NEGOCIOS DEL FUTURO: CÓMO ES LA AGENDA DEL MAÑANA EN EL MUNDO DE LAS EMPRESAS

En un encuentro organizado por LA NACION, ejecutivos de compañías y referentes de organizaciones sociales hablaron sobre la agilidad, la sustentabilidad, la gestión del talento y otros temas claves de la actividad económica

6 de noviembre de 2021. Mercedes Soriano

Con el objetivo de debatir sobre lo que viene en materia de innovación, agilidad, talento y tecnología, referentes de diferentes organizaciones de la sociedad y de empresas se dieron cita y compartieron el séptimo capítulo del evento Negocios del Futuro, organizado por la nacion.

A la hora de hablar de dinero y finanzas, las personas adoptan cada vez más los medios digitales para administrar su economía. Rafael Soto, CEO de Modo, repasó las tendencias que se espera que crezcan. Mencionó la implementación de pagos sin contacto, la revolución de las inversiones, la puja por el talento y la incorporación de la nube para que las tecnologías sigan escalando. “Nuestra ambición es pagar en cualquier sistema: QR, contactless, biometría. En el país venía bastante avanzado el mundo de los pagos sin contacto; por eso decidimos meternos en la industria del QR”, comentó.

De la mano de las finanzas, en tanto, desde la firma Inviu buscan que la cultura inversora esté al alcance de todos. “La innovación es darle la posibilidad a los argentinos para que tomen el control de su dinero, además de proporcionarles los mejores activos del mundo en una plataforma memorable”, dijo Ignacio Sagués, CEO de Inviu.

Los cambios esperados en relación con el talento

Un estudio elaborado por Manpower Argentina detalla que en la Argentina siete de cada diez empleadores tienen dificultades para encontrar el talento que buscan. “Tal vez estemos atravesando la peor crisis de escasez de talento de la historia”, aseveró el presidente de la empresa, Luis Guastini, en un contexto en el que crece el desempleo pero las empresas no logran cubrir sus puestos. Además, el ejecutivo comentó que ahora se busca personas que tengan la capacidad de adaptarse a los cambios.

La filosofía de reclutamiento de la empresa Accenture no se basa en salir a buscar candidatos, sino en que ellos lleguen por su cuenta. Sergio Kaufman, presidente de la empresa en la Argentina y de la región Sudamérica Hispana, consideró que para acelerar lo que aporta el sistema educativo hace falta “hablar inglés, tomar en serio la carrera, especializarse y buscar un lugar donde proyectarla”. Para el ejecutivo, la tendencia “pasa por cómo te sentís en tu trabajo”. Y agregó que el empleo ya no requiere de un lugar fijo, sino que prevalece el tipo de experiencia que se vive.

“Tenemos muy buena formación académica y el talento argentino es buscado por empresas de afuera”, consideró Juan José Dalessandro, director Comercial de Softtek Sudamérica Hispana. Según dijo, en los próximos años habrá un mix entre las carreras que tienen futuro hoy y otras ramas más tradicionales que se verán atravesadas por la tecnología, como la biotecnología, la biomedicina, la neurología, las carreras vinculadas con el agro y las ingenierías. Además, proyectó que seguirán en auge la industria de videojuegos, el sector audiovisual, el diseño gráfico, la arquitectura, la ingeniería y el mundo de las criptomonedas.

Leonardo Medrano, vicerrector de Innovación, Investigación y Posgrado en la Universidad Siglo 21, afirmó que la educación tiene el desafío de preparar a las personas para afrontar un mercado laboral cambiante. Para dar idea de la magnitud de esa necesidad, citó un estudio del Foro Económico Mundial, que concluyó que las empresas deberían recapacitar a entre el 50% y el 60% de sus dotaciones cada seis meses. Y sostuvo que la capacidad de liderazgo y de gestionar personas son fundamentales.

La incidencia de las nuevas tecnologías

La importancia del cuidado del ambiente y la introducción de nuevas tecnologías son dos tópicos que interpelan a quienes son responsables de los negocios. En términos de seguridad, la vigilancia está dando un paso adelante, de la mano de herramientas como los servicios prestados, por ejemplo a edificios, bajo la modalidad remota. “Hoy, todos los servicios confluyen en el centro de control. Monitoreamos y procesamos la información para que nuestros especialistas analicen y detecten situaciones”, explicó Eduardo Miyares, director Comercial de Prosegur Security Argentina. Además, proyectó que el futuro traerá mayores avances en robótica para complementar al factor humano en estos trabajos.

Juan Erize es gerente general de Enel X Argentina, una empresa que trabaja en la transformación de los servicios energéticos. “La movilidad [impulsada con energía] eléctrica es limpia y ecológica. Comercializamos, provisionamos y ofrecemos soluciones para las recargas”, dijo. Y agregó: “Estamos trabajando con luminarias inteligentes; cambiamos luces de sodio que contaminan, e introducimos la telegestión, que logra que a través de un celular se puedan prender y apagar luces de vialidad”.

El compromiso de las empresas con la economía circular es un factor fundamental para el cuidado del medio ambiente

Para Germán Borromei, gerente general de Oracle para la Argentina, Paraguay, Uruguay y Bolivia, la innovación pasará, en el período de los cinco a diez años próximos, por el desarrollo de cinco áreas tecnológicas que ya se están avanzando hoy: la robótica adaptativa, el blockchain, la inteligencia artificial, la nube y la secuenciación del ADN. “Va a tener un pico de productividad en siete años y el impacto va a llegar a producirse hasta en 35 años”, estimó. En el último año, la utilización de la nube en la Argentina creció un 169%. Y se avanzará aún más, según consideró el ejecutivo.

“Tenemos que pensar cómo generar ciudades más inteligentes. Trabajamos mucho con gobiernos, agregando y anonimizando los millones de datos de nuestros viajes, y creando plataformas que puedan ayudar a reducir la congestión vial”, explicó Juan Andrés Panamá, director general de DiDi para la Argentina y México, una empresa que ya cuenta con un millón de vehículos eléctricos en China.

Los avances también se canalizan a través de la ciencia. Noelia Weisstaub, subdirectora de Investigación de Fundación Ineco, fue galardonada por su trabajo sobre la comprensión de los procesos moleculares y celulares que subyacen a los procesos de emociones y a las memorias. Según dijo, al participar del encuentro sobre Negocios del Futuro, la neurociencia dejará de ser tópico de conversación entre científicos y se expandirá a la población en general: “Entender qué es lo que hace nuestro cerebro cuando interactuamos con otros es muy importante para comprender quiénes somos y cuál es el mundo en el que nos movemos, y también puede ayudar a mejorar cierto tipo de relaciones y de toma de decisiones”, concluyó la científica.

Agilidad: la llave para la innovación

A partir de la pandemia, en los últimos tiempos las empresas implementaron muchas innovaciones. En el caso de Aeropuertos Argentina 2000, Manuel Aubone, director de Experiencia del Cliente, contó que desde hace años capacitan a empleados de distintas áreas para poder evaluar cómo mejorar la vivencia del pasajero.

“En ese programa sembramos la semilla de varios productos que hoy están disponibles en el aeropuerto, como el delivery point o el fast pass”, ejemplificó. A su vez, la firma trabajó en la agilización de las células de trabajo, algo que a su vez derivó en un programa que persigue la mejora continua de la compañía, guiada por coaches en agilidad.

Fernando Andrés, director de Negocios y Grandes Empresas de Microsoft Argentina, analizó tres ejes sobre los que la compañía innova: la suscripción a una nube para escuchar música o ver películas; un esquema de alianzas y ecosistemas para cubrir entre todas las empresas la cadena de valor y llegar al adecuado time to market (el tiempo que transcurre hasta que un producto concebido está disponible para el público) y, por último, las nubes por industria, para que las compañías puedan incorporar aprendizajes obtenidos en experiencias de diferentes partes del mundo. Según el ejecutivo, la nube permite la agilidad necesaria para “probar las ideas y ver si forman la experiencia que buscan” las personas.

Los avances de la ciencia colaboran de diferentes maneras; conocer cómo funciona el cerebro ayuda a mejorar las relaciones

Fiserv es una empresa líder en el mercado de pagos. Registra cien millones de transacciones financieras anuales en la Argentina. Gran parte de la innovación de la compañía está dirigida al objetivo de brindar garantías de seguridad de las operaciones. Sergio Strólogo, director de Productos de Soluciones para Comercios para Latinoamérica Sur de la compañía, consideró que la cooperación entre las organizaciones es fundamental y especificó que “la nube es muy importante para eso”.

La última tendencia en el comercio electrónico es la omnicanalidad, por la cual las compras online se complementan con las físicas. Daniel Stilerman –director ejecutivo de la práctica de Commerce en Accenture Interactive– opinó que se debe poner el foco en “la experiencia de compra del usuario”. Sin embargo, consideró que es “dificilísimo” alcanzar la excelencia en ese aspecto, porque no hay personal que cubra ciertos roles que cinco años atrás no existían. Y remarcó que lo que se invierte en el área de mejoras de la experiencia del cliente “luego vuelve multiplicado por 10 o por 100 en términos de ventas”.

La economía circular y el fin de los cigarrillos

En un escenario de amplias transformaciones, en el que existen 1000 millones de fumadores a nivel global, las tabacaleras buscan alternativas para abandonar el negocio del cigarrillo a combustión.

“Existen otras alternativas, son una realidad y están avaladas por la ciencia. Dejar de fumar es lo mejor que se puede hacer, pero a pesar de todo lo que hacemos, hoy existen 1000 millones de fumadores y la misma Organización Mundial de la Salud (OMS) estima que de acá a 2025 este número no se va a modificar. Estos adultos fumadores, que van a continuar fumando, merecen tener acceso a otras alternativas”, observó Andrea Costantini, head de Relacionamiento Científico para Latinoamérica y Canadá de Philip Morris International.

Y agregó que, según una encuesta que realizaron en Massalin, ocho de cada diez consultados consideraron que es importante que los fumadores tengan otras opciones de consumo más saludables.

Otro tema en boga en la actualidad, que llegó para quedarse, es la sustentabilidad. Martín Bianchi, gerente de Sustentabilidad para la Región Sur de América Latina de Dow Química, compartió que en la compañía están trabajando en el rediseño de los empaques, para lograr que cumplan con las diferentes etapas de la economía circular, que tiene como principio rector la reducción al máximo de los residuos y la reutilización de los materiales usados en los productos y en los procesos de producción.

“Dow está comprometida a trabajar en el rediseño, el reciclaje, la reutilización y la remanufactura, para que los materiales tengan un mayor valor, durante el mayor tiempo posible”. Bianchi consideró que los consumidores le están demandando estos cambios a las empresas, porque muchos buscan consumir de manera responsable y se inclinan por comprar lo que genere el menor impacto posible en el medio ambiente.

RIESGOS DEL DESARROLLO DE PRODUCTOS. EL MANAGEMENT POR INTERFERENCIA

En Estados Unidos, de los cientos de miles de nuevos productos que se lanzan cada año, menos de la mitad sobrevive lo suficiente como para convertirse en éxitos comerciales.

23 junio, 2004

El éxito en el desarrollo de un producto no es fácil. La presión aumenta debido a que se recortan los tiempos de desarrollo, se reducen al mínimo los costos y aumentan las expectativas del cliente. ¿Qué se puede hacer?

En realidad, se lo ha caracterizado como algo similar a un campo minado donde hay cinco veces más posibilidades de fracasar que de triunfar. Sin embargo, no tiene por qué ser así. A continuación se incluyen seis problemas que pueden dilatar el éxito de los mejores equipos de desarrollo de productos. Si se aprende a evitarlos, el camino hacia el éxito estará más despejado.

1. No se comprenden o definen adecuadamente las necesidades del cliente. El problema más grave surge a principios del ciclo de desarrollo de un producto, cuando se determinan los requerimientos del cliente. Si no se pueden definir correctamente las necesidades del usuario, inexorablemente se llegará a un diseño equivocado y a una aceptación deslucida por parte del mercado.

En una ocasión, una gran compañía de productos electrónicos desarrolló un brillante sistema de sonido para PC. Pero nadie se preocupó por probar el sistema completo en su utilización real. Si lo hubiesen hecho, habrían encontrado que el sistema de sonido era tan puro y fuerte acústicamente que borraba la visibilidad de la pantalla de la computadora.

Problemas de este tipo son tan generalizados que la mejor oportunidad para ser innovador en las prácticas de desarrollo de un producto, para las compañías occidentales, reside en dominar la primera línea del ciclo de desarrollo, el período durante el cual se buscan y especifican las necesidades del usuario.

2. Los errores se detectan demasiado tarde. Son altos los índices de errores que se detectan en organizaciones que todavía defienden el desarrollo en serie durante el proceso de creación de sus productos. En estos casos, se fragmenta el trabajo en piezas que reflejan la visión de departamentos o funciones. A menudo, los errores son el resultado de revisiones indisciplinadas en puntos de decisión críticos.

En una organización departamentalizada, los individuos revisan solamente aquello que constituye su parte de responsabilidad; nadie asume la responsabilidad por todo el emprendimiento, de manera que los errores se van trasladando cada vez más a la línea de llegada, obligando así a realizar correcciones cada vez más costosas y con una mayor cuota de locura cuando se acercan las fechas límites de producción.

Los errores que tienen lugar en la última parte del proceso suelen traer aparejadas crisis de management cuando el personal calificado debe abandonar otros objetivos para terminar el proyecto problemático, debiéndose sacrificar así otras prioridades.

Lo que se debería hacer es controlar los índices de error y las órdenes de cambio de diseño para que lleguen a su pico a principios del ciclo de desarrollo, el mayor esfuerzo de ingeniería también debería darse en una etapa temprana. De este modo, el proyecto llegará a su fin mucho antes.

3. Management por interferencia. El micromanagement es uno de los peores enemigos, especialmente cuando se trata de un equipo dedicado al desarrollo de un producto. Los equipos se mueven dentro de un proceso corto de toma de decisiones y, a menudo, no se les advierte que ha habido cambios fundamentales en las prioridades.

En algunas compañías, el equipo de alta gerencia toma las decisiones de presupuesto una vez por año. Esto podría parecer una estrategia de management buena y estricta, pero se convierte en un factor desmoralizador para los equipos que trabajan en el desarrollo de un producto con programas de dos y tres años. Se los mantiene en un limbo durante cada revisión anual del presupuesto, mientras piensan. ¿se financiará o no nuestro proyecto? Invariablemente el trabajo se interrumpe mientras el equipo espera una decisión. La continuidad sufre, al igual que ocurre con cualquier capacidad inteligente cuando tienen que predecir expectativas.

El management por interferencia puede haber funcionado en organizaciones rígidas y sumamente burocráticas, pero no ocurre lo mismo cuando hay muchos socios en la tercerización y un clima de exigencia entre los clientes. En momentos de presión, la alta gerencia pierde la capacidad o la habilidad para ejercer el control diario de los informes directos.

4. Demasiados proyectos. “Parece que no somos capaces de terminar nuestros proyecto a tiempo”, o “Nos estamos quedando sin gente, no podemos planificar el uso de nuestros recursos porque nuestro personal siempre está ocupado tratando de resolver problemas de último momento”. ¿Le resultan conocidas estas frases? Estos comentarios son, sin duda, muy familiares hasta en las mejores compañías.

En una subsidiaria de una firma estadounidense en Gales, un equipo de 40 personas dedicadas al desarrollo de productos fue responsable de casi 140 proyectos en 1994. “No logramos hacer nada como realmente nos gustaría hacerlo”, reflexionó el gerente general. Cuando le preguntaron si cada proyecto tenía el mismo peso y, de no ser así, cómo se evaluaba la importancia de cada uno, contestó: “no tenemos ningún método para evaluar los méritos de uno con respecto a otro”. En esta situación, y es una de las más comunes, la gerencia no pudo crear un sistema que funcione. Ante la imposibilidad de fijar prioridades, todo, lo rentable y lo que no lo es, simplemente pasa por la puerta.

5. Agotamiento. Cuando aparece el agotamiento, en el mejor de los casos, las personas pierden su fervor, el que deberá canalizarse hacia el próximo descubrimiento de alta tecnología. Y en el peor, los miembros del equipo abandonan la tarea. En lugar de reinvertir energía y nuevos conocimientos en la compañía, el aprendizaje que estos equipos han experimentado no se registra ni se transfiere; el conocimiento acumulado con un gran costo, tanto personal como de la compañía, simplemente se disipa. ¿El precio que paga la compañía? Hará falta mucho tiempo, dinero y buena suerte para que la compañía pueda llegar hasta el próximo esfuerzo de equipo, especialmente si busca el éxito.

6. Comunicación deficiente. “Existe una ley que define el tamaño óptimo de las organizaciones”, escribe el teórico de sistemas Ludwig von Bertalanffy. “A mayor crecimiento de la organización, más largo será el camino que debe recorrer la comunicación, y esto, dependiendo de la naturaleza de las organizaciones, actúa como un factor limitante”. Por cierto, una encuesta realizada por Business Week entre grandes compañías, indicaba que de los empleados encuestados:

·El 64% no creía lo que decía la gerencia

·El 61% no estaba bien informado sobre los planes de la compañía.

·El 54% no conseguía una buena explicación de las decisiones.

En muchos casos, los niveles más altos fracasan en la comunicación. Nunca explican completamente sus estrategias ni aclaran sus motivos fundamentales. En consecuencia, los equipos quedan a oscuras e invariablemente se les inventan justificaciones cuando hay que tomar decisiones críticas. En casi todas las etapas del proceso de desarrollo del producto, es necesario comunicar las ideas entre los receptores de la información (los clientes) y los creadores de esa misma información (los proveedores).

QUÉ ES EL CROWFUNDING?

El crowdfunding, también conocido como micromecenazgo o financiación colectiva, es un método utilizado por emprendedores y pequeñas empresas que necesitan fuentes de financiamiento para un proyecto determinado.

Este proceso se lleva a cabo a través de plataformas, generalmente en línea, mediante las cuales el emprendedor consigue financiar su proyecto con contribuciones económicas. A cambio de esto, suele ofrecer recompensas, premios o participaciones.

Este tipo de financiamiento es muy utilizado por aquellos emprendimientos de alto valor cultural, sin fines de lucro o que apuntan a brindar un servicio a la comunidad. También suele verse en el nacimiento de empresas y pequeños negocios que buscan financiarse.

¿Cómo funciona el crowdfunding?

El funcionamiento del crowdfunding es sencillo y práctico. Para empezar, el emprendedor presenta su proyecto en una plataforma especializada en crowdfunding, donde describe sus intereses y si se va a recibir algo a cambio de la contribución, tal como una participación o un producto.

Luego se crea una campaña de promoción del proyecto, para que los inversores se interesen en él y deciden apoyarlo. El inversor podrá desarrollar interés en el proyecto debido a que encuentra en él un beneficio o potencial, ya sea cultural, ecológico, etc.

Una vez hecho esto, se espera a que el proyecto cuente con diferentes aportes económicos. Al transcurrir el plazo establecido, finalizará la promoción del proyecto y se recibirá el monto esperado como financiación. Generalmente debe pagarse una comisión por el uso de la plataforma.

Tipos de crowdfunding

El crowdfunding puede clasificarse en los siguientes tipos:

De donación: aquel que se concentra en proyectos solidarios, donde las causas son de índole caritativa. Aquí no se espera ninguna recompensa o premio a cambio, más que la satisfacción de aportar al proyecto.

De recompensa: aquellos en donde los inversores reciben un premio o artículo por su inversión, tal como un producto de la empresa a la que están financiando.

De acciones: cuando los inversores participan como accionistas a cambio de su capital. Esta forma es muy remuneradora, ya que si el proyecto tiene éxito, puede multiplicarse la inversión.

De préstamo: aquí los inversores recuperan lo que invirtieron, más un porcentaje por los intereses. Por lo general, el emprendedor del proyecto determina cuánto es el interés a pagar.

Plataformas de crowdfunding

Las principales plataformas que permiten realizar crowdfunding son las siguientes:

Kickstarter: plataforma que permite que proyectos creativos realicen crowdfunding.

Indiegogo: de origen norteamericano, permite que proyectos creativos y solidarios consigan financiación.

Verkami: plataforma que permite financiar principalmente a artistas y diseñadores.

Goteo: apuntada principalmente a aquellos proyectos con impacto social, es una de las plataformas de crowdfunding social con mayor crecimiento en los últimos tiempos.

Ejemplos de crowdfunding

Los siguientes son ejemplos reales de organizaciones que lograron financiarse a través del crowdfunding:

Hexbot: un proyecto de robótica de precisión que ha logrado recaudar más de $500.000 dólares en financiación, a cambio de sus productos como recompensa.

Bluesmart: empresa de valijas inteligentes que realizó una ronda de financiación a través del crowdfunding, con la que logró financiarse y salir al mercado de forma exitosa.

Iñaki Luengo: fotógrafo que busca acercarse a niños y niñas de un orfanato de Malawi con material educativo, quien a través del crowdfunding ha logrado recibir más de $5.000 dólares en donaciones.

CROWDFUNDING, CROWDCREATION Y CROWDSOURCING

Además de ser una de las mayores revoluciones en términos de co-creación organizacional, democratizan el mundo de los emprendimientos y las pequeñas y medianas empresas que ahora pueden competir de igual a igual y, hasta en algunos casos, mejor que las grandes corporaciones

Jonatan Loidi. 19 de Febrero de 2021. CEO del GrupoSet Latam y conferencista internacional. Para comprender en profundidad el concepto y así poder adoptarlos hemos tomado tres ejemplos bien concretos de los “crowd”, aunque existen muchos más (Shutterstock)

Durante décadas la única forma de crecer y desarrollarse en el mercado consistía en crear grandes organización con inmensas ramificaciones, concentración de recursos y dominio de todas las áreas. Los grandes ganadores eran corporaciones que como un pulpo abarcaban todo a su alrededor. Los CEOs de las compañías ostentaban gran poder, en muchos casos, más que algunos políticos.

Para lograr crear un negocio era necesario recurrir a bancos o fondos de inversión con pilas de papeles en formato de business plan, que pocas veces se cumplían. Los emprendedores padecían durante años tener que cubrir el costo de esos prestamos iniciales y estos prestamistas de trajes caros eran los que condicionaban las decisiones que interpretaban como arriesgadas para su capital.

Lo mismo sucedía en el ámbito de la creatividad e innovación donde solo un pequeño puñado de empresas y gobiernos monopolizaban las grandes ideas que cambiaban el mundo y el resto de los mortales a lo sumo podían aspirar a copiar o aprovechar algo de estos avances.

Pero como dice la canción “cambia, todo cambia” y una de las mayores transformaciones se nota en todos los formatos que comienzan con la palabra “crowd” que significa multitud o colaboración y que son sin dudas una de las mayores revoluciones en términos de co-creación organizacional. Pero, sobre todo, porque democratizan el mundo de los emprendimientos y las pequeñas y medianas empresas que ahora pueden competir de igual a igual y, hasta en algunos casos, mejor que las grandes corporaciones.

A su vez, las grandes corporaciones se dieron cuenta que es mucho más productivo salir al mercado a buscar colaboración que encontrarlo en sus propias estructuras, esto a su vez posibilitó a cientos de emprendedores o consumidores a trabajar en colaboración con organizaciones internacionales y ser parte de sus procesos de innovación. Ya no enfrentados, ahora en colaboración.

Para comprender en profundidad el concepto y así poder adoptarlos hemos tomado tres ejemplos bien concretos de los “crowd”, aunque existen muchos más.

Dicho termino lo acuñó Jeff Howe en su artículo “El Surgimiento del crowdsoursing” en la revista Wired, en el año 2006. Howe explicaba que el crowdsourcing permite acceder a personas conocedoras de un tema en particular por medio de una convocatoria abierta para la resolución de determinados problemas. De esta forma, se puede conseguir diversidad y complementariedad como una especie de trabajo colaborativo realizado por una gran cantidad de personas quienes aportan ideas para el desarrollo de un determinado proyecto.

Este concepto puede considerarse el padre de todos los otros, ya que la base siempre es la misma. Partir de una necesidad, un problema o una idea y abrirla al mundo para que más personas puedan colaborar desde un lugar específico del conocimiento y así potenciar al grupo.

En 2015, eYeka, una plataforma de crowdsourcing y comunidad en línea de creadores publicó un informe que examinaba el crecimiento de esta tendencia desde el 2012. Dicho informe tenía en cuenta las actividades de crowdsourcing de las 10 principales empresas de bienes de consumo rápido (FMCG por sus siglas en inglés) en cuatro plataformas líderes de crowdsourcing para 2013 y 2014, así como las actividades de crowdsourcing de las 100 mejores marcas globales desde 2004.

Según lo publicado en Forbes, eYeka aprovechó a más de 90.000 participantes para investigar cómo los usuarios comparten contenidos, y dentro de las conclusiones más relevantes del estudio encontró que: el 85% de las mejores marcas globales del 2014 han utilizado crowdsourcing en los últimos diez años; las mejores marcas mundiales tienen tres veces más probabilidades de utilizar plataformas de crowdsourcing que sus propios sitios web o las redes sociales para sus esfuerzos de crowdsourcing; y los gigantes de bienes de consumo de movimiento rápido (FMCG) aumentaron su inversión en un 48% en 2014, en comparación con 2013.

Aquí algunos ejemplos

Con el objetivo de motivar la creatividad de sus clientes, Starbucks lanzó una campaña llamada “My Starbucks Idea” en donde los fanáticos de esta cadena podían proponer directamente a la compañía las ideas que tuvieran para mejorar la marca. No solo eran opiniones, las ideas serian revisadas por los ejecutivos de la empresa y muchas podrían terminar siendo productos concretos de la marca. Una de ellas se transformó en “My Starbucks Rewards” que ofrece recompensas como bebidas gratis a clientes fieles.

Por su parte, la empresa de fotografía Canon le pedía a sus usuarios dentro del programa “Proyect Imagination” que interpretaran 10 elementos de una historia, como la locación, los objetivos de los personajes o incluso su estado de ánimo, a través de la fotografía. De las miles de propuestas que llegaron, 91 fotografías fueron escogidas como las finalistas y de ese grupo 10 fueron las ganadoras y seleccionadas para un cortometraje.

¿Qué tienen en común el crowdsourcing, los agricultores hindúes, 30.000 € y una bomba de riego alimentada por energías renovables? La respuesta no es fácil. El concurso que ha lanzó Greenpeace a nivel mundial para crear una bomba de riego basada en energías renovables. Este concurso de crowdsourcing, que tiene como premio la nada despreciable cifra de 30.000 €, busca resolver dos problemas.

Por un lado, los agricultores de la India buscan alternativas a la cara energía eléctrica y para ello disponen de bombas de riego alimentadas por gasoil. Cerca de 10 millones de bombas de este estilo son utilizadas por los agricultores hindúes, lo que está provocando la aceleración del calentamiento global, con el consiguiente aumento de sequías y riadas que tiran abajo todo el trabajo de los agricultores. En segundo lugar, el aumento del precio del petróleo hace que cada vez sea más complicado poder mantener los cultivos con estas bombas de gasoil, por lo que los agricultores se ven obligados a emigrar a las ciudades para buscar otro tipo de trabajo.

Mediante el crowdsourcing, la innovación abierta y la creatividad colectiva, Greenpeace lanza un llamamiento mundial a pensadores, diseñadores, inventores y estudiantes de todo el mundo para buscar una solución a estos dos problemas en forma de bomba de riego alimentada por energías renovables. Pero, no es tan sencillo como comprar una bomba de riego y ponerle unos paneles solares. La bomba tiene que ser portátil (para evitar robos y poder transportarla fácilmente a los mercados), de servicio local, barata para competir con las bombas de gasoil, y con la suficiente potencia para poder regar un pequeño huerto. El concurso ha conseguido recabar más de 250 ideas para este tipo de bombas, de las que se han elegido ganadoras dos. El crowdsourcing permite ser solidario de una manera diferente. Greenpeace lo usa como herramienta para empezar una revolución en la agricultura india.

Crowdfunding y crowdcreation

El crowdfunding o micro financiación consiste en la financiación, por parte de la comunidad, para un proyecto o causa. Apoya desde proyectos artísticos, como conciertos o la producción de películas, proyectos tecnológicos como la elaboración de aplicaciones, hasta causas sociales, como donaciones a fundaciones.

Uno de los ejemplos mas conocidos fue el de la película El cosmonauta, uno de los proyectos de crowdfunding más conocidos en España, pues su realización fue posible gracias a los pequeños aportes de 5.000 personas.

En Argentina, el Club del Inversor Ganadero es un claro ejemplo de inversión colaborativa. Cientos de pequeños inversores aportan dinero a una ronda “un campo con x cantidad de vacas”. Estas inversiones le permiten al productor desarrollar su negocio sin los avatares de los problemas financiero, poner foco en su trabajo y evitar la presión de grandes inversores o la necesidad de vender los animales antes de la finalización de su ciclo productivo. Este proyecto ya lleva más de 30 rondas con inversiones que superan los 50 millones de pesos. A su vez fue reconocido por la Asociación Argentina de Marketing por su plan de marketing con bajísimo presupuesto.

El crowdcreation consiste en lograr colaboración en comunidades para propuestas creativas. Para seleccionar las mejores ideas se tiene en cuenta que realmente sean innovadoras y aporten al desarrollo del producto o servicio con foco en la creación de valor. Lo bueno es que no se necesita ser especialista o demostrar experiencia previa, solo se requiere ser un conocedor del producto o servicio o simplemente ser curioso y creativo.

A continuación, algunas plataformas para seguir investigando o hasta ser parte de alguna comunidad de crowdsoursing y, por qué no, utilizarlas para mejorar tu negocio.

Quirky: es la primera y más reconocida de las plataformas de inventores globales.

Kickstarted: es una plataforma online de financiación en masa para proyectos creativos.

Ideas4all: es una plataforma para cogeneración de ideas.

IDEO: una de las consultoras mas importantes de creatividad del mundo cuenta también con plataformas para potenciar la colaboración creativa.

Airbnb: la conocida plataforma para alquilar temporario es un claro ejemplo de plataforma colaborativa entre propietarios e inquilinos.

El prestigioso autor de negocios Alvin Toffler tenía una conocida frase: “Las personas no desean seguir consumiendo de forma pasiva, quieren participar en el desarrollo de productos que tengan sentido para ellos”.

*Jonatan Loidi es Licenciado en Marketing y cuenta con un posgrado en experiencia del cliente en Disney Institute. Es CEO de GrupoSet donde se desempeña como consultor y speaker internacional en temas relacionados con innovación, marketing y estrategia. Es autor de varios libros entre los que se destacan ¿qué es eso del marketing? 2016 y Negocios + digitales, 2019.

CORONAVIRUS. DANIEL GOLEMAN: "LA PANDEMIA PUEDE SERVIR PARA CONTACTARNOS CON NUESTRO SENTIDO DE PROPÓSITO"

Daniel Goleman. Por Hugo Alconada Mon. 21 de noviembre de 2020

"Sentido de propósito". Es decir, para qué vivimos, para qué trabajamos, cuál es nuestro objetivo profundo, real, que nos moviliza. Ése, puede decirse, es el objetivo que en estos tiempos de coronavirus y crisis nos invita a buscar Daniel Goleman, el psicólogo que está por alcanzar un hito. El libro que cambió su vida, Inteligencia Emocional, cumple veinticinco años.

"La pandemia es un buen momento para pensar en lo que realmente importa", dice Goleman a LA NACION desde las afueras de Nueva York. A los 74 años, encara nuevos proyectos y ayuda a quienes puede en estos tiempos complicados. En particular, al personal sanitario que afronta un estrés superlativo. "Me inquieta la resiliencia entre las personas más estresadas", explica, mientras marca una clara distinción: aquellos que tienen un objetivo más allá de ellos mismos son más resilientes.

Como lo plantea el doctor en Psicología por la Universidad de Harvard, este es "un buen momento para pensar en lo que realmente importa" y para evaluar qué nos conmueve, "para aprender, adaptarnos y mejorar las cosas". Para eso, abunda, debemos reflexionar más y mejor sobre cuál es, insiste, nuestro propósito.

Suena a cliché, pero Goleman cita estadísticas que muestran lo contrario. Millones han perdido su trabajo, sin que sepamos aun cuándo dejaremos atrás esta tormenta global. Y luego están quienes sí tienen trabajo y lidian con el agotamiento, el estrés y el agobio. Pero algunos sienten que su esfuerzo tiene sentido y eso les da fuerza adicional.

"Soy optimista", plantea Goleman, quien derrocha simpatía y calidez. "Soy optimista, no porque crea que la crisis actual va a solucionarse por sí misma, sino porque nosotros, llevados por la esperanza y nuestro sentido de propósito, podemos ser parte de la solución".

-¿Qué es lo que más le preocupa de lo que hemos sobrellevado hasta ahora y de lo que tenemos por delante en esta pandemia? ¿Acaso el miedo como factor psicológico, como le planteó al diario "La Tercera" de Chile?

-Desde un punto de vista emocional, que el estrés será demasiado grande para algunas personas; en especial, entre quienes trabajan en el sector sanitario. He estado hablando con varios grupos de médicos porque están experimentando un gran temor a contraer el virus contagiarlo a sus familias, mientras que están trabajando más duro que nunca. Por eso me preocupan las personas que están abocadas al cuidado de la salud. No solo aludo a los médicos, sino también a los enfermeros y todos los demás trabajadores de la salud, que experimentan agotamiento emocional. Creo que todos los demás volveremos a la normalidad más rápidamente una vez que el virus esté más bajo control, pero me inquieta la resiliencia entre las personas más estresadas.

-Menciona la resiliencia. ¿Por qué es tan relevante en estos días?

-Resiliencia significa qué tan rápido nos recuperamos de emociones como estar molestos, preocupados, ansiosos o temerosos. Algunas personas son muy resilientes que otros, lo que significa que se recuperan muy rápidamente. Otras no lo son en absoluto. Una forma de saber que no eres muy resiliente es si te despiertas preocupado por algo en medio de la noche. Es una señal de que no puedes desconectarte de tus preocupaciones y que te preocupas por lo mismo durante días o, incluso, semanas. Eso implica que hay una relación en el cerebro que debe fortalecerse. Le explico: la corteza prefrontal, es decir, justo detrás de la frente, es el llamado "centro ejecutivo" del cerebro. Y en ese sentido, el lado izquierdo de la corteza prefrontal tiene un conjunto o circuito de células cerebrales que pueden inhibir o amortiguar o decir "no" a la activación del estrés. En las personas que son muy resilientes, ese circuito es aproximadamente tres veces más poderoso que en las personas que tienen una resiliencia muy baja. Pero hay formas de mejorar la resiliencia y la meditación generalmente es una forma de fortalecer ese circuito.

-Eso me recuerda que usted hace mucha meditación.

-[Sonríe] Soy fanático, sí.

-Si no me equivoco, durante los últimos 50 años...

-¡En realidad desde que estaba en la universidad! Y ahora se ha vuelto aún más serio.

-Nota al margen, ¿por qué considera que la adicción al trabajo ha experimentado una nueva reconversión durante esta pandemia global?

-[Arquea las cejas] Primero me interesa conocer lo que piensas al respecto.

-Mi sensación es que, dado que ahora millones de personas están trabajando desde sus hogares, el concepto de "oficina en el hogar" terminó eliminando la parte de "hogar" y dejando todo "oficina".

-[Risas] Es interesante que digas eso que porque hay datos de que la productividad ha aumentado cuando la gente está trabajando en casa, contrariamente al temor que existía de que fuera a disminuir. Y una de las razones de ese aumento puede pasar por lo que estás sugiriendo. o que la gente se esconde de los otros habitantes de la casa al estar trabajando en una habitación y trabajando más y más duro que en el pasado para justificarlo. Puede ser que eso sea cierto para algunas personas. Si.

-Más allá de las causas, ¿cuáles son las consecuencias, los riesgos, de eso?

-Bueno, el riesgo es que el trabajador pierda la conexión con su familia, que su rol familiar se reduzca. Porque antes debía marcharse a la oficina, mientras alguien más se ocupaba de los niños, por lo que veía poco a los chicos. Pero ahora, tal vez, los vea menos ahora. Eso sería un peligro.

-A lo cual se suma el riesgo de agotamiento, de "burn out". ¿Podemos mantener el enfoque adecuado y seguir "produciendo" durante estos días?

-[Asiente con la cabeza] Mencioné antes que existen los dos lados de la corteza prefrontal, que es la que gestiona nuestra atención y está constantemente luchando con distracciones o interrupciones. Ese es un desafío muy claro en estos días. Te daré un ejemplo que ocurre a menudo. Resulta que estás muy intensamente concentrado en algo que es muy importante y e en esos momentos probablemente estás pensando "Hoy, tengo que terminar esto". Pero de repente, piensas: "Oh, tal vez revise antes mi correo electrónico", "¡Recibí un mensaje de texto! ¡Debería mirarlo!", y así es como empiezas a mirar otra cosa y otra cosa y otra cosa más, al punto que para cuando regresas a esa tarea inicial en la que debías enfocarte, tu capacidad de concentración, que solía estar bien arriba ahora se encuentra muy disminuida, muy por debajo, y tienes que redoblar tus esfuerzos para concentrar tu atención. Esto es algo muy común, a menos que hayas hecho meditación ese día, algo de "mindfulness", lo que te permitirá que tu concentración siga siendo bastante alta cuando regreses. Esta es otra razón por la que me gusta la meditación: es una forma directa de fortalecer la atención y evitar distraerse. Mejora el enfoque.

-Nota adicional a eso. ¿Cómo puede concentrarse cuando tiene correos electrónicos, llamadas telefónicas, mensajes por WhatsApp.? ¿Cómo lo hace?

-Otra persona revisa todos mis correos electrónicos. Así que es su problema, no el mío [risas]. Los revisa y luego me muestra los más importantes. Pero más allá de eso, lo que usted menciona es un problema para todos. Afrontamos demasiadas distracciones y es importante comprender que no procesamos información en paralelo de forma simultánea. Eso es una ficción. Lo que hacemos es cambiar muy rápidamente de una cosa a otra. Y como dije, cada vez que cambiamos, perdemos algo de concentración. Entonces, la forma obvia de manejar la situación es priorizando. Más aún en estos tiempos tan arduos. Tienes que ser muy firme contigo mismo y enfocarte, por ejemplo, durante los próximos 20 minutos. O los próximos 30 minutos. Sin mirar WhatsApp, ni el correo electrónico, ni los mensajes de texto. Entonces, completado ese período, entonces sí los miras, para luego volver al objetivo trazado, disciplinándote, haciendo un pacto contigo mismo sobre cómo usarás su tiempo. Dicho eso, buena suerte. [Risas]

-Retomemos el hilo de la entrevista [risas]. ¿Cómo podemos mejorar nuestro sentido de propósito durante esta pandemia global? Cuando pensábamos que todo empezaba a mejorar, comenzó la segunda ola...

-Creo que puede ser una oportunidad para estar más en contacto con nuestro sentido de propósito, con nuestros objetivos. Si estás en tu casa, encerrado, y la crisis nos rodea, por todas partes, es un buen momento para pensar en lo que realmente importa. ¿Qué es lo más importante para vos? Porque si todo está patas para arriba, tal vez sea una oportunidad para analizar lo que tiene más significado en mida y revisar todas las cosas que hago. ¿Cuál es su sentido de propósito?

-¿Cuáles son las preguntas que deberíamos habernos hecho hace mucho tiempo? ¿Cuáles son las preguntas que deberíamos hacernos ahora?

-Una de las preguntas que me parece más interesantes es: ¿Qué no estoy percibiendo? O, si lo prefiere, ¿qué estoy ignorando? Al principio de la pandemia, pudo haber sido el riesgo que representaba el virus. Ahora puede ser la injusticia sistémica. ¿Por qué algunos sectores no reciben el tratamiento adecuado? ¿Por qué otros sufren la injusticia económica? ¿Por qué la pobreza se transmite de generación en generación? ¿Qué podemos hacer al respecto? ¿Cómo es que la forma en que vivo y lo que compro y uso está contribuyendo a la degradación de la vida en el planeta, no solo alimentando el calentamiento global? Para mí, esas son las clases de preguntas más interesantes.

-En una entrevista previa, el historiador británico Peter Frankopan planteó una pregunta casi idéntica: "¿Qué no estoy viendo?"

-[Asiente con la cabeza] Bueno, yendo más lejos, por eso amo al periodismo y, en particular, al periodismo de investigación, porque el trabajo del periodista de investigación es detectar lo que la mayoría de la gente no está viendo y revelar aquello que se ignora. Eso es extremadamente importante. Es una gran vocación.

-Pese a todo lo que estamos viendo y viviendo, ¿alberga esperanzas?

-¡Por supuesto! A pesar de todo, mi sensación es que los humanos tenemos una enorme capacidad para aprender, adaptarnos y mejorar las cosas, y el desafío y el estrés que estamos afrontando creo que lo torna aún más importante. Observe, por ejemplo, qué tan rápido se están desarrollando las vacunas. Han dedicado un gran esfuerzo, invirtieron mucho dinero y le dieron la mayor prioridad al desarrollo de una vacuna, lo que hizo que se avanzara mucho, muchísimo más rápido de lo que jamás se avanzó en la historia de la humanidad. Por eso, al ver este ejemplo, sospecho que las generaciones más jóvenes podrían hacer lo mismo con el clima y la degradación ambiental. Y espero que lo hagan también con otros tipos de necesidades urgentes, algunas de las cuales acabo de nombrar.

-¿Hay alguna pregunta que no le hice y considere relevante abordar?

-Bueno. Estoy "encerrado" en mi casa por la pandemia, como tanta gente en la Argentina, y mi libro más reciente se centró en la ciencia de la meditación, que con el confinamiento me interesó aún más. En realidad, he estado interesado en la meditación casi toda mi vida, pero ahora paso más tiempo meditando que antes. Eso es muy importante. Pero sabes bien que antes trabajé en The New York Times durante 12 años, hasta que publiqué el libro Inteligencia emocional y entonces dejé el diario...

-Así es.

-¿Sabías también que soy muy cercano al Dalai Lama? Escribí un libro llamado "Una fuerza para el bien" sobre su visión. Él habla sobre la "compasión muscular", es decir, una compasión muy fuerte, que él plantea que pasa por insistir en la transparencia, en la Justicia, en exponer la corrupción. Y lo que hace el periodismo, y en particular el periodismo de investigación, como con la publicación de los "Panama Papers" es exponer y compartir abiertamente la información que se quiere mantener oculta. Creo que es muy importante que los periodistas sigan siendo la conciencia y el sistema nervioso central de la sociedad, mirando y exponiendo lo que no se ve.

-Lo cual, a menudo, es muy, muy arduo...

-[Asiente] Para imaginar el mañana, necesitamos tres cosas: pensamiento positivo, un punto de apoyo firme en la realidad, y un sentido de propósito profundo y duradero.

Biografía

-Nacido en Stockton, California, en 1946, estudió Psicología y Antropología en las universidades de Amherst y Berkeley, para luego viajar a la India y doctorarse en la Universidad de Harvard.

-Durante 12 años trabajó como periodista para la sección Ciencias del The New York Times, hasta que en 1995 publicó su libro Inteligencia Emocional, que se tradujo a 40 idiomas y vendió más de 5 millones de ejemplares

-Autor de otros varios libros -entre ellos, Rasgos alterados. La ciencia revela cómo la meditación transforma la mente, el cerebro y el cuerpo y Focus-, ahora ultima los detalles del relanzamiento, actualizado, de Inteligencia emocional, en su 25° aniversario.

-Receptor de numerosos premios y reconocimientos -entre ellos de la Asociación de Psicología de Estados Unidos-, cofundó el Consorcio para la Investigación sobre la Inteligencia Emocional en las Organizaciones en la Universidad de Rutgers.

Recomendación

-¿Qué libros, películas, música u otra actividad les recomienda a los argentinos para distraerse o "aprovechar" el tiempo durante esta pandemia? ¿Qué hace usted en su tiempo libre?

-Lo que vivimos es una gran oportunidad para el agradecimiento. Para apreciar a las personas con quienes estamos en contacto, las personas con las que estamos encerrados, con nuestras familias, con nuestros amigos, con las personas que nos han ayudado en el camino. Es una gran oportunidad, también, para una profunda reflexión personal. Para pensar en el significado y el propósito de nuestras vidas, para pensar en las personas que amamos, para hacerles saber a esas personas que las amas y para apreciar lo que tenemos. No para pensar en aquello a lo que tuvimos que renunciar, sino lo que nos queda y cuán valioso puede ser. En mi caso, me mantengo en contacto con mis hijos y nietos, que están en Massachusetts, y con dos nietas que están en la universidad. Ayer tuve una llamada por "Face Time" con una de ellas, la que está más lejos. Es una forma de mantenernos en contacto. Este es un momento para asegurarse de estar conectado con las personas que te importan.

Por: Hugo Alconada Mon

LA RESURRECCIÓN DE KODAK. POR QUÉ PARECÍA EXTINGUIDA Y SU ACCIÓN SUBIÓ 1500%

El martes, Donald Trump anunció un acuerdo con la compañía para que pueda fabricar medicamentos en virtud de la Ley de Producción de DefensaEl martes, Donald Trump anunció un acuerdo con la compañía para que pueda fabricar medicamentos en virtud de la Ley de Producción de Defensa. 30 de julio de 2020

El destino para Kodak parecía sellado. Después del error que cometió a fines de los `90 privilegiando el negocio del revelado de fotos frente a las cámaras digitales, a principios de este mes, la acción de la empresa valía US$2,2. Pero, el martes, el presidente de los Estados Unidos, Donald Trump, anunció un acuerdo con la compañía por el que comenzará a fabricar medicamentos y el papel saltó a US$34,89, según la cotización de hoy.

El acuerdo fue alcanzado en virtud de la Ley de Producción de Defensa, que le confiere al Ejecutivo estadounidense la facultad de modificar el objeto productivo de empresas industriales en tiempos de guerra y a la que Trump apeló para gestionar la pandemia de coronavirus. "Mi administración está haciendo uso de la Ley de Producción de Defensa para proporcionar un préstamo de US$765 millones para apoyar el lanzamiento de productos farmacéuticos de Kodak", dijo el mandatario en conferencia de prensa en la Casa Blanca y calificó al acuerdo como "uno de los más importantes en la historia de la industria farmacéutica de los Estados Unidos".

"Usando técnicas de producción avanzadas, Kodak también hará los materiales de partida clave, que son los componentes básicos de muchos medicamentos, de manera que sea a la vez competitiva en cuanto a costos e inocua para el medio ambiente", informó la empresa. Eastman Kodak Company (popularmente conocida como Kodak) fue fundada en 1892 en los Estados Unidos y durante más de 100 años se dedicó al diseño, producción y comercialización de equipamiento y películas fotográficas.

Pero entre fines de los `90 y comienzos de 2000, fue herida casi de muerte por una mala decisión empresarial. A pesar de que había desarrollado la tecnología para hacer cámaras digitales no apostó por ese formato, temiendo que la ausencia de carrete en estas nuevas cámaras perjudicara su negocio de películas fotográficas que, en ese momento, representaba el 90% de la facturación.

Y Nikon, Canon y Leica aprovecharon esta demora para salir con sus respectivos productos, al tiempo que el revelado físico de fotos casi que se extinguió

ESTRATEGIAS EMPRESARIAS: LA CIENCIA FICCIÓN EN LOS NEGOCIOS

Varias empresas y organizaciones recurren a las visiones sobre el futuro para sus planificaciones; la diferencia entre escritores y futuristas

Laura Marajofsky. 10 de noviembre de 2019 

La idea de que la ciencia ficción como género ha servido para anticipar sucesos y dar forma a posibles escenarios del futuro no es nueva. De hecho, se les suele dar crédito a autores como H.G. Wells ( La Guerra de los Mundos) o incluso a series como Star Trek, al decir que son expresiones capaces de predecir fenómenos y tecnologías.

Si bien esta selección, o cherry picking, de sucesos de este género deja afuera todo lo que no cumple con la premisa de haber acertado con predicciones, lo cierto es que, como dicen muchos especialistas, tendemos a asumir que la ciencia ficción nos habla solo sobre mundos futuros, cuando en realidad es un género más referido a nuestro presente. Valga la conocida anécdota de que el hito literario del escritor George Orwell, 1984, es en verdad sobre 1948, el año en el que el autor concluyó la obra.

Lo que quizá sorprenda ahora es el modo en que distintas organizaciones y empresas recurren a la ciencia ficción para anticipar escenarios y asesorarse en materia de negocios. Utilizan la ficción especulativa para inspirar cambios culturales, para motivar a los empleados y hasta para vender productos. Empresas como Visa, Ford, Pepsi y Samsung se suben a la movida del corporate visioning (pensar cómo se ve la compañía a futuro). Pero ¿en qué consiste esta técnica?, ¿qué resultados es posibles esperar?, ¿quiénes la desarrollan?

La tendencia viene desde hace al menos un par de años, cuando algunas firmas como SciFutures empezaron a ofrecer estos servicios. ¿Cómo serán los escenarios que los gobiernos o las corporaciones deberán enfrentar en 2050? Crisis medioambiental, inestabilidad geopolítica, avance corporativo sobre las libertades civiles y sociedades vigiladas son algunos de los factores de panoramas próximos que muchos escritores consideran, sean mundos completamente distópicos o no tan alejados de la realidad que hoy nos toca vivir. Aunque según ejecutivos de la compañía, la mayoría de los clientes prefieren finales felices en sus narrativas, los desenlaces más pesimistas son aceptados cuando se propone, al menos, una estrategia comercial o un plan de acción para intentar evitarlos. No es sorprendente que una de las áreas desde las que más se demandan escenarios apocalípticos es la de la actividad militar.

Muchas de estas consultoras funcionan con redes de escritores de ciencia ficción, algunos más conocidos que otros, que customizan relatos ya sea para ponencias, para hacer testeos de productos o inclusive para motivar cambios organizacionales.

Por ejemplo, al escritor Tim Maughan, autor de la novela Infinite Detail: A Novel, le encargaron pensar un futuro con los diversos desafíos ambientales que se enfrentarán de acá a 30 años. Maughan cuenta en un artículo reciente de la revista de tecnocultura Wired, que imaginó una serie de viñetas de cómo sería el viaje al trabajo de distintas personas según la zona del planeta y las problemáticas climáticas locales. En la hipótesis, algunos todavía siguen usando el transporte público, otros van en bicicleta y otros tienen que caminar. ¿El cliente? Arup, una empresa que hace consultoría y desarrollo para ciudades. A no confundir: las ideas del autor están basadas en ficción y no en datos. Sin embargo, esto no significa que carezcan de valor o de utilidad para sus clientes.

Diferentes usos

Cada compañía usa estos insumos de distintas maneras. En algunos casos se trata de temas o problemáticas que ya vienen investigando y respaldando con data dura en sondeos; en otros casos, la estrategia se usa para hacer brainstorming y testear posibles ideas y productos.

Una de las cosas que los escritores suelen valorar más que la ganancia obtenida por estos trabajos -que suelen hacer freelance para firmas como SciFutures- es poder influenciar en distintos niveles a organizaciones. Así lo relataba Ken Liu, autor premiado de la novela The Three-Body Problem al New Yorker: "El dinero [que se gana] no es tanto, pero tenés la oportunidad de darle forma e impactar el desarrollo de una tecnología que te importe y, como mínimo, a tu historia la va a leer algún ejecutivo que puede decidir si invertir".

Entre las empresas que recurrieron a la ciencia ficción hay casos bastante difundidos como el de Price Waterhouse Cooper, que sacó una guía sobre el tema. También prestigiosas revistas y publicaciones de negocios, como el Harvard Business Review, han sacado notas sobre el tema, explicando por qué más líderes deberían usar la ciencia ficción.

Las corporaciones no son las únicas que buscan estas herramientas y metodologías. También se han filtrado a los ámbitos estatales. Y hay think tank y ONG que recurren a ellas.

¿Cuán calificados están los escritores de ciencia ficción para hacer consultoría en negocios o políticas públicas? Eso es materia de discusión, pero es clave aclarar que la mayor utilidad del sci-fi no es predictiva -nadie sería tan ingenuo de pensar eso o de gastar miles de dólares y apostar todo a un relato ficcional-, sino que opera como un dispositivo para dar perspectiva, reconnotar el mundo y explorar ideas que de otra forma tal vez no se nos ocurrirían. Cuestionar las creencias y los escenarios presentes es otra meta principal del corporate visioning con ciencia ficción.

Debe diferenciarse a un escritor de ciencia ficción de un futurista. La del futurismo es una rama en avance, que se especializa en mirar hacia adelante y brindar asesoramiento, que incluye expertos de otros campos como analistas estratégicos y de planificación operativa y especialistas en big data, por citar algunos casos.

Futurista es alguien que predice tendencias futuras, modos de operación y formas de ser. Por lo general, los futuristas desarrollan sus predicciones con ventanas de 10 a 15 años en adelante, empleando técnicas de planeamiento de escenarios, escaneo ambiental, big data, método Delphi y otras tecnologías.

Existen muchas organizaciones como The World Future Society o la Association of Professional Futurists que vienen prestando estos servicios hace tiempo. Una distinción crucial es que mientras los escritores del género de ciencia ficción se abocan al worldbuilding (idear y construir mundos narrativos), los futuristas contemplan toda una gama de disciplinas que toman datos duros para hacer proyecciones.