Comercial de Prosegur Security Argentina. Además, proyectó que el futuro traerá mayores avances en robótica para complementar al factor humano en estos trabajos.

Juan Erize es gerente general de Enel X Argentina, una empresa que trabaja en la transformación de los servicios energéticos. “La movilidad [impulsada con energía] eléctrica es limpia y ecológica. Comercializamos, provisionamos y ofrecemos soluciones para las recargas”, dijo. Y agregó: “Estamos trabajando con luminarias inteligentes; cambiamos luces de sodio que contaminan, e introducimos la telegestión, que logra que a través de un celular se puedan prender y apagar luces de vialidad”.

El compromiso de las empresas con la economía circular es un factor fundamental para el cuidado del medio ambiente

Para Germán Borromei, gerente general de Oracle para la Argentina, Paraguay, Uruguay y Bolivia, la innovación pasará, en el período de los cinco a diez años próximos, por el desarrollo de cinco áreas tecnológicas que ya se están avanzando hoy: la robótica adaptativa, el blockchain, la inteligencia artificial, la nube y la secuenciación del ADN. “Va a tener un pico de productividad en siete años y el impacto va a llegar a producirse hasta en 35 años”, estimó. En el último año, la utilización de la nube en la Argentina creció un 169%. Y se avanzará aún más, según consideró el ejecutivo.

“Tenemos que pensar cómo generar ciudades más inteligentes. Trabajamos mucho con gobiernos, agregando y anonimizando los millones de datos de nuestros viajes, y creando plataformas que puedan ayudar a reducir la congestión vial”, explicó Juan Andrés Panamá, director general de DiDi para la Argentina y México, una empresa que ya cuenta con un millón de vehículos eléctricos en China.

Los avances también se canalizan a través de la ciencia. Noelia Weisstaub, subdirectora de Investigación de Fundación Ineco, fue galardonada por su trabajo sobre la comprensión de los procesos moleculares y celulares que subyacen a los procesos de emociones y a las memorias. Según dijo, al participar del encuentro sobre Negocios del Futuro, la neurociencia dejará de ser tópico de conversación entre científicos y se expandirá a la población en general: “Entender qué es lo que hace nuestro cerebro cuando interactuamos con otros es muy importante para comprender quiénes somos y cuál es el mundo en el que nos movemos, y también puede ayudar a mejorar cierto tipo de relaciones y de toma de decisiones”, concluyó la científica.

Agilidad: la llave para la innovación

A partir de la pandemia, en los últimos tiempos las empresas implementaron muchas innovaciones. En el caso de Aeropuertos Argentina 2000, Manuel Aubone, director de Experiencia del Cliente, contó que desde hace años capacitan a empleados de distintas áreas para poder evaluar cómo mejorar la vivencia del pasajero.

“En ese programa sembramos la semilla de varios productos que hoy están disponibles en el aeropuerto, como el delivery point o el fast pass”, ejemplificó. A su vez, la firma trabajó en la agilización de las células de trabajo, algo que a su vez derivó en un programa que persigue la mejora continua de la compañía, guiada por coaches en agilidad.

Fernando Andrés, director de Negocios y Grandes Empresas de Microsoft Argentina, analizó tres ejes sobre los que la compañía innova: la suscripción a una nube para escuchar música o ver películas; un esquema de alianzas y ecosistemas para cubrir entre todas las empresas la cadena de valor y llegar al adecuado time to market (el tiempo que transcurre hasta que un producto concebido está disponible para el público) y, por último, las nubes por industria, para que las compañías puedan incorporar aprendizajes obtenidos en experiencias de diferentes partes del mundo. Según el ejecutivo, la nube permite la agilidad necesaria para “probar las ideas y ver si forman la experiencia que buscan” las personas.

Los avances de la ciencia colaboran de diferentes maneras; conocer cómo funciona el cerebro ayuda a mejorar las relaciones

Fiserv es una empresa líder en el mercado de pagos. Registra cien millones de transacciones financieras anuales en la Argentina. Gran parte de la innovación de la compañía está dirigida al objetivo de brindar garantías de seguridad de las operaciones. Sergio Strólogo, director de Productos de Soluciones para Comercios para Latinoamérica Sur de la compañía, consideró que la cooperación entre las organizaciones es fundamental y especificó que “la nube es muy importante para eso”.

La última tendencia en el comercio electrónico es la omnicanalidad, por la cual las compras online se complementan con las físicas. Daniel Stilerman –director ejecutivo de la práctica de Commerce en Accenture Interactive– opinó que se debe poner el foco en “la experiencia de compra del usuario”. Sin embargo, consideró que es “dificilísimo” alcanzar la excelencia en ese aspecto, porque no hay personal que cubra ciertos roles que cinco años atrás no existían. Y remarcó que lo que se invierte en el área de mejoras de la experiencia del cliente “luego vuelve multiplicado por 10 o por 100 en términos de ventas”.

La economía circular y el fin de los cigarrillos

En un escenario de amplias transformaciones, en el que existen 1000 millones de fumadores a nivel global, las tabacaleras buscan alternativas para abandonar el negocio del cigarrillo a combustión.

“Existen otras alternativas, son una realidad y están avaladas por la ciencia. Dejar de fumar es lo mejor que se puede hacer, pero a pesar de todo lo que hacemos, hoy existen 1000 millones de fumadores y la misma Organización Mundial de la Salud (OMS) estima que de acá a 2025 este número no se va a modificar. Estos adultos fumadores, que van a continuar fumando, merecen tener acceso a otras alternativas”, observó Andrea Costantini, head de Relacionamiento Científico para Latinoamérica y Canadá de Philip Morris International.

Y agregó que, según una encuesta que realizaron en Massalin, ocho de cada diez consultados consideraron que es importante que los fumadores tengan otras opciones de consumo más saludables.

Otro tema en boga en la actualidad, que llegó para quedarse, es la sustentabilidad. Martín Bianchi, gerente de Sustentabilidad para la Región Sur de América Latina de Dow Química, compartió que en la compañía están trabajando en el rediseño de los empaques, para lograr que cumplan con las diferentes etapas de la economía circular, que tiene como principio rector la reducción al máximo de los residuos y la reutilización de los materiales usados en los productos y en los procesos de producción.

“Dow está comprometida a trabajar en el rediseño, el reciclaje, la reutilización y la remanufactura, para que los materiales tengan un mayor valor, durante el mayor tiempo posible”. Bianchi consideró que los consumidores le están demandando estos cambios a las empresas, porque muchos buscan consumir de manera responsable y se inclinan por comprar lo que genere el menor impacto posible en el medio ambiente.

LIDERAZGO 2021. LAS CEO QUE ROMPIERON EL TECHO DE CRISTAL

Las número uno de PyG, Danone, Natura, SAP, Electrolux y Schneider Electric explican cómo hicieron para vencer prejuicios y llegar a posiciones de dirección en compañías de primer nivel.                            24 de abril de 2021. Andrés Hatum. Nicolás José Isola

Ya nadie quiere dejar de subirse al colectivo de la diversidad y soportar ser un retrógrado. Hoy pocos discuten el rol de las mujeres en las compañías. El problema es que, a veces, esta “no discusión” oculta lo tácito: que sigue habiendo una falta de diversidad en las culturas organizacionales, muchas veces opacada, silenciada, pero bien real. Tangible.

Empapelar las oficinas con gigantografías de fotos de mujeres no significa haber abolido una lógica machista capilar que estuvo en la organización por años y de la cual quedan resabios en innumerables rincones.

La dificultad de las mujeres en acceder a posiciones de poder sigue siendo un dato empírico de importancia que debe ser discutido y conversado. De acuerdo a la consultora McKinsey el 48% de los profesionales que comienzan a trabajar son mujeres. Sin embargo, sólo 21% de los miembros del llamado top team o directorio lo son. En la Argentina, según el Cippec, 72% de los puestos relevantes de decisión son ocupados por hombres y 28% por mujeres.

La escalera que lleva a la cima a las mujeres, es una escalera a la que le falta peldaños. La inequidad inicial en las carreras de las mujeres tiene un impacto enorme en la reserva de talento de la organización a futuro. Invisibilizar las diferencias existentes es anestesiar el cambio: son generalmente menos en las organizaciones, suelen ganar menos y acceden en menor medida a las principales posiciones. Además, suelen ser menos escuchadas.

Una carrera profesional es también un modo de dialogar con voces sociales e internas que nos habitan y nos dicen que quizás no podremos. la nacion entrevistó a seis CEO mujeres para poder entender cómo han accedido a posiciones de liderazgo y cómo lograron superar las barreras en sus vidas profesionales y personales.

¿Cuáles son las voces que tuvieron que acallar internamente, esas que dicen que no vas a poder, que no lo vas a conseguir? En un ambiente lleno de hombres, ¿cuáles son los esfuerzos que tiene que hacer una mujer y cuáles son los precios que tiene que pagar? ¿Cuáles son los diálogos que estas mujeres ejecutivas han tenido con ellas mismas para poder romper esa campana de acero y que otros las acepten en las posiciones de mayor poder?

Los tironeos internos

¿Existen trabas para el camino a la cima? ¿Dónde se encuentran? El inicio de la carrera profesional encuentra a hombres y mujeres con las mismas expectativas de crecimiento y desarrollo futuro. Pero, ¿qué sucede en el camino?

Verónica Marcelo es gerenta general de Natura en la Argentina, el gigante de cosméticos brasileño. Estudió Turismo y realizó un MBA en la Di Tella. Señala que “el mayor desafío fue romper con mis propias trabas; las que yo misma me imponía. Tuve que trabajar mucho internamente con preconceptos culturales que me afectaban. Por ejemplo, la maternidad. ¿Se puede trabajar y ser una madre presente al mismo tiempo?, ¿podré ser madre y una buena profesional?, ¿podré cumplir con las expectativas?”.

Hay preguntas que, socialmente, pareciera que sólo las mujeres se las tuvieran que hacer, como las ligadas a la compatibilidad crucial entre familia y trabajo.

Gabriela Bardin es gerenta general de Procter & Gamble en Argentina, licenciada en Administración de Empresas y la primera mujer argentina en asumir la posición de gerencia general en el país. “Reconozco que fui parte de espacios y ámbitos tradicionalmente liderados por hombres, en los que hace algunos años era la única mujer o bien éramos una minoría. También hubo momentos, en especial con los nacimientos de mis hijos, donde me sentí tironeada por ambos roles, y lo fui resolviendo escuchando mis necesidades, y apoyándome en mis jefes que siempre me dieron el soporte y espacio que necesité”.

Picasa

El autoconocimiento es fundamental para poder avanzar en la vida profesional equilibrando los aspectos personales, pero también lo es un ámbito laboral que reconozca esas necesidades. De nada sirve escucharse si el contexto rechaza lo que una oye. Así lo considera Romina Fernández, gerenta general de Lácteos del grupo Danone. “Creo que el principal desafío es con una misma. Es convivir con que no se puede aspirar a la perfección en todos los roles (madre, esposa, profesional, amiga, hija, etc.). Es estar siempre consciente que toda decisión implica resignar algo y que aquello que se resigna o se prioriza no es siempre lo mismo. Por ejemplo: los días previos al cierre de mes mi trabajo rige mi agenda, o el día del cumpleaños de mis hijos no hay nada más importante que eso”.

Evitar el perfeccionismo que enceguece es crucial para conseguir aceptar que no se puede todo. También es clave captar las prioridades a cada momento. No se trata de relegar por entero algo, sino de habitar ese mar en movimiento que demanda de diversas formas y con diferentes tiempos la atención de las mujeres.

Romper paradigmas

A mayor nivel educativo de la mujer, aumenta su participación en el mercado laboral. En la Argentina, del total de las mujeres que tienen título universitario, el 86% trabaja. Entre las que tienen primaria solamente, el porcentaje cae al 43%.

Afianzar la educación y consolidar los estudios en disciplinas STEM (ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas, por sus siglas en inglés) es primordial. Un estudio en la Ciudad de Buenos Aires muestra que a los nueve años las niñas ya creen que son peores en matemáticas que los varones. Y entre los 6 y 8 años asocian la ingeniería con características masculinas.

Marcela Romero es gerenta general para Argentina, Uruguay, Paraguay y Bolivia de la empresa Electrolux, la primera mujer en ocupar ese cargo en América Latina. Es ingeniera industrial (UTN) y MBA (UTDT). “A mí me tocó estudiar ingeniería a mediados de los ’90 donde no era tan habitual que las mujeres estudiemos carreras ‘duras’. El inicio de la carrera me costó bastante y tenía que ver con la poca preparación en matemática, física y química que tenemos en la escuela secundaria, particularmente si no fuiste a una escuela técnica. Luego, en la cursada, me acostumbré a ser ‘uno más’, al igual que en el trabajo. En esa época, era más sencillo ‘perder un poco de femineidad’ pero pasar más desapercibida y sentirse parte del grupo”.

Conversaciones difíciles

Para Romero, la percepción de los hombres respecto a la actitud de las mujeres era distinta cuando ella comenzó su carrera: “Yo fui desarrollando mi habilidad en las conversaciones difíciles. Porque en esa época, cuando un hombre discutía era ‘enérgico’ y cuando una mujer discutía era ‘una loca’. Me han llegado a dar feedback en las evaluaciones de desempeño argumentando el tema de la ‘inteligencia emocional’, cuando no sucedía lo mismo con mis compañeros varones”.

Imposible no pensar: ¡cuánto mejor serían muchas compañías si tuvieran más hombres empáticos! Quizás nadie se los pide, como si fuese un atributo femenino. Absurdo. Por eso hay que preguntarse, ¿cómo trabajar con las diferencias? Claudia Boeri es presidenta de SAP para la Región Sur. Considera que, en algunos casos, para ser tomadas en serio por ciertos colegas, algunas líderes mujeres pueden llegar a “masculinizarse” dejando de lado sus propias habilidades y fortalezas. “Si bien la situación está cambiando, todavía hay prejuicios que operan a la hora de juzgar a una mujer: si levanta la voz es histérica o autoritaria; si no lo hace es sumisa o le falta autoridad. En muchos casos también se le exige más que a un hombre en el mismo puesto o, al revés, las mujeres mismas piden menor remuneración para el mismo puesto. El principal esfuerzo creo que radica en encontrar y sostener el propio estilo de liderazgo, generando la confianza (y autoconfianza) para ser escuchada y valorada por la propia capacidad, sin que el género sea lo único que condicione esa valoración”. Los prejuicios son bravos, no hay virus que los mate. Hay mucho por caminar y transformar en medio de tanta proclama sobre la diversidad.

 Alto impacto organizacional

¿Cuál es el impacto del liderazgo de las mujeres en las organizaciones? ¿Existe algún elemento o dimensión diferencial? Para la mayoría de las entrevistadas sí. Paula Altavilla es licenciada en Administración (UADE) y MBA (UTDT) y actualmente country president para Argentina, Uruguay y Paraguay de Schneider Electric. Altavilla considera que “al llegar una mujer a una posición de liderazgo que anteriormente siempre fue ocupada por varones, se genera cierta expectativa, curiosidad, e incertidumbre. Puede haber alguna desconfianza respecto de sus competencias para la posición, que generalmente se disipa con el tiempo”.

Las mujeres tienen que lidiar con esos mayores niveles de desconfianza. Como si por default estuvieran a prueba. Deben remar el doble para llegar al mismo lugar. Existe también una percepción sobre el liderazgo femenino que para Altavilla “tiende a ser visto como más cercano y empático, caracterizado por la escucha activa, que motiva a las personas a expresar sus ideas libremente y a dar lo mejor de sí”.

Para Bardin, de P&G, “la mujer, en el liderazgo, trae otra mirada. Hablando genéricamente me atrevo a decir que las mujeres ‘humanizan’ un equipo de liderazgo y las corporaciones. Sí creo que la mirada más ‘maternal’, más ‘sensible’ de las mujeres permiten que las organizaciones se muestren más auténticas, vulnerables, humildes y esto les permita crecer constantemente. Y esto, para mí nos hace más humanos”.

Inclusión y equidad

Verónica Marcelo de Natura es enfática al reconocer que “el principal impacto que generamos es el desarrollo de políticas e iniciativas que conecten y contribuyan con la construcción de una sociedad más democrática, inclusiva y equitativa”. Así es como Natura recibió el sello WOB - Womens on Board, dedicado a empresas que tienen al menos dos mujeres en su consejo administrativo o asesor.

Boeri, de SAP, impulsó cambios que generan impacto organizacional. Por ejemplo, la red de mujeres en SAP (Business Women Network) que está conformada por mujeres y hombres en la Argentina con objetivo de promover programas y beneficios que se inician como inquietudes de género pero que luego pueden ser útiles para todos en general. “El programa de licencias por maternidad evolucionó a un programa de cuidadores primarios, para dar a hombres también la oportunidad de tener más tiempo libre durante el inicio o ampliación de sus familias”.

LIDERAZGO ÁGIL Y FLEXIBLE: LAS NUEVAS COMPETENCIAS DE LOS CEO

Quizás por haber atravesado ciertas dificultades a lo largo de sus carreras, las mujeres tienden a ocuparse más por el aspecto humano de su gente. Sin idealizar, la contraparte de eso suele ser un mayor nivel de justicia y equidad.

El futuro de la organización

Para las entrevistadas, las empresas avanzan hacia el camino de la diversidad e inclusión. Romero, de Electrolux, enfatiza que “llegamos a las organizaciones para ser ‘punta de lanza’ y para facilitar el ingreso y el crecimiento de otras mujeres y de mayor diversidad. Alguien tiene que ser el primero. A partir de allí, debería ser un poco más fácil y, algún día, dejará de ser un tema de conversación, porque ya será parte de nuestra nueva cultura”.

Pero el desafío de muchas mujeres que quieren ser directivas es lograr llegar a la posición. Boeri de SAP es clara al respecto: “El desafío de la actualidad es equilibrar las oportunidades de alcanzar la cima, luego permanecer, es un desafío igual de exigente para todos”.

Para Altavilla, de Schneider, “los desafíos de liderar una organización y de mantenerse en posiciones de responsabilidad siendo mujer o siendo varón presentan la misma dificultad”. Sin embargo, subsisten en algunas organizaciones prejuicios o impedimentos debido a culturas con olor a naftalina o líderes más parecidos a dinosaurios.

Romina Fernández, de Danone, señala: “es posible que en algunas organizaciones todavía no exista la suficiente madurez para entender los procesos de conciliación profesional y personal que se requieren. Y, sin duda, durante la pandemia esto se ha visto y aún se ve reflejado”.

¿Hay una lucha de sexos en las empresas? Bardin de Procter no ve una guerra abierta, pero sí complementariedades. “Noto avances en el acceso a posiciones de liderazgo, pero aún creo que hay camino por recorrer. Esto no es una lucha de mujeres solas, esto es algo de la sociedad y por eso es clave hacerlo en conjunto. Los hombres son nuestros grandes aliados en esto. Sin ellos acompañándonos y apoyándonos genuinamente en esto, no vamos a poder hacerlo solas. No es una lucha de poderes, más bien es una integración e inclusión a todos”.

Lo que viene

Es mucho lo que resta lograr para promover y fortalecer el rol femenino en las compañías. No es necesario aclarar que las ganancias en el ecosistema organizacional son evidentes: se absorben demandas distintas, con perspectivas diversas y circulan liderazgos con carices diferentes.

En ámbitos profesionales en los cuales muchos hombres siguen sosteniendo el poder de un modo conservador, poco empático y escasamente dialogal, la participación de las mujeres en posiciones de liderazgo es todo ganancia.

Los ingleses tienen una frase que se aplica muy bien a lo que se precisa hacer con la inserción de las mujeres en el ámbito profesional: “walk the talk”. Necesitamos dejar de pontificar la diversidad y caminarla mucho más. Todavía no hemos visto nada. Esto recién empieza.

QUÉ ES EL CROWFUNDING?

El crowdfunding, también conocido como micromecenazgo o financiación colectiva, es un método utilizado por emprendedores y pequeñas empresas que necesitan fuentes de financiamiento para un proyecto determinado.

Este proceso se lleva a cabo a través de plataformas, generalmente en línea, mediante las cuales el emprendedor consigue financiar su proyecto con contribuciones económicas. A cambio de esto, suele ofrecer recompensas, premios o participaciones.

Este tipo de financiamiento es muy utilizado por aquellos emprendimientos de alto valor cultural, sin fines de lucro o que apuntan a brindar un servicio a la comunidad. También suele verse en el nacimiento de empresas y pequeños negocios que buscan financiarse.

¿Cómo funciona el crowdfunding?

El funcionamiento del crowdfunding es sencillo y práctico. Para empezar, el emprendedor presenta su proyecto en una plataforma especializada en crowdfunding, donde describe sus intereses y si se va a recibir algo a cambio de la contribución, tal como una participación o un producto.

Luego se crea una campaña de promoción del proyecto, para que los inversores se interesen en él y deciden apoyarlo. El inversor podrá desarrollar interés en el proyecto debido a que encuentra en él un beneficio o potencial, ya sea cultural, ecológico, etc.

Una vez hecho esto, se espera a que el proyecto cuente con diferentes aportes económicos. Al transcurrir el plazo establecido, finalizará la promoción del proyecto y se recibirá el monto esperado como financiación. Generalmente debe pagarse una comisión por el uso de la plataforma.

Tipos de crowdfunding

El crowdfunding puede clasificarse en los siguientes tipos:

De donación: aquel que se concentra en proyectos solidarios, donde las causas son de índole caritativa. Aquí no se espera ninguna recompensa o premio a cambio, más que la satisfacción de aportar al proyecto.

De recompensa: aquellos en donde los inversores reciben un premio o artículo por su inversión, tal como un producto de la empresa a la que están financiando.

De acciones: cuando los inversores participan como accionistas a cambio de su capital. Esta forma es muy remuneradora, ya que si el proyecto tiene éxito, puede multiplicarse la inversión.

De préstamo: aquí los inversores recuperan lo que invirtieron, más un porcentaje por los intereses. Por lo general, el emprendedor del proyecto determina cuánto es el interés a pagar.

Plataformas de crowdfunding

Las principales plataformas que permiten realizar crowdfunding son las siguientes:

Kickstarter: plataforma que permite que proyectos creativos realicen crowdfunding.

Indiegogo: de origen norteamericano, permite que proyectos creativos y solidarios consigan financiación.

Verkami: plataforma que permite financiar principalmente a artistas y diseñadores.

Goteo: apuntada principalmente a aquellos proyectos con impacto social, es una de las plataformas de crowdfunding social con mayor crecimiento en los últimos tiempos.

Ejemplos de crowdfunding

Los siguientes son ejemplos reales de organizaciones que lograron financiarse a través del crowdfunding:

Hexbot: un proyecto de robótica de precisión que ha logrado recaudar más de $500.000 dólares en financiación, a cambio de sus productos como recompensa.

Bluesmart: empresa de valijas inteligentes que realizó una ronda de financiación a través del crowdfunding, con la que logró financiarse y salir al mercado de forma exitosa.

Iñaki Luengo: fotógrafo que busca acercarse a niños y niñas de un orfanato de Malawi con material educativo, quien a través del crowdfunding ha logrado recibir más de $5.000 dólares en donaciones.

CROWDFUNDING, CROWDCREATION Y CROWDSOURCING

Además de ser una de las mayores revoluciones en términos de co-creación organizacional, democratizan el mundo de los emprendimientos y las pequeñas y medianas empresas que ahora pueden competir de igual a igual y, hasta en algunos casos, mejor que las grandes corporaciones

Jonatan Loidi. 19 de Febrero de 2021. CEO del GrupoSet Latam y conferencista internacional. Para comprender en profundidad el concepto y así poder adoptarlos hemos tomado tres ejemplos bien concretos de los “crowd”, aunque existen muchos más (Shutterstock)

Durante décadas la única forma de crecer y desarrollarse en el mercado consistía en crear grandes organización con inmensas ramificaciones, concentración de recursos y dominio de todas las áreas. Los grandes ganadores eran corporaciones que como un pulpo abarcaban todo a su alrededor. Los CEOs de las compañías ostentaban gran poder, en muchos casos, más que algunos políticos.

Para lograr crear un negocio era necesario recurrir a bancos o fondos de inversión con pilas de papeles en formato de business plan, que pocas veces se cumplían. Los emprendedores padecían durante años tener que cubrir el costo de esos prestamos iniciales y estos prestamistas de trajes caros eran los que condicionaban las decisiones que interpretaban como arriesgadas para su capital.

Lo mismo sucedía en el ámbito de la creatividad e innovación donde solo un pequeño puñado de empresas y gobiernos monopolizaban las grandes ideas que cambiaban el mundo y el resto de los mortales a lo sumo podían aspirar a copiar o aprovechar algo de estos avances.

Pero como dice la canción “cambia, todo cambia” y una de las mayores transformaciones se nota en todos los formatos que comienzan con la palabra “crowd” que significa multitud o colaboración y que son sin dudas una de las mayores revoluciones en términos de co-creación organizacional. Pero, sobre todo, porque democratizan el mundo de los emprendimientos y las pequeñas y medianas empresas que ahora pueden competir de igual a igual y, hasta en algunos casos, mejor que las grandes corporaciones.

A su vez, las grandes corporaciones se dieron cuenta que es mucho más productivo salir al mercado a buscar colaboración que encontrarlo en sus propias estructuras, esto a su vez posibilitó a cientos de emprendedores o consumidores a trabajar en colaboración con organizaciones internacionales y ser parte de sus procesos de innovación. Ya no enfrentados, ahora en colaboración.

Para comprender en profundidad el concepto y así poder adoptarlos hemos tomado tres ejemplos bien concretos de los “crowd”, aunque existen muchos más.

Dicho termino lo acuñó Jeff Howe en su artículo “El Surgimiento del crowdsoursing” en la revista Wired, en el año 2006. Howe explicaba que el crowdsourcing permite acceder a personas conocedoras de un tema en particular por medio de una convocatoria abierta para la resolución de determinados problemas. De esta forma, se puede conseguir diversidad y complementariedad como una especie de trabajo colaborativo realizado por una gran cantidad de personas quienes aportan ideas para el desarrollo de un determinado proyecto.

Este concepto puede considerarse el padre de todos los otros, ya que la base siempre es la misma. Partir de una necesidad, un problema o una idea y abrirla al mundo para que más personas puedan colaborar desde un lugar específico del conocimiento y así potenciar al grupo.

En 2015, eYeka, una plataforma de crowdsourcing y comunidad en línea de creadores publicó un informe que examinaba el crecimiento de esta tendencia desde el 2012. Dicho informe tenía en cuenta las actividades de crowdsourcing de las 10 principales empresas de bienes de consumo rápido (FMCG por sus siglas en inglés) en cuatro plataformas líderes de crowdsourcing para 2013 y 2014, así como las actividades de crowdsourcing de las 100 mejores marcas globales desde 2004.

Según lo publicado en Forbes, eYeka aprovechó a más de 90.000 participantes para investigar cómo los usuarios comparten contenidos, y dentro de las conclusiones más relevantes del estudio encontró que: el 85% de las mejores marcas globales del 2014 han utilizado crowdsourcing en los últimos diez años; las mejores marcas mundiales tienen tres veces más probabilidades de utilizar plataformas de crowdsourcing que sus propios sitios web o las redes sociales para sus esfuerzos de crowdsourcing; y los gigantes de bienes de consumo de movimiento rápido (FMCG) aumentaron su inversión en un 48% en 2014, en comparación con 2013.

Aquí algunos ejemplos

Con el objetivo de motivar la creatividad de sus clientes, Starbucks lanzó una campaña llamada “My Starbucks Idea” en donde los fanáticos de esta cadena podían proponer directamente a la compañía las ideas que tuvieran para mejorar la marca. No solo eran opiniones, las ideas serian revisadas por los ejecutivos de la empresa y muchas podrían terminar siendo productos concretos de la marca. Una de ellas se transformó en “My Starbucks Rewards” que ofrece recompensas como bebidas gratis a clientes fieles.

Por su parte, la empresa de fotografía Canon le pedía a sus usuarios dentro del programa “Proyect Imagination” que interpretaran 10 elementos de una historia, como la locación, los objetivos de los personajes o incluso su estado de ánimo, a través de la fotografía. De las miles de propuestas que llegaron, 91 fotografías fueron escogidas como las finalistas y de ese grupo 10 fueron las ganadoras y seleccionadas para un cortometraje.

¿Qué tienen en común el crowdsourcing, los agricultores hindúes, 30.000 € y una bomba de riego alimentada por energías renovables? La respuesta no es fácil. El concurso que ha lanzó Greenpeace a nivel mundial para crear una bomba de riego basada en energías renovables. Este concurso de crowdsourcing, que tiene como premio la nada despreciable cifra de 30.000 €, busca resolver dos problemas.

Por un lado, los agricultores de la India buscan alternativas a la cara energía eléctrica y para ello disponen de bombas de riego alimentadas por gasoil. Cerca de 10 millones de bombas de este estilo son utilizadas por los agricultores hindúes, lo que está provocando la aceleración del calentamiento global, con el consiguiente aumento de sequías y riadas que tiran abajo todo el trabajo de los agricultores. En segundo lugar, el aumento del precio del petróleo hace que cada vez sea más complicado poder mantener los cultivos con estas bombas de gasoil, por lo que los agricultores se ven obligados a emigrar a las ciudades para buscar otro tipo de trabajo.

Mediante el crowdsourcing, la innovación abierta y la creatividad colectiva, Greenpeace lanza un llamamiento mundial a pensadores, diseñadores, inventores y estudiantes de todo el mundo para buscar una solución a estos dos problemas en forma de bomba de riego alimentada por energías renovables. Pero, no es tan sencillo como comprar una bomba de riego y ponerle unos paneles solares. La bomba tiene que ser portátil (para evitar robos y poder transportarla fácilmente a los mercados), de servicio local, barata para competir con las bombas de gasoil, y con la suficiente potencia para poder regar un pequeño huerto. El concurso ha conseguido recabar más de 250 ideas para este tipo de bombas, de las que se han elegido ganadoras dos. El crowdsourcing permite ser solidario de una manera diferente. Greenpeace lo usa como herramienta para empezar una revolución en la agricultura india.

Crowdfunding y crowdcreation

El crowdfunding o micro financiación consiste en la financiación, por parte de la comunidad, para un proyecto o causa. Apoya desde proyectos artísticos, como conciertos o la producción de películas, proyectos tecnológicos como la elaboración de aplicaciones, hasta causas sociales, como donaciones a fundaciones.

Uno de los ejemplos mas conocidos fue el de la película El cosmonauta, uno de los proyectos de crowdfunding más conocidos en España, pues su realización fue posible gracias a los pequeños aportes de 5.000 personas.

En Argentina, el Club del Inversor Ganadero es un claro ejemplo de inversión colaborativa. Cientos de pequeños inversores aportan dinero a una ronda “un campo con x cantidad de vacas”. Estas inversiones le permiten al productor desarrollar su negocio sin los avatares de los problemas financiero, poner foco en su trabajo y evitar la presión de grandes inversores o la necesidad de vender los animales antes de la finalización de su ciclo productivo. Este proyecto ya lleva más de 30 rondas con inversiones que superan los 50 millones de pesos. A su vez fue reconocido por la Asociación Argentina de Marketing por su plan de marketing con bajísimo presupuesto.

El crowdcreation consiste en lograr colaboración en comunidades para propuestas creativas. Para seleccionar las mejores ideas se tiene en cuenta que realmente sean innovadoras y aporten al desarrollo del producto o servicio con foco en la creación de valor. Lo bueno es que no se necesita ser especialista o demostrar experiencia previa, solo se requiere ser un conocedor del producto o servicio o simplemente ser curioso y creativo.

A continuación, algunas plataformas para seguir investigando o hasta ser parte de alguna comunidad de crowdsoursing y, por qué no, utilizarlas para mejorar tu negocio.

Quirky: es la primera y más reconocida de las plataformas de inventores globales.

Kickstarted: es una plataforma online de financiación en masa para proyectos creativos.

Ideas4all: es una plataforma para cogeneración de ideas.

IDEO: una de las consultoras mas importantes de creatividad del mundo cuenta también con plataformas para potenciar la colaboración creativa.

Airbnb: la conocida plataforma para alquilar temporario es un claro ejemplo de plataforma colaborativa entre propietarios e inquilinos.

El prestigioso autor de negocios Alvin Toffler tenía una conocida frase: “Las personas no desean seguir consumiendo de forma pasiva, quieren participar en el desarrollo de productos que tengan sentido para ellos”.

*Jonatan Loidi es Licenciado en Marketing y cuenta con un posgrado en experiencia del cliente en Disney Institute. Es CEO de GrupoSet donde se desempeña como consultor y speaker internacional en temas relacionados con innovación, marketing y estrategia. Es autor de varios libros entre los que se destacan ¿qué es eso del marketing? 2016 y Negocios + digitales, 2019.

LIDERAZGO EN APPLE: DE STEVE JOBS A TIM COOK

 "No te preguntes lo que haría yo, haz lo correcto", le dijo Steve Jobs a Tim Cook antes de pasarle la posta de Apple, según cuenta un artículo de The Wall Street Journal (WSJ). Entonces, ¿qué diferencias hay entre "hacer lo correcto" para quien murió como una leyenda del "pensar diferente" y para un "aburrido" ingeniero industrial proveniente del área de las operaciones? Considerando que ambos han demostrado ser líderes sumamente exitosos, ¿en que difieren sus estilos de liderazgo? Veamos algunas de esas diferencias.

Origen

La primera diferencia entre ambos es su origen familiar y profesional. Los padres biológicos de Jobs no podían mantenerlo, por eso lo dieron en adopción a los pocos días de haber nacido -antes de haberle puesto nombre- a la pareja formada por Clara y Paul Jobs. La única condición que pusieron antes de entregar al bebé fue que lo debían enviar a la universidad.

Apple: cómo Tim Cook cambió la compañía más icónica del mundo          

Todo parece indicar que la pasión de Steve por las máquinas proviene de su padre, que era mecánico, y que le enseñó a armar y a desarmar instrumentos electrónicos. Pero Steve también tenía inclinación por las artes, según Walter Isaacson -autor de una de sus biografías- escribía poesía y tocaba la guitarra. Años después, su amor por lo artístico se iba a reflejar en sus productos, para muchos auténticas obras de arte minimalista. A pesar de esa ambigüedad vocacional, con sumo esfuerzo para cumplir su promesa, Clara y Paul lo obligaron a ir a la facultad. Es célebre la historia de Steve cuando abandonó la universidad y fue a tomar clases de caligrafía. Según contaba en el recordado discurso en Stanford, lo hizo porque le parecía más divertido y no quería malgastar el dinero que con tanto esfuerzo habían ahorrado sus padres. Al poco tiempo conoció a Steve Wozniak y juntos cambiaron la historia.

Tim Cook consiguió multiplicar varias veces la valuación de Apple hasta llevarla a ser la de mayor valor del mundo.Tim Cook consiguió multiplicar varias veces la valuación de Apple hasta llevarla a ser la de mayor valor del mundo.

La vida de Tim Cook es lineal y bastante diferente de la de Jobs. Se graduó en Ingeniería Industrial y obtuvo un MBA en la Universidad de Duke. Siempre trabajó en el área de operaciones y de abastecimiento, en compañías como IBM y Compaq. Pero algo cambió para ese ingeniero conservador el día que conoció a quien se iba a convertir en su mentor. Según sus propias palabras: "En menos de cinco minutos de mi primera entrevista con Steve (Jobs), quería tirar la cautela y la lógica al viento y unirme a Apple". Fue así como se convirtió en el brazo operativo de Jobs, sin el cual sus sueños hubieran sido imposibles de cumplir.

Disrupción vs. mejoras

Mientras Jobs orquestaba grandes saltos de innovación mediante la introducción de productos que alteraban las reglas de juego de la industria, Cook convirtió a Apple en algo más acorde con su perfil de hombre de operaciones. Cumpliendo el consejo de su antecesor, mantuvo cualidades como realismo, cautela, colaboración y eficiencia, y las volcó a la organización. Mientras Jobs buscaba generar novedades, Cook ha preferido enfocarse en menos productos para mejorarlos hasta la perfección.

Durante los años de Cook, la compañía no lanzó productos disruptivos como en la era anterior, sino que se enfocó en mejorar sus accesorios. Así nacieron el Apple Watch, los AirPod, y servicios como Apple Music y Apple TV. Los frutos de esta estrategia comercial están a la vista: el reloj de la compañía superó en ventas a cualquier otro y los AirPods fueron más de la mitad de los auriculares vendidos en el mundo en 2019. Para una compañía cuya identidad estaba marcada por la ruptura de paradigmas, la mejora incremental de los productos significó una auténtica revolución.

Vínculo con los clientes

Una de las diferencias más impactantes entre ambos es la relación de cada uno con los clientes de la compañía. Jobs citaba a Henry Ford cuando decía que, si les hubiera preguntado a los clientes qué querían, le hubieran pedido caballos más rápidos. En la misma línea, Steve sostenía: "Las personas no saben lo que quieren hasta que se lo muestras. Por eso no confío en las investigaciones de mercado. Nuestra tarea es leer cosas que todavía no están en la página". Cook es mucho menos arrogante, por eso no duda en mezclarse entre los clientes en cualquier Apple Store y preguntarles por su experiencia. Sus colaboradores lo definen como "un humilde adicto al trabajo con un compromiso único con Apple".

Amor al detalle

En una nota en The Telegraph, Richard Branson -el fundador de Virgin Group- decía: "El estilo de liderazgo de Steve Jobs era autocrático; tenía un meticuloso ojo para el detalle, y se rodeaba de personas con mentalidad parecida que seguían su guía". La personalidad de Jobs -quien era conocido por sus arranques de furia- se contrasta con el estilo democrático, participativo y calmando de su sucesor. El cantante Bono definió a Tim como un "maestro zen". A pesar de sus modos relajados, mejor estar bien preparado cuando se trabaja con él, su precisión es tan extrema que se cuentan casos de personas que se fueron llorando de alguna reunión, y a los mandos medios debutantes se les aconseja no abrir la boca.

La misma nota del WSJ cuenta un episodio que marca el nivel exigencia y de cuidado por el detalle de Cook. Casi pierde sus estribos en una oportunidad en la que, por error, se habían enviado a Corea del Sur 25 computadoras que estaban destinadas a Japón. Considerando que la compañía despacha 200 millones de IPhones por año, no parecería un fallo demasiado importante. Sin embargo, según recordaba uno de sus colaboradores, frente al episodio dijo: "Estamos perdiendo nuestro compromiso por la excelencia".

 

TRES COSAS QUE LOS GRANDES LÍDERES ESTÁN HACIENDO EN ESTE MOMENTO

Por Nelson P. Repenning. 29 de mayo de 2020

Una crisis pone de relieve la cultura de una organización, y así va con la pandemia de COVID-19. La emergencia de salud actual está dejando al descubierto problemas de intransigencia cultural, estrechez mental e inflexibilidad en organizaciones de todo el mundo.

Pero la pandemia terminará y cuando lo haga, algunas organizaciones serán más fuertes para la experiencia de manejar el coronavirus; otros no lo harán. ¿Qué explicará la diferencia? Liderazgo.

Los grandes líderes ven las crisis como una ventana al funcionamiento interno de sus organizaciones, lo que les permite ver comportamientos que podrían ser menos obvios durante las operaciones normales. Y encuentran formas de reforzar los elementos efectivos de la cultura de su organización y cambiar los que no lo son. Aquí hay tres sugerencias para ayudar a su organización a enfrentar el desafío de COVID-19:

Acepte y gestione lo desconocido, y ayude a su equipo a seguir su ejemplo.

La pandemia global es un territorio desconocido. Ya sea por la incertidumbre sobre la probabilidad de transmisión asintomática o los caprichos que rodean cuando las escuelas volverán a abrir, hay muchas preguntas para las que no tenemos respuestas. Tal evasión crea un terreno fértil para nuestras tendencias a hacer suposiciones infundadas. Nuestro deseo fijo de seguridad nos lleva a aceptar la especulación como un hecho y a anclarnos en caminos futuros que son solo uno de los muchos resultados posibles.

Use esta crisis como una oportunidad para cultivar la capacidad de su organización para manejar la ambigüedad. Los líderes militares han reconocido durante mucho tiempo el valor de trabajar en múltiples escenarios para que los equipos estén preparados para cualquier situación real, pero esto sigue siendo una práctica infravalorada en la mayoría de las organizaciones.

La mayoría de los gerentes no saben cuándo su organización volverá a trabajar o a qué escala. Entonces, dilo. Habla con franqueza sobre las cosas que haces y no sabes. Resiste el impulso de colapsar esa dolorosa incertidumbre en un posible futuro. Con humildad, usted y su organización pueden prepararse para una variedad de resultados.

Determine la cadencia óptima de comunicación de su organización.

El contacto cara a cara regular con los empleados, ya sea una reunión de personal permanente o una hora feliz del equipo, es importante para el compromiso y la productividad. Pero las organizaciones a menudo desperdician esta oportunidad al hacer que las reuniones se sientan más como un trabajo inútil que una ocasión para la colaboración y la resolución conjunta de problemas. La crisis del coronavirus y el distanciamiento social resultante está obligando a una gran cantidad de reuniones y reuniones de equipo en línea. Por lo tanto, use la interrupción del trabajo remoto para reevaluar la forma en que aprovecha la interacción humana al servicio de la organización.

Mida la efectividad de las reuniones de su organización en términos de la cantidad de decisiones que se toman y los problemas que se resuelven. Las reuniones pueden ser útiles por otras razones, por supuesto, pero si una reunión nunca resulta en uno de esos dos resultados, vuelva a examinar su valor.

Pensar en las reuniones de esta manera ofrece dos beneficios. Primero, la investigación sugiere que las personas están motivadas por la sensación de que están contribuyendo al progreso. Las reuniones bien estructuradas brindan oportunidades para que los líderes definan claramente nuevos problemas y reconozcan la finalización del trabajo que condujo a resultados. En segundo lugar, la métrica ayuda a evaluar la frecuencia apropiada de interacción. Si una reunión rara vez resulta en una decisión o una solución, entonces probablemente se reúna con demasiada frecuencia. Por el contrario, si nunca pasa por la agenda y cada reunión genera correos electrónicos adicionales, entonces probablemente no se esté reuniendo lo suficiente.

Comprométase y sea transparente con sus empleados.

Un vasto cuerpo de investigación muestra el valor de comprometerse con el desarrollo y el bienestar de los empleados. Si bien esto es fácil de hacer cuando el negocio es bueno, los estudios sugieren que es aún más efectivo cuando la economía se agrieta. Las organizaciones que apoyan a sus empleados durante el inevitable mercado descendente que seguirá a COVID-19 serán recompensados ​​con una fuerza laboral que va más allá.

Desafortunadamente, esto puede no ser factible para todas las organizaciones; muchos gerentes tendrán que despedir a buenas personas. Hace años, co-enseñé una clase con Jack Welch, el antiguo jefe de GE. Una vez, durante una discusión sobre la reducción de personal, Welch dijo que en el momento en que sepa que está cerrando una planta, debe caminar al taller y contarles a todos cara a cara. Un estudiante preguntó: "¿Por qué harías eso? Estás matando la productividad antes de cerrar las instalaciones”.

Welch sonrió, sabiendo que el estudiante había mordido su anzuelo. "¿Por qué crees que eres más inteligente que ellos?" preguntó. El cierre, sugirió Welch, probablemente no fue una sorpresa para los operadores en el taller. Probablemente ya habían notado que la fábrica no ejecutaba tres turnos y que los productos que entregaba no eran bien recibidos. En el caso de COVID-19, los gerentes no son más sabios que sus empleados de rango. Ser transparente es una señal de respeto. Si tiene que hacer despidos, minimice el daño siendo honesto y directo acerca de por qué es necesaria la reducción de personal.

Sin duda, la crisis de COVID-19 plantea desafíos importantes para los líderes en casi todas las industrias del mundo. En las próximas semanas, los gerentes se encontrarán tomando decisiones que habrían sido insondables incluso hace unos meses. Pero al tomar ciertas acciones ahora, admitir lo que no sabe, maximizar el beneficio de las interacciones cara a cara y comprometerse y abrirse con sus empleados, su organización podría emerger más fuerte y más efectiva.

Nelson Repenning es un distinguido profesor y decano asociado de liderazgo en la MIT Sloan School of Management.

CORONAVIRUS. EL TRABAJO: EMPRESAS Y TRABAJADORES, BAJO EL MANDATO DE LA RECONVERSIÓN

Daniel Santa Cruz. LA NACIÓN. 23 de mayo de 2020 

"Utilizando una metáfora médica podríamos decir que, esencialmente, lo que hemos hecho ha sido poner la economía en un coma inducido hasta que la pandemia se haya controlado", describió días atrás el reconocido economista Paul Krugman sobre la situación que hoy vive el mundo. Y agregó: "Esto es algo tremendo, supone un shock gigantesco y sin precedentes para la economía global".

Ese shock del que habla Krugman se ve reflejado en los trabajos que se están perdiendo y que posiblemente no se recuperarán. Según la OIT (Organización Internacional del Trabajo) entre abril y junio se perderán 195 millones de empleos en el mundo.

Los sectores más afectados con pérdidas de mano de obra son el hotelero, la alimentación, el gastronómico, el inmobiliario, las actividades administrativas, las fábricas y los servicios de reparación, los comercios, el área de los negocios y el sector artístico. Otra mala noticia: la Argentina reúne el 41% de sus empleos dentro de este grupo de riesgo, de acuerdo al informe de la OIT.

Muchos economistas y especialistas, desde miradas disímiles sobre el manejo de la economía y la producción, comparten las afirmaciones de Krugman. Algunos van más allá y califican la situación de inédita, sin obviar las etapas de recesión, crisis económicas y guerras. Señalan que, por primera vez desde la Revolución Industrial, ocurrida dos siglos atrás, la humanidad paró la rueda de la economía, que, aun con tropiezos, nunca había dejado de rodar.

Pero la rueda volverá a girar, y acaso no falte mucho. El dilema que se presenta es saber cuántos trabajadores y cuantas empresas se adaptarán a la nueva realidad y tendrán la capacidad de subirse a ella a tiempo.

¿Qué pasará en los próximos años? ¿Vamos hacia una nueva realidad en el mundo del trabajo? ¿Hacia una profundización de la informalidad y la inequidad existente? ¿O la exponencialidad de la tecnología generará una modernización que estaba retrasada en la Argentina y así dará más oportunidades de trabajo?

Estas preguntas están reflejadas en un relevamiento realizado el mes pasado por la consultora Grupo de Estudios Futuro del Trabajo, titulado "El impacto del Covid-19 en el futuro, en el trabajo y en la agenda pública".

Ese documento detalla las distintas realidades del mercado laboral actual, convulsionado por la situación general. Por ejemplo, las empresas de tecnología están creciendo a diario, con nuevos protagonistas como Zoom y Slack . En particular, se constata un avance de las empresas de comercio online . Hasta las más pequeñas tiendas están ofreciendo algún sistema de envío a domicilio.

Pero este crecimiento de un sector que, de a poco, ha empezado a contratar más gente, ¿compensará la pérdida en otros? ¿Son transferibles las capacidades y habilidades? Esas preguntas, hoy sin respuesta, abren desafíos inmediatos.

Empleos que se pierden

Una luz de alerta aparece en la mencionada publicación: la falta de trabajo probablemente será más permanente, en especial en tareas rutinarias y mecánicas que en la Argentina todavía no se han modernizado. Esos empleos se están perdiendo a causa de la pandemia y acaso no volverán, ya que posiblemente la tecnología los reemplace.

"Se perderán empleos por el achicamiento de una determinada industria, por ejemplo en hotelería y gastronomía, comercio minorista, transporte de larga distancia, industria manufacturera, refinerías de petróleo y gas. También, por el reemplazo de actividades consideradas de riesgo ante la pandemia. Por ejemplo, el uso del remise crece porque el usuario puede llamar siempre al mismo chofer, en tanto Uber y Cabify decrecen. Habrá playeros en estaciones de servicio reemplazados por modalidades de autoservicio, y un aumento de los deliverys frente a la atención de mostrador o mesas, por el cambio cultural fruto de la emergencia", describe Santiago Frega, investigador de RIET (Red Internacional de Educación y Trabajo).

Muchos trámites que ya estaban disponibles en línea son ahora masivamente conocidos por la cuarentena. "Habrá un reemplazo de atención al público por servicios en línea. Principalmente, en bancos y agencias del Estado", señala Frega.

El descenso del consumo generará una baja en algunas actividades: "Los kioscos de diarios, golosinas y otros pequeños comercios se verán afectados y el trabajo asociado también. Aun luego de la pandemia, se espera un descenso de personas en la calle. Veremos menos salidas para ir al psicólogo, a tomar un café, a clases de guitarra, a grupos de afinidades u otros", señala.

Más que pensar en trabajos, hay que pensar en tareas. Así lo entiende Alejandro Melamed, director ejecutivo de Humanize Consulting: "Lo importante será el valor que agrega cada uno. Se dejará de demandar lo que tenga valor agregado nulo, aquello cuya ausencia no generó impacto negativo. Y se revalorizará la tecnología, la salud, la educación, la ciencia, la alimentación, la seguridad y todo aquello que se ha reconocido como esencial. Hay que reeducar a mucha gente e incorporar nuevos saberes y competencias".

Reconvertidos

Si menos gente va a la oficina se presenta un efecto negativo: habrá menos gente en el microcentro consumiendo en bares y restaurantes, menos viajes para los taxistas, para las apps como Uber, para el transporte público . ¿Cómo reconvertir esos trabajos que se van a perder?

"Esto sucederá", señala Melamed. "Pero mucha más gente consumirá en sus casas, comprará a distancia y podría trabajar para cualquier lugar del mundo. Es un proceso en el que muchos deberán desaprender cosas para aprender otras diferentes".

Frega destaca que la reconversión del empleo es una cuestión urgente. "Asistiremos a una etapa de descentralización geográfica del empleo y del estudio, los dos principales motores de movilidad. Y veremos un aumento del cuentapropismo, las cooperativas y el intercambio directo de bienes y servicios", describe.

De a poco, se crearán nuevas fuentes de trabajo: "Cabe esperar la creación de empleo en áreas de la salud, la psicología social, la logística, la seguridad e higiene, la producción de alimentos, pero también en la automatización de procesos, la informática, la robótica, la inteligencia artificial, entre otros. Del mismo modo, se anticipan nuevas modalidades de empleo para trabajos ya conocidos como los servicios de cuidado de niños, atención psicológica, enseñanza particular, enseñanza oficial. Áreas como la provisión de servicios culturales podrían experimentar nuevos y múltiples formatos que ya empiezan a vislumbrarse".

El mundo del trabajo se mueve al compás de los cambios globales de la matriz de producción en la llamada sociedad del conocimiento, dice Luis Scasso, director de la Organización de Estados Iberoamericanos (OEI). "Los estudios muestran el crecimiento de los trabajos no rutinarios y el estancamiento de los rutinarios. La educación y la formación cobran así un valor fundamental",

De pronto, todo cambió

Mientras que en 2017 solo el 11% de los trabajadores en la Argentina realizaban tareas a distancia, hoy el 80% de los encuestados reconocen estar bajo la modalidad de teletrabajo, según el informe del Grupo de Estudio Futuro del Trabajo. El 67% lo hace en el ámbito privado y el 33% en el sector público. En áreas tales como administración, contabilidad y finanzas; educación e investigación; comercial, venta y negocios; comunicación, relaciones institucionales o públicas; tecnología, sistemas y telecomunicaciones; legales; recursos humanos y capacitación; atención al cliente, call center y telemarketing; salud, enfermería y farmacia.

De ese 80%, el 60% quiere seguir trabajando bajo esta modalidad, por una "mayor productividad" y un ahorro de tiempo en los traslados. Sin embargo, seis de cada diez encuestados sostienen que la presencia física es un aspecto clave en la valoración de su trabajo.

Desde casa

La pandemia está generando muchos cambios también en las organizaciones públicas y privadas. El home office está obligando a las empresas a trabajar de forma diferente, a probar distintas maneras de comunicarse con sus empleados, a descubrir líderes de equipos y mantener la organización funcionando.

¿Será posible ser creativo y productivo sin la cercanía física de los grupos de trabajo? ¿Los cargos jerárquicos con personal a cargo podrán ser efectivos coordinando el trabajo de los demás a distancia? ¿No ha resultado efectivo, hasta ahora, el trato personal? Los profesionales que suelen trasladarse a distintas posiciones regionales con un alto costo en viajes y hoy están haciendo su trabajo en sus casas, ¿cómo seguirán? El jefe regional de ventas o marketing, por dar un ejemplo, que viaje tres o cuatro veces al mes, ¿podrá seguir aportando valor así, luego de que durante los meses de cuarentena hizo el mismo trabajo por teleconferencia?

En la Argentina, en un escenario caracterizado por la falta de experiencia previa y la ausencia de infraestructuras sólidas, el home office plantea grandes desafíos. Por otro lado, el rol del Estado en la economía se incrementará en lo inmediato, con paquetes económicos de estímulos y ayuda. Lo mismo en los mercados de trabajo, en un intento de fomentar el empleo.

"Esto debería hacerse no solo entregando dinero a los individuos, sino también a las empresas, principalmente las pequeñas y medianas, para que conserven a sus trabajadores. Ya son visibles estas estrategias en los paquetes de estímulos en Estados Unidos y en Europa", señala la investigación del Grupo de Estudio Futuro del Trabajo.

El factor conectividad

"El Estado tiene un rol central en la Argentina por varias razones. Principalmente, porque el 20% de todo el empleo argentino es estatal, sin incluir monotributistas, que muchos trabajan para el Estado", señala Frega. "El Estado puede y debe liderar la mejora de la calidad del empleo con sus recursos y agentes".

El teletrabajo o home office hace todavía más necesario, al igual que en el sector de educación, que el Estado asegure buena conectividad a Internet para toda la sociedad. Esta crisis demuestra -una vez más- que la conectividad es actualmente tan esencial y estratégica para un país como el acceso a la electricidad.

Aumentar las posibilidades de transmisión a través de banda ancha será esencial para que el teletrabajo se pueda desarrollar de manera efectiva y para aumentar la productividad. Imaginemos un día de semana al mediodía con cientos de miles de empleados transmitiendo datos, archivos, imágenes y videos, todos a la vez; si colapsa el servicio se generará una baja en la producción.

La educación, clave

Como ocurre tras cada hecho que marca un cambio de época, la educación cumple un papel fundamental en la formación ciudadana adecuada a los nuevos retos sociales. Pero hay que apuntalarla.

"El escenario pospandemia estará signado por un aumento de la escasez y de la demanda de capacidad laboral a mayor velocidad, lo que a su vez demandará mayor flexibilidad en el formato escolar y universitario, y una mayor especialización, y menor alcance, de los conocimientos enseñados", señala Mariano Narodowsky, pedagogo e investigador. "La inteligencia artificial puede aportar mayor focalización y entrenamiento mediante el control del aprendizaje en tiempo real".

La pandemia ha puesto en mayor evidencia la vulnerabilidad, señala Gabriel Sánchez Zinny, exministro de educación bonaerense. "Los niveles de ingresos de las familias, la educación formal de los padres, la calidad de los docentes en las escuelas más pobres siempre han sido un determinante de la calidad de los aprendizajes. Pero en esta época de pandemia eso se hace todavía más evidente, ya que además de esos factores, la conectividad a Internet está definiendo quien tiene o no acceso al conocimiento, acceso a los materiales virtuales, a la conexión más directa con los docentes", sostiene.

"El final de la secundaria puede ser un tiempo de empezar a elegir y de buscar direcciones, pero no hay que apurarlo", dice Gustavo Iaies, especialista en educación. "Hay que pensar una escuela que te garantice las bases para caminar en proyectos propios. Porque incluso debemos pensar que probablemente sean varios los proyectos que se elijan a lo largo de la vida; todo eso se podrá realizar con bases sólidas, con aprendizajes que abran al resto del mundo del conocimiento".

¿Cuánta especialización?

Narodowsky advierte: "El problema es si en esa búsqueda de satisfacer una nueva demanda en un nuevo escenario, la educación tiene que renunciar a su vocación universalista, la idea de que todo el saber humano es para todos los seres humanos, a favor de generar un mayor número de clusters (grupos) de especificidad en el conocimiento, seguramente asociados al origen socioeconómico de los futuros trabajadores".

Scasso destaca: "Queda el desafío de mejorar la integración del sistema de formación profesional, para que facilite el desarrollo de trayectos formativos cuyas acreditaciones sean acumulativas y permitan a los jóvenes y trabajadores ir alcanzando mayores niveles de formación y acreditación. Así se podrá proyectar una carrera profesional en un contexto de cambio permanente".

Desde las empresas

Muchos se preguntan si las empresas se beneficiarán con el ahorro de gastos que supone el home office . "Yo creo que se redimensionarán. Hay que pensar en las inversiones en infraestructura, cultura, procesos y capacidades para que sea realmente home office y no solo working from home, como está sucediendo ahora. Tiene que ser un proceso de inversiones optimizadas, en el que todos ganen", aclara Melamed.

"Las empresas que saldrán fortalecidas serán aquellas que cuenten con información precisa de otras transiciones productivas ya ocurridas, que parecen del futuro pero son del presente", dice Frega. "La buena noticia, en medio de la dificultad, es que esta situación se presenta en medio de una transición productiva. Hoy contamos con herramientas concretas que hace menos de diez años no teníamos".

Para Melamed, las empresas deberán reinventarse. "Aquellas que piensen solamente en ganar plata no creo que tengan relevancia en el mundo que viene".

El futuro se adelantó

Hace un par de años no podíamos imaginar las condiciones de trabajo que tenemos en la actualidad. Hablamos de trabajo freelance, home office, teletrabajo o working from home, entre otras definiciones, y de semanas laborales de siete días o de tres, porque hoy lo que prima es el rendimiento y no los horarios.

Además, este freno de la economía productiva se está dando en medio de una revolución tecnológica. Eso también acrecienta el miedo a que los robots se queden con nuestros puestos de trabajo. Aunque suene exagerado, lo cierto es que está aumentando notablemente la automatización en el trabajo, con hasta 50 millones de empleos adaptados para la robotización.

Ya tenemos señales concretas de lo que serán los comportamientos laborales habituales luego de la pandemia del Covid-19 , que adelantó el futuro sin aviso. Y sin preguntarnos si estábamos preparados.