PADRE EMOCIONAL: MARCELO GALLARDO, UN DT QUE EXIGE PERO QUE TAMBIÉN CONTIENE EN RIVER

Más allá de los 12 trofeos conseguidos, en el trabajo en el Monumental lo ven más permeable y terrenal; su rol como conductor para potenciar rendimientos y generar afectos

6 de marzo de 2021. Juan Patricio Balbi Vignolo. PARA LA NACION

“Nada bueno es agradable de poseer, sin amigos para compartirlo”. La frase del filósofo hispanorromano Séneca la utilizó Sandra Rossi, especialista en medicina del deporte y neurociencias que trabaja en River desde junio de 2014, en su última publicación en Instagram. Es el pie de una foto de los jugadores y el cuerpo técnico festejando la reciente Supercopa Argentina. Detrás de esa idea y de la festiva imagen se esconden muchas respuestas necesarias que explican parte del ciclo más exitoso de la historia del club de Núñez. “River es una familia”, repiten los jugadores. Los más veteranos y los más jóvenes. Todos coinciden: el clima de trabajo es ideal. Y la figura de Marcelo Gallardo ofrece ese liderazgo necesario dentro de los grupos humanos. Trabaja y exige al máximo, pero ahora también se permite más tiempo para disfrutar.

En la premiación en Santiago del Estero se vieron instantes de euforia y felicidad poco comunes desde que Gallardo es entrenador de River hace casi siete años. Los jugadores bañaron en cerveza al Muñeco, que luego hizo lo propio con Nicolás De La Cruz y terminó regresando a Buenos Aires con la camiseta debajo del saco. Germán Lux también vació un vaso de cerveza en la cabeza de Matías Biscay. Hubo abrazos extensos, sonrisas cómplices, chistes internos… alegría total. Pero todo tiene su límite: la delegación retornó a la madrugada y a las 8 de la mañana el DT ya estaba con Mariano Barnao, gerente de fútbol, en el River Camp de Ezeiza para ver a la Reserva. Eso es Gallardo.

Más allá de las 12 coronas logradas a partir de un trabajo consolidado para sostener un perfil y una idea de juego, una de las mayores conquistas del cuerpo técnico millonario es haber creado un clima de trabajo único. Ese famoso concepto de “familia” que los jugadores repiten es real. La armonía general se observa y se percibe. Y Gallardo es una especie de figura paternal que marca los límites. Impone respeto, sostiene atribuciones y busca que todo su entorno esté siempre al máximo nivel para no dar ventajas, pero también contiene, escucha y pretende que todos estén cómodos. Desde el primero al último de los que están bajo su órbita.

En la ámbito del trabajo de River lo ven más permeable y terrenal. Sostiene el respeto y cuida las formas y la distancia justa, pero, producto del paso del tiempo, está más suelto a todo nivel, tanto con su grupo de trabajo más directo como con los jugadores. Claro, día a día no hay una relajación como la que se pudo observar con la consagración en Santiago. La autoridad y el respeto se mantienen. Pero es una persona accesible y son habituales las charlas espontáneas con los jugadores al finalizar los entrenamientos para tocar todo tipo de temas, ya sean futbolísticos o emocionales. La puerta de su oficina se puede tocar sin temor.

Por ejemplo, en las últimas semanas, con la llegada de los seis refuerzos, desde un primer momento buscó que todos los más jóvenes tengan comodidad y confianza para sus primeros pasos y que comprendan la magnitud que tiene ese lugar de privilegio. Para eso, también recurre a los referentes: Leonardo Ponzio, Javier Pinola, Enzo Pérez, Franco Armani, Germán Lux y Jonatan Maidana son figuras fundamentales para la estructura humana del plantel. Líderes intachables que marcan el camino del equipo.

Tan es así que en el tercer gol del 5-0 a Racing, tras una gran jugada de Enzo Pérez, el Muñeco se fundió en un abrazo con el volante central, que recientemente rechazó una oferta millonaria de Turquía para seguir en Núñez. Instantes antes, Enzo se había acercado al entrenador para comentarle que creía que le faltaba un jugador más al equipo en el mediocampo. Minutos después, su pedido se desvaneció. Y todo terminó entre risas.

 “Somos un gran equipo y un grupo de personas que convivimos de muy buena manera. Hay una buena energía y se nota. Nosotros sentíamos que necesitábamos esta victoria y ese abrazo con Enzo es por todo lo que representa para el equipo. Hizo una jugada espectacular, pero además hizo un esfuerzo para quedarse y nosotros sentíamos que lo necesitábamos. Tiene una actitud muy marcada de lo que es el equipo en cuanto a las formas. Y esta victoria nos consuela después de lo que nos pasó en este año con esas posibilidades que no concretamos. Es un mimo a todo el esfuerzo porque no es fácil sostenerte en el tiempo”, explicó Gallardo en declaraciones televisivas.

A su vez, Maidana, quien volvió tras irse en 2019 a México y ya es campeón de nuevo, también dejó su reflexión: “River es una familia, es así. A lo largo de todo este tiempo Marcelo ensambló un grupo importante y todos nos sentimos a la par. Eso es fundamental para el desarrollo”. Pasaron dos años y todo sigue igual: la energía positiva en Núñez continúa en aumento.

No queda todo ahí. A lo largo de su ciclo, Gallardo ha sido un consejero para aquellos futbolistas con oportunidades de emigrar. Ramiro Funes Mori, Lucas Alario, Sebastián Driussi, Exequiel Palacios, Juanfer Quintero y Lucas Martínez Quarta son algunos de los casos más resonantes. Con todos ha tenido conversaciones para conocer su deseo, ver qué posibilidades hay de retenerlos o, en su defecto, orientarlos antes de tomar una decisión. Su experiencia como futbolista le da herramientas necesarias para opinar en situaciones que quizás ya vivió. Y con gran parte de sus exdirigidos mantiene el contacto. Tan es así que, recientemente, confesó que tiene charlas seguidas con Driussi para intentar concretar su retorno.

Con 20 títulos entre su etapa de jugador (seis locales y dos internacionales) y entrenador (cinco locales y siete internacionales), Gallardo está a dos de alcanzar a Ángel Labruna como el máximo ganador absoluto de la historia de River. Pero su legado también va más allá de la vitrina. Obsesivo y metódico, es el gran ideólogo de un equipo de época y de un grupo humano armónico. Y ahora, por fuera de sus exigencias, también se permite disfrutar un poco más y exponer un costado poco conocido de su figura.

TRES COSAS QUE LOS GRANDES LÍDERES ESTÁN HACIENDO EN ESTE MOMENTO

Por Nelson P. Repenning. 29 de mayo de 2020

Una crisis pone de relieve la cultura de una organización, y así va con la pandemia de COVID-19. La emergencia de salud actual está dejando al descubierto problemas de intransigencia cultural, estrechez mental e inflexibilidad en organizaciones de todo el mundo.

Pero la pandemia terminará y cuando lo haga, algunas organizaciones serán más fuertes para la experiencia de manejar el coronavirus; otros no lo harán. ¿Qué explicará la diferencia? Liderazgo.

Los grandes líderes ven las crisis como una ventana al funcionamiento interno de sus organizaciones, lo que les permite ver comportamientos que podrían ser menos obvios durante las operaciones normales. Y encuentran formas de reforzar los elementos efectivos de la cultura de su organización y cambiar los que no lo son. Aquí hay tres sugerencias para ayudar a su organización a enfrentar el desafío de COVID-19:

Acepte y gestione lo desconocido, y ayude a su equipo a seguir su ejemplo.

La pandemia global es un territorio desconocido. Ya sea por la incertidumbre sobre la probabilidad de transmisión asintomática o los caprichos que rodean cuando las escuelas volverán a abrir, hay muchas preguntas para las que no tenemos respuestas. Tal evasión crea un terreno fértil para nuestras tendencias a hacer suposiciones infundadas. Nuestro deseo fijo de seguridad nos lleva a aceptar la especulación como un hecho y a anclarnos en caminos futuros que son solo uno de los muchos resultados posibles.

Use esta crisis como una oportunidad para cultivar la capacidad de su organización para manejar la ambigüedad. Los líderes militares han reconocido durante mucho tiempo el valor de trabajar en múltiples escenarios para que los equipos estén preparados para cualquier situación real, pero esto sigue siendo una práctica infravalorada en la mayoría de las organizaciones.

La mayoría de los gerentes no saben cuándo su organización volverá a trabajar o a qué escala. Entonces, dilo. Habla con franqueza sobre las cosas que haces y no sabes. Resiste el impulso de colapsar esa dolorosa incertidumbre en un posible futuro. Con humildad, usted y su organización pueden prepararse para una variedad de resultados.

Determine la cadencia óptima de comunicación de su organización.

El contacto cara a cara regular con los empleados, ya sea una reunión de personal permanente o una hora feliz del equipo, es importante para el compromiso y la productividad. Pero las organizaciones a menudo desperdician esta oportunidad al hacer que las reuniones se sientan más como un trabajo inútil que una ocasión para la colaboración y la resolución conjunta de problemas. La crisis del coronavirus y el distanciamiento social resultante está obligando a una gran cantidad de reuniones y reuniones de equipo en línea. Por lo tanto, use la interrupción del trabajo remoto para reevaluar la forma en que aprovecha la interacción humana al servicio de la organización.

Mida la efectividad de las reuniones de su organización en términos de la cantidad de decisiones que se toman y los problemas que se resuelven. Las reuniones pueden ser útiles por otras razones, por supuesto, pero si una reunión nunca resulta en uno de esos dos resultados, vuelva a examinar su valor.

Pensar en las reuniones de esta manera ofrece dos beneficios. Primero, la investigación sugiere que las personas están motivadas por la sensación de que están contribuyendo al progreso. Las reuniones bien estructuradas brindan oportunidades para que los líderes definan claramente nuevos problemas y reconozcan la finalización del trabajo que condujo a resultados. En segundo lugar, la métrica ayuda a evaluar la frecuencia apropiada de interacción. Si una reunión rara vez resulta en una decisión o una solución, entonces probablemente se reúna con demasiada frecuencia. Por el contrario, si nunca pasa por la agenda y cada reunión genera correos electrónicos adicionales, entonces probablemente no se esté reuniendo lo suficiente.

Comprométase y sea transparente con sus empleados.

Un vasto cuerpo de investigación muestra el valor de comprometerse con el desarrollo y el bienestar de los empleados. Si bien esto es fácil de hacer cuando el negocio es bueno, los estudios sugieren que es aún más efectivo cuando la economía se agrieta. Las organizaciones que apoyan a sus empleados durante el inevitable mercado descendente que seguirá a COVID-19 serán recompensados ​​con una fuerza laboral que va más allá.

Desafortunadamente, esto puede no ser factible para todas las organizaciones; muchos gerentes tendrán que despedir a buenas personas. Hace años, co-enseñé una clase con Jack Welch, el antiguo jefe de GE. Una vez, durante una discusión sobre la reducción de personal, Welch dijo que en el momento en que sepa que está cerrando una planta, debe caminar al taller y contarles a todos cara a cara. Un estudiante preguntó: "¿Por qué harías eso? Estás matando la productividad antes de cerrar las instalaciones”.

Welch sonrió, sabiendo que el estudiante había mordido su anzuelo. "¿Por qué crees que eres más inteligente que ellos?" preguntó. El cierre, sugirió Welch, probablemente no fue una sorpresa para los operadores en el taller. Probablemente ya habían notado que la fábrica no ejecutaba tres turnos y que los productos que entregaba no eran bien recibidos. En el caso de COVID-19, los gerentes no son más sabios que sus empleados de rango. Ser transparente es una señal de respeto. Si tiene que hacer despidos, minimice el daño siendo honesto y directo acerca de por qué es necesaria la reducción de personal.

Sin duda, la crisis de COVID-19 plantea desafíos importantes para los líderes en casi todas las industrias del mundo. En las próximas semanas, los gerentes se encontrarán tomando decisiones que habrían sido insondables incluso hace unos meses. Pero al tomar ciertas acciones ahora, admitir lo que no sabe, maximizar el beneficio de las interacciones cara a cara y comprometerse y abrirse con sus empleados, su organización podría emerger más fuerte y más efectiva.

Nelson Repenning es un distinguido profesor y decano asociado de liderazgo en la MIT Sloan School of Management.

ESTRATEGIAS EMPRESARIAS: LA CIENCIA FICCIÓN EN LOS NEGOCIOS

Varias empresas y organizaciones recurren a las visiones sobre el futuro para sus planificaciones; la diferencia entre escritores y futuristas

Laura Marajofsky. 10 de noviembre de 2019 

La idea de que la ciencia ficción como género ha servido para anticipar sucesos y dar forma a posibles escenarios del futuro no es nueva. De hecho, se les suele dar crédito a autores como H.G. Wells ( La Guerra de los Mundos) o incluso a series como Star Trek, al decir que son expresiones capaces de predecir fenómenos y tecnologías.

Si bien esta selección, o cherry picking, de sucesos de este género deja afuera todo lo que no cumple con la premisa de haber acertado con predicciones, lo cierto es que, como dicen muchos especialistas, tendemos a asumir que la ciencia ficción nos habla solo sobre mundos futuros, cuando en realidad es un género más referido a nuestro presente. Valga la conocida anécdota de que el hito literario del escritor George Orwell, 1984, es en verdad sobre 1948, el año en el que el autor concluyó la obra.

Lo que quizá sorprenda ahora es el modo en que distintas organizaciones y empresas recurren a la ciencia ficción para anticipar escenarios y asesorarse en materia de negocios. Utilizan la ficción especulativa para inspirar cambios culturales, para motivar a los empleados y hasta para vender productos. Empresas como Visa, Ford, Pepsi y Samsung se suben a la movida del corporate visioning (pensar cómo se ve la compañía a futuro). Pero ¿en qué consiste esta técnica?, ¿qué resultados es posibles esperar?, ¿quiénes la desarrollan?

La tendencia viene desde hace al menos un par de años, cuando algunas firmas como SciFutures empezaron a ofrecer estos servicios. ¿Cómo serán los escenarios que los gobiernos o las corporaciones deberán enfrentar en 2050? Crisis medioambiental, inestabilidad geopolítica, avance corporativo sobre las libertades civiles y sociedades vigiladas son algunos de los factores de panoramas próximos que muchos escritores consideran, sean mundos completamente distópicos o no tan alejados de la realidad que hoy nos toca vivir. Aunque según ejecutivos de la compañía, la mayoría de los clientes prefieren finales felices en sus narrativas, los desenlaces más pesimistas son aceptados cuando se propone, al menos, una estrategia comercial o un plan de acción para intentar evitarlos. No es sorprendente que una de las áreas desde las que más se demandan escenarios apocalípticos es la de la actividad militar.

Muchas de estas consultoras funcionan con redes de escritores de ciencia ficción, algunos más conocidos que otros, que customizan relatos ya sea para ponencias, para hacer testeos de productos o inclusive para motivar cambios organizacionales.

Por ejemplo, al escritor Tim Maughan, autor de la novela Infinite Detail: A Novel, le encargaron pensar un futuro con los diversos desafíos ambientales que se enfrentarán de acá a 30 años. Maughan cuenta en un artículo reciente de la revista de tecnocultura Wired, que imaginó una serie de viñetas de cómo sería el viaje al trabajo de distintas personas según la zona del planeta y las problemáticas climáticas locales. En la hipótesis, algunos todavía siguen usando el transporte público, otros van en bicicleta y otros tienen que caminar. ¿El cliente? Arup, una empresa que hace consultoría y desarrollo para ciudades. A no confundir: las ideas del autor están basadas en ficción y no en datos. Sin embargo, esto no significa que carezcan de valor o de utilidad para sus clientes.

Diferentes usos

Cada compañía usa estos insumos de distintas maneras. En algunos casos se trata de temas o problemáticas que ya vienen investigando y respaldando con data dura en sondeos; en otros casos, la estrategia se usa para hacer brainstorming y testear posibles ideas y productos.

Una de las cosas que los escritores suelen valorar más que la ganancia obtenida por estos trabajos -que suelen hacer freelance para firmas como SciFutures- es poder influenciar en distintos niveles a organizaciones. Así lo relataba Ken Liu, autor premiado de la novela The Three-Body Problem al New Yorker: "El dinero [que se gana] no es tanto, pero tenés la oportunidad de darle forma e impactar el desarrollo de una tecnología que te importe y, como mínimo, a tu historia la va a leer algún ejecutivo que puede decidir si invertir".

Entre las empresas que recurrieron a la ciencia ficción hay casos bastante difundidos como el de Price Waterhouse Cooper, que sacó una guía sobre el tema. También prestigiosas revistas y publicaciones de negocios, como el Harvard Business Review, han sacado notas sobre el tema, explicando por qué más líderes deberían usar la ciencia ficción.

Las corporaciones no son las únicas que buscan estas herramientas y metodologías. También se han filtrado a los ámbitos estatales. Y hay think tank y ONG que recurren a ellas.

¿Cuán calificados están los escritores de ciencia ficción para hacer consultoría en negocios o políticas públicas? Eso es materia de discusión, pero es clave aclarar que la mayor utilidad del sci-fi no es predictiva -nadie sería tan ingenuo de pensar eso o de gastar miles de dólares y apostar todo a un relato ficcional-, sino que opera como un dispositivo para dar perspectiva, reconnotar el mundo y explorar ideas que de otra forma tal vez no se nos ocurrirían. Cuestionar las creencias y los escenarios presentes es otra meta principal del corporate visioning con ciencia ficción.

Debe diferenciarse a un escritor de ciencia ficción de un futurista. La del futurismo es una rama en avance, que se especializa en mirar hacia adelante y brindar asesoramiento, que incluye expertos de otros campos como analistas estratégicos y de planificación operativa y especialistas en big data, por citar algunos casos.

Futurista es alguien que predice tendencias futuras, modos de operación y formas de ser. Por lo general, los futuristas desarrollan sus predicciones con ventanas de 10 a 15 años en adelante, empleando técnicas de planeamiento de escenarios, escaneo ambiental, big data, método Delphi y otras tecnologías.

Existen muchas organizaciones como The World Future Society o la Association of Professional Futurists que vienen prestando estos servicios hace tiempo. Una distinción crucial es que mientras los escritores del género de ciencia ficción se abocan al worldbuilding (idear y construir mundos narrativos), los futuristas contemplan toda una gama de disciplinas que toman datos duros para hacer proyecciones.

Abrace una visión, no una misión

Una visión apremiante es distinta a una declaración de visión. Las declaraciones de visión tradicionales son párrafos largos y complicados, generalmente redactados por comités, y destinadas a ser metidos en un cajón en alguna parte, y en gran parte olvidadas. Ninguno de los profesionales de negocios que he conocido ha sido nunca capaz de recitar la declaración de misión de su compañía, palabra por palabra. Si usted no puede recordarla, para qué molestarse? Tire la declaración de misión, es una pérdida de tiempo. Más bien formule una visión, es mucho más inspirador.
Una visión es un cuadro de un mejor mundo, hecho posible por su producto o servicio. Las visiones cautivadoras inspiran a inversionistas, empleados y clientes – y lo mejor de todo, inspiran a esos participantes a convertirse en apóstoles de la organización. Una visión inspiradora satisface estos tres criterios: es específica, concisa y consistente.

Específica. El problema con la mayoría de las declaraciones de misión es que son demasiado ambiguas. Cuántas veces ha oído usted que la misión de una determinada compañía es ofrecer “las mejores soluciones centradas en el cliente… blah… blah”? No quieren decir nada. Cuando el director general de Starbucks, Howard Schultz, transmitió a los inversionistas el concepto original detrás de Starbucks, les pintó una visión de “un tercer lugar entre el lugar de trabajo y el hogar”. Ahora bien, eso es específico, tangible, usted puede visualizarlo en su mente.
Concisa. Cuando los creadores de Google, Sergey Brin y Larry Page, entraron a las oficinas de Sequoia Capital, los ejecutivos les pidieron su visión a los dos estudiantes universitarios. Brin y Page contestaron: “Dar acceso a toda la información mundial con un clic”. Esa sola frase fue tan inspiradora que los inversionistas de la firma de capital de riesgo se Silicon Valley no solo financiaron la compañía, sino que ahora piden a cualquier empresario que entra a su oficina que articule la visión de su compañía en diez palabras o menos.  Uno de los inversionistas de Sequoia me dijo “si usted no puede describir lo que hace en diez palabras o menos, no invierto, no me interesa, punto”.
Consistente. Una visión no significa nada si no tiene poder de persuasión, y no puede persuadir si nadie la conoce. Marc Benioff, director general de cloud computing pioneer salesforce.com, me dijo una vez que él puso la visión de su compañía – “El final del software” – en tarjetas laminadas para que todo empleado pudiera llevarla a todas partes, todo el tiempo. Incluso hizo hacer alfileres con la palabra “software” atravesada por una gran raya roja. La visión era entregada consistentemente a través de todos los canales de la compañía – en presentaciones, en el portal de la red, en anuncios publicitarios, y en todo el material de marketing.

Ahora consideremos la visión original de Steve Jobs para Apple: “Un computador en las manos de la gente común”. Es concisa: nueve palabras y treinta y seis letras, lo bastante corta para caber en Twitter. Es específica: poner un computador en las manos de la gente común. Y fue consistente: Steve Jobs aprovechó toda oportunidad para comunicar la visión, y lo hizo incansablemente. Piense en las otras visiones analizadas antes. La visión de Kennedy era poner un hombre en la Luna y regresarlo sano y salvo a la tierra. No es fácil ser más específico. Kennedy incluso fijó un calendario. Edelberg (East Lakeview de Chicago) desafió a sus amigos con la visión “Todo niño merece una gran escuela pública en su vecindario”.  La visión era específica y concisa, menos de diez palabras. La visión de Ducey para Cold Stone (venta de helados) era concisa, específica y consistente: “El mundo nos conocerá como la definitiva experiencia en crema helada”. Esa frase se exhibía en todas partes, en todas sus tiendas, para que los empleados supieran para qué estaban esforzándose.

“Algunas compañías, a medida que crecen hasta convertirse en entidades multibillonarias, pierden en cierto modo su visión”, ha dicho Steve Jobs. “Insertan muchos niveles de gerencia media entre las personas que manejan la compañía y la gente que hace el trabajo. Ya no sienten sus productos ni se apasionan por ellos. Las personas creativas, las que se interesan con pasión tienen que persuadir a cinco niveles de gerentes que hagan lo que ellas saben que es lo correcto. La gente excelente se va, y se llega a la mediocridad. La forma como nosotros no nos convertiremos en una corporación vainilla es organizando pequeños equipos de gente excelente y ponerlos a construir sus sueños. Somos artistas, no ingenieros”.
Evite convertirse en una “corporación vainilla”. Piense en la clase de compañía en la que le gustaría trabajar, o la causa que quisiera respaldar. Quiere trabajar para un líder que siempre está reaccionando frente a la competencia, en vez de mantener la mirada puesta en el futuro? Quiere trabajar para un líder que lo pone a bregar de esta manera hoy y de esta otra mañana, sin un destino claro? Desde luego que no, y tampoco lo quieren las personas que usted tiene que inspirar. Una cultura de la innovación no puede existir sin una visión – un cuadro del mundo que sea tan inspirador que provoque las mejores ideas en las mejores mentes. La visión empieza por encima. Empieza por usted.
Los secretos de Steve Jobs. Carmine Gallo. Grupo Editorial Norma
Piense de manera diferente su visión. Pág. 82 y sgts.