RIESGOS DEL DESARROLLO DE PRODUCTOS. EL MANAGEMENT POR INTERFERENCIA

En Estados Unidos, de los cientos de miles de nuevos productos que se lanzan cada año, menos de la mitad sobrevive lo suficiente como para convertirse en éxitos comerciales.

23 junio, 2004

El éxito en el desarrollo de un producto no es fácil. La presión aumenta debido a que se recortan los tiempos de desarrollo, se reducen al mínimo los costos y aumentan las expectativas del cliente. ¿Qué se puede hacer?

En realidad, se lo ha caracterizado como algo similar a un campo minado donde hay cinco veces más posibilidades de fracasar que de triunfar. Sin embargo, no tiene por qué ser así. A continuación se incluyen seis problemas que pueden dilatar el éxito de los mejores equipos de desarrollo de productos. Si se aprende a evitarlos, el camino hacia el éxito estará más despejado.

1. No se comprenden o definen adecuadamente las necesidades del cliente. El problema más grave surge a principios del ciclo de desarrollo de un producto, cuando se determinan los requerimientos del cliente. Si no se pueden definir correctamente las necesidades del usuario, inexorablemente se llegará a un diseño equivocado y a una aceptación deslucida por parte del mercado.

En una ocasión, una gran compañía de productos electrónicos desarrolló un brillante sistema de sonido para PC. Pero nadie se preocupó por probar el sistema completo en su utilización real. Si lo hubiesen hecho, habrían encontrado que el sistema de sonido era tan puro y fuerte acústicamente que borraba la visibilidad de la pantalla de la computadora.

Problemas de este tipo son tan generalizados que la mejor oportunidad para ser innovador en las prácticas de desarrollo de un producto, para las compañías occidentales, reside en dominar la primera línea del ciclo de desarrollo, el período durante el cual se buscan y especifican las necesidades del usuario.

2. Los errores se detectan demasiado tarde. Son altos los índices de errores que se detectan en organizaciones que todavía defienden el desarrollo en serie durante el proceso de creación de sus productos. En estos casos, se fragmenta el trabajo en piezas que reflejan la visión de departamentos o funciones. A menudo, los errores son el resultado de revisiones indisciplinadas en puntos de decisión críticos.

En una organización departamentalizada, los individuos revisan solamente aquello que constituye su parte de responsabilidad; nadie asume la responsabilidad por todo el emprendimiento, de manera que los errores se van trasladando cada vez más a la línea de llegada, obligando así a realizar correcciones cada vez más costosas y con una mayor cuota de locura cuando se acercan las fechas límites de producción.

Los errores que tienen lugar en la última parte del proceso suelen traer aparejadas crisis de management cuando el personal calificado debe abandonar otros objetivos para terminar el proyecto problemático, debiéndose sacrificar así otras prioridades.

Lo que se debería hacer es controlar los índices de error y las órdenes de cambio de diseño para que lleguen a su pico a principios del ciclo de desarrollo, el mayor esfuerzo de ingeniería también debería darse en una etapa temprana. De este modo, el proyecto llegará a su fin mucho antes.

3. Management por interferencia. El micromanagement es uno de los peores enemigos, especialmente cuando se trata de un equipo dedicado al desarrollo de un producto. Los equipos se mueven dentro de un proceso corto de toma de decisiones y, a menudo, no se les advierte que ha habido cambios fundamentales en las prioridades.

En algunas compañías, el equipo de alta gerencia toma las decisiones de presupuesto una vez por año. Esto podría parecer una estrategia de management buena y estricta, pero se convierte en un factor desmoralizador para los equipos que trabajan en el desarrollo de un producto con programas de dos y tres años. Se los mantiene en un limbo durante cada revisión anual del presupuesto, mientras piensan. ¿se financiará o no nuestro proyecto? Invariablemente el trabajo se interrumpe mientras el equipo espera una decisión. La continuidad sufre, al igual que ocurre con cualquier capacidad inteligente cuando tienen que predecir expectativas.

El management por interferencia puede haber funcionado en organizaciones rígidas y sumamente burocráticas, pero no ocurre lo mismo cuando hay muchos socios en la tercerización y un clima de exigencia entre los clientes. En momentos de presión, la alta gerencia pierde la capacidad o la habilidad para ejercer el control diario de los informes directos.

4. Demasiados proyectos. “Parece que no somos capaces de terminar nuestros proyecto a tiempo”, o “Nos estamos quedando sin gente, no podemos planificar el uso de nuestros recursos porque nuestro personal siempre está ocupado tratando de resolver problemas de último momento”. ¿Le resultan conocidas estas frases? Estos comentarios son, sin duda, muy familiares hasta en las mejores compañías.

En una subsidiaria de una firma estadounidense en Gales, un equipo de 40 personas dedicadas al desarrollo de productos fue responsable de casi 140 proyectos en 1994. “No logramos hacer nada como realmente nos gustaría hacerlo”, reflexionó el gerente general. Cuando le preguntaron si cada proyecto tenía el mismo peso y, de no ser así, cómo se evaluaba la importancia de cada uno, contestó: “no tenemos ningún método para evaluar los méritos de uno con respecto a otro”. En esta situación, y es una de las más comunes, la gerencia no pudo crear un sistema que funcione. Ante la imposibilidad de fijar prioridades, todo, lo rentable y lo que no lo es, simplemente pasa por la puerta.

5. Agotamiento. Cuando aparece el agotamiento, en el mejor de los casos, las personas pierden su fervor, el que deberá canalizarse hacia el próximo descubrimiento de alta tecnología. Y en el peor, los miembros del equipo abandonan la tarea. En lugar de reinvertir energía y nuevos conocimientos en la compañía, el aprendizaje que estos equipos han experimentado no se registra ni se transfiere; el conocimiento acumulado con un gran costo, tanto personal como de la compañía, simplemente se disipa. ¿El precio que paga la compañía? Hará falta mucho tiempo, dinero y buena suerte para que la compañía pueda llegar hasta el próximo esfuerzo de equipo, especialmente si busca el éxito.

6. Comunicación deficiente. “Existe una ley que define el tamaño óptimo de las organizaciones”, escribe el teórico de sistemas Ludwig von Bertalanffy. “A mayor crecimiento de la organización, más largo será el camino que debe recorrer la comunicación, y esto, dependiendo de la naturaleza de las organizaciones, actúa como un factor limitante”. Por cierto, una encuesta realizada por Business Week entre grandes compañías, indicaba que de los empleados encuestados:

·El 64% no creía lo que decía la gerencia

·El 61% no estaba bien informado sobre los planes de la compañía.

·El 54% no conseguía una buena explicación de las decisiones.

En muchos casos, los niveles más altos fracasan en la comunicación. Nunca explican completamente sus estrategias ni aclaran sus motivos fundamentales. En consecuencia, los equipos quedan a oscuras e invariablemente se les inventan justificaciones cuando hay que tomar decisiones críticas. En casi todas las etapas del proceso de desarrollo del producto, es necesario comunicar las ideas entre los receptores de la información (los clientes) y los creadores de esa misma información (los proveedores).

El Marketing que se viene

Subastas de estados emocionales. Escena uno, en un futuro cercano: el contacto vía voz con sistemas de inteligencia artificial que intentarán vendernos cosas ya no tendrá un timbre artificial y robótico, sino que imitará el tono de la voz a la que le tengamos más confianza. Un algoritmo podrá, por ejemplo, buscar en YouTube un video de nuestra madre o de nuestro padre hablando, y a partir de allí construir un mensaje comercial que tenga más chances de ser exitoso. Escena dos: una cadena de cafeterías le paga a Nintendo para que coloque un Pokémon de los muy difíciles de conseguir justo en la entrada de sus locales, en un día de frío y lluvia. Las probabilidades de entrar a consumir una bebida caliente allí, con la satisfacción del Pokémon cazado, aumentan. Escena tres: en varios países del mundo, el voto no es obligatorio. Un candidato con dinero para la campaña tiene cada vez más recursos tecnológicos para inducir estados de ánimo y comportamientos en las horas previas a la elección, en lugares donde hay alta correlación entre asistencia y voto por un determinado partido. Por ejemplo, arreglando para que una cadena emita ese día una maratón de una serie muy popular, con instrumentos muy a medida de los gustos y las preferencias de cada votante. "Cada experiencia que vivimos impacta en nuestro estado de ánimo y comportamiento, y cada día que pasa, a medida que el océano digital se vuelve el medio en el cual vivimos, es más fácil controlar esas experiencias, optimizarlas, reconfigurarlas y personalizarlas. La disponibilidad de esta caja de herramientas va a cambiar radicalmente las prácticas de marketing en un futuro cercano", asegura Marcelo Rinesi, científico de datos y tecnólogo, quien días atrás realizó una presentación sobre "El futuro del marketing" en el Instituto Baikal. Rinesi cruza la disponibilidad de ciertas tecnologías -particularmente, de las vinculadas a la inteligencia artificial- con los modelos de negocios hipotéticos para obtener rentabilidad de ellas. Cuando ambos caminos se cruzan, crecen las probabilidades de ocurrencia. Por caso, Rinesi se imagina que pronto "todo lo que no rompa las leyes de la física o de los mercados estará sujeto a una subasta digital, en la que distintas marcas ofrecerán cada vez más dinero para generar distintos estados de ánimo que induzcan una determinada decisión de consumo". Si una compañía de música sabe que la nostalgia lleva a determinada persona a una mayor propensión a comprar temas musicales, podrá acordar con la red social de esa persona para que le muestre en primer lugar la foto de un hijo cuando era bebe, o de una pareja con la cual se separó hace un tiempo. "El primer paso que vemos hoy es que si estamos leyendo un artículo sobre una helada en determinado lugar, aparezca un aviso de una marca de estufas. El segundo, que ya es completamente factible, es inducirnos a leer sobre heladas, colocando esos textos en lugares más destacados, o reforzando y visibilizando más los párrafos sobre una neumonía de Hillary Clinton en una nota sobre las elecciones en los Estados Unidos.Con el auge de Internet de las Cosas, la información sobre nuestros hábitos y hasta estados fisiológicos crece exponencialmente. Según un reporte de IDC de hace tres semanas, en 2020 habrá disponible en Internet información por el equivalente a 44 zettabytes (un zettabyte es un 10 elevado a la 21). El mayor salto se dará en categorías de datos sobre nuestro ciclo de vida con IoT y en conversaciones en plataformas de chat que podrán ser analizados por sistemas computacionales cognitivos. Hasta 2003, estima Deloitte, se generaron dos exabytes de información. En 2011 se creó ese volumen en dos días, en 2020 se tardará diez minutos. Un reloj que suba online nuestros signos vitales podrá indicarle a una marca que no nos ofrezca nada en la hora posterior a comer unas pastas, porque habrá menores chances de compra. "Cada pedazo de información nuestra que tenga alguien está potencialmente disponible para otro jugador que pueda hacer dinero con él", dice Rinesi. Uno podría señalar que no hay nada demasiado nuevo: la publicidad desde sus inicios tiene su componente de subliminalidad, en el sentido de convencer a los consumidores de que hagan determinada compra sin que sientan que los están presionando a hacerlo. Y también el marketing desde hace años presume de conocer a los consumidores mejor que ellos mismos. La cadena Target en Estados Unidos "sabe" cuando una mujer está embarazada antes de que se haga el test, sólo por los cambios inconscientes en su patrón de consumo. Y ataca con más promociones a personas a las que presume se están mudando o tuvieron un bebe, porque en estos períodos de cambio es más probable que modifiquen sus hábitos de consumo, explica Charles Duhigg en El poder de los hábitos. Lo que provoca la disponibilidad de infinita información en Internet junto con los avances en inteligencia artificial es un contexto en donde estos mecanismos subliminales se potencial al extremo. Rinesi cree que los que tienen mayores chances de dominar este nuevo mundo son los diseñados de software que trabajan en la interfaz de la programación, el hardware y las respuestas cognitivas. Hay un área que está desarrollando una particular maestría en esta frontera: la de los desarrolladores de videogames. "En este terreno, por ejemplo, es común armar grados de dificultad con una dinámica de «elástico»: el juego «se deja» ganar alguna vez para aumentar nuestro entusiasmo, pero luego se vuelve más difícil. Todo sin que nos demos cuenta, para maximizar nuestro tiempo expuestos a ese programa." ¿Significará esto el final de la profesión de marketing más tradicional? Rinesi remarca que la difusión de tecnologías funciona por "capas" y no por sustitución: todavía hay telegramas o gente que anda a caballo. Seguirá habiendo avisos tal como los conocemos, pero la parte del león de la demanda se jugará en mecanismos más eficientes como los que se describieron anteriormente en la nota. Una postura de abogado del diablo en esta visión podría destacar que la tecnología sigue siendo una herramienta, y que la creatividad y el conocimiento de las sutilezas del comportamiento humano seguirán siendo el diferencial. Hoy Wunderman, la agencia publicitaria con más empleados del país, tiene más expertos en tecnología que creativos, pero su jefatura sigue siendo "marketinera". Para Darío Straschnoy, socio de Carlos Baccetti en Carlos y Darío, no hay mejor época en la historia que ésta para la creatividad, porque es lo más difícil de reemplazar por máquinas. Al fin y al cabo, el expertise con AI va bajando día a día su demanda de conocimiento específico. Dos semanas atrás, durante la conferencia O Reilly de Inteligencia Artificial en Nueva York, la firma Bonsai anunció que consiguió seis millones de dólares para su proyecto de "democratizar" esta tecnología: que no haya que ser un doctor en computación para entrar a operar en este mundo. Deep Learning para todas y todos. Rinesi, que también escribe cuentos de ciencia ficción, cree que hay riesgos de un futuro distópico si "el modelo de negocios establece que las ventas se maximizan con un estado emocional de miedo o de tristeza". Esto es, que los incentivos de este nuevo mercado de consumo vayan en contra de la felicidad agregada. Y que un hipotético subastador digital grite: "Angustia a la una?, angustia a las dos?, angustia del consumidor X vendida a la marca Y para que ésta tenga mayores probabilidades de vender su producto o servicio".
sebacampanario@gmail.com

El diagrama de Pareto

También llamada regla del 80-20; indica que, en muchos casos, alrededor del 80% de los efectos se deben al 20% de las causas (por ejemplo, comúnmente el 80% de las ventas provienen del 20% de los clientes). El principio se basa en el conocimiento empírico, y se ha aplicado con éxito a los ámbitos de la política, la economía y los negocios.