LIDERAZGO 2021. LAS CEO QUE ROMPIERON EL TECHO DE CRISTAL

Las número uno de PyG, Danone, Natura, SAP, Electrolux y Schneider Electric explican cómo hicieron para vencer prejuicios y llegar a posiciones de dirección en compañías de primer nivel.                            24 de abril de 2021. Andrés Hatum. Nicolás José Isola

Ya nadie quiere dejar de subirse al colectivo de la diversidad y soportar ser un retrógrado. Hoy pocos discuten el rol de las mujeres en las compañías. El problema es que, a veces, esta “no discusión” oculta lo tácito: que sigue habiendo una falta de diversidad en las culturas organizacionales, muchas veces opacada, silenciada, pero bien real. Tangible.

Empapelar las oficinas con gigantografías de fotos de mujeres no significa haber abolido una lógica machista capilar que estuvo en la organización por años y de la cual quedan resabios en innumerables rincones.

La dificultad de las mujeres en acceder a posiciones de poder sigue siendo un dato empírico de importancia que debe ser discutido y conversado. De acuerdo a la consultora McKinsey el 48% de los profesionales que comienzan a trabajar son mujeres. Sin embargo, sólo 21% de los miembros del llamado top team o directorio lo son. En la Argentina, según el Cippec, 72% de los puestos relevantes de decisión son ocupados por hombres y 28% por mujeres.

La escalera que lleva a la cima a las mujeres, es una escalera a la que le falta peldaños. La inequidad inicial en las carreras de las mujeres tiene un impacto enorme en la reserva de talento de la organización a futuro. Invisibilizar las diferencias existentes es anestesiar el cambio: son generalmente menos en las organizaciones, suelen ganar menos y acceden en menor medida a las principales posiciones. Además, suelen ser menos escuchadas.

Una carrera profesional es también un modo de dialogar con voces sociales e internas que nos habitan y nos dicen que quizás no podremos. la nacion entrevistó a seis CEO mujeres para poder entender cómo han accedido a posiciones de liderazgo y cómo lograron superar las barreras en sus vidas profesionales y personales.

¿Cuáles son las voces que tuvieron que acallar internamente, esas que dicen que no vas a poder, que no lo vas a conseguir? En un ambiente lleno de hombres, ¿cuáles son los esfuerzos que tiene que hacer una mujer y cuáles son los precios que tiene que pagar? ¿Cuáles son los diálogos que estas mujeres ejecutivas han tenido con ellas mismas para poder romper esa campana de acero y que otros las acepten en las posiciones de mayor poder?

Los tironeos internos

¿Existen trabas para el camino a la cima? ¿Dónde se encuentran? El inicio de la carrera profesional encuentra a hombres y mujeres con las mismas expectativas de crecimiento y desarrollo futuro. Pero, ¿qué sucede en el camino?

Verónica Marcelo es gerenta general de Natura en la Argentina, el gigante de cosméticos brasileño. Estudió Turismo y realizó un MBA en la Di Tella. Señala que “el mayor desafío fue romper con mis propias trabas; las que yo misma me imponía. Tuve que trabajar mucho internamente con preconceptos culturales que me afectaban. Por ejemplo, la maternidad. ¿Se puede trabajar y ser una madre presente al mismo tiempo?, ¿podré ser madre y una buena profesional?, ¿podré cumplir con las expectativas?”.

Hay preguntas que, socialmente, pareciera que sólo las mujeres se las tuvieran que hacer, como las ligadas a la compatibilidad crucial entre familia y trabajo.

Gabriela Bardin es gerenta general de Procter & Gamble en Argentina, licenciada en Administración de Empresas y la primera mujer argentina en asumir la posición de gerencia general en el país. “Reconozco que fui parte de espacios y ámbitos tradicionalmente liderados por hombres, en los que hace algunos años era la única mujer o bien éramos una minoría. También hubo momentos, en especial con los nacimientos de mis hijos, donde me sentí tironeada por ambos roles, y lo fui resolviendo escuchando mis necesidades, y apoyándome en mis jefes que siempre me dieron el soporte y espacio que necesité”.

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El autoconocimiento es fundamental para poder avanzar en la vida profesional equilibrando los aspectos personales, pero también lo es un ámbito laboral que reconozca esas necesidades. De nada sirve escucharse si el contexto rechaza lo que una oye. Así lo considera Romina Fernández, gerenta general de Lácteos del grupo Danone. “Creo que el principal desafío es con una misma. Es convivir con que no se puede aspirar a la perfección en todos los roles (madre, esposa, profesional, amiga, hija, etc.). Es estar siempre consciente que toda decisión implica resignar algo y que aquello que se resigna o se prioriza no es siempre lo mismo. Por ejemplo: los días previos al cierre de mes mi trabajo rige mi agenda, o el día del cumpleaños de mis hijos no hay nada más importante que eso”.

Evitar el perfeccionismo que enceguece es crucial para conseguir aceptar que no se puede todo. También es clave captar las prioridades a cada momento. No se trata de relegar por entero algo, sino de habitar ese mar en movimiento que demanda de diversas formas y con diferentes tiempos la atención de las mujeres.

Romper paradigmas

A mayor nivel educativo de la mujer, aumenta su participación en el mercado laboral. En la Argentina, del total de las mujeres que tienen título universitario, el 86% trabaja. Entre las que tienen primaria solamente, el porcentaje cae al 43%.

Afianzar la educación y consolidar los estudios en disciplinas STEM (ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas, por sus siglas en inglés) es primordial. Un estudio en la Ciudad de Buenos Aires muestra que a los nueve años las niñas ya creen que son peores en matemáticas que los varones. Y entre los 6 y 8 años asocian la ingeniería con características masculinas.

Marcela Romero es gerenta general para Argentina, Uruguay, Paraguay y Bolivia de la empresa Electrolux, la primera mujer en ocupar ese cargo en América Latina. Es ingeniera industrial (UTN) y MBA (UTDT). “A mí me tocó estudiar ingeniería a mediados de los ’90 donde no era tan habitual que las mujeres estudiemos carreras ‘duras’. El inicio de la carrera me costó bastante y tenía que ver con la poca preparación en matemática, física y química que tenemos en la escuela secundaria, particularmente si no fuiste a una escuela técnica. Luego, en la cursada, me acostumbré a ser ‘uno más’, al igual que en el trabajo. En esa época, era más sencillo ‘perder un poco de femineidad’ pero pasar más desapercibida y sentirse parte del grupo”.

Conversaciones difíciles

Para Romero, la percepción de los hombres respecto a la actitud de las mujeres era distinta cuando ella comenzó su carrera: “Yo fui desarrollando mi habilidad en las conversaciones difíciles. Porque en esa época, cuando un hombre discutía era ‘enérgico’ y cuando una mujer discutía era ‘una loca’. Me han llegado a dar feedback en las evaluaciones de desempeño argumentando el tema de la ‘inteligencia emocional’, cuando no sucedía lo mismo con mis compañeros varones”.

Imposible no pensar: ¡cuánto mejor serían muchas compañías si tuvieran más hombres empáticos! Quizás nadie se los pide, como si fuese un atributo femenino. Absurdo. Por eso hay que preguntarse, ¿cómo trabajar con las diferencias? Claudia Boeri es presidenta de SAP para la Región Sur. Considera que, en algunos casos, para ser tomadas en serio por ciertos colegas, algunas líderes mujeres pueden llegar a “masculinizarse” dejando de lado sus propias habilidades y fortalezas. “Si bien la situación está cambiando, todavía hay prejuicios que operan a la hora de juzgar a una mujer: si levanta la voz es histérica o autoritaria; si no lo hace es sumisa o le falta autoridad. En muchos casos también se le exige más que a un hombre en el mismo puesto o, al revés, las mujeres mismas piden menor remuneración para el mismo puesto. El principal esfuerzo creo que radica en encontrar y sostener el propio estilo de liderazgo, generando la confianza (y autoconfianza) para ser escuchada y valorada por la propia capacidad, sin que el género sea lo único que condicione esa valoración”. Los prejuicios son bravos, no hay virus que los mate. Hay mucho por caminar y transformar en medio de tanta proclama sobre la diversidad.

 Alto impacto organizacional

¿Cuál es el impacto del liderazgo de las mujeres en las organizaciones? ¿Existe algún elemento o dimensión diferencial? Para la mayoría de las entrevistadas sí. Paula Altavilla es licenciada en Administración (UADE) y MBA (UTDT) y actualmente country president para Argentina, Uruguay y Paraguay de Schneider Electric. Altavilla considera que “al llegar una mujer a una posición de liderazgo que anteriormente siempre fue ocupada por varones, se genera cierta expectativa, curiosidad, e incertidumbre. Puede haber alguna desconfianza respecto de sus competencias para la posición, que generalmente se disipa con el tiempo”.

Las mujeres tienen que lidiar con esos mayores niveles de desconfianza. Como si por default estuvieran a prueba. Deben remar el doble para llegar al mismo lugar. Existe también una percepción sobre el liderazgo femenino que para Altavilla “tiende a ser visto como más cercano y empático, caracterizado por la escucha activa, que motiva a las personas a expresar sus ideas libremente y a dar lo mejor de sí”.

Para Bardin, de P&G, “la mujer, en el liderazgo, trae otra mirada. Hablando genéricamente me atrevo a decir que las mujeres ‘humanizan’ un equipo de liderazgo y las corporaciones. Sí creo que la mirada más ‘maternal’, más ‘sensible’ de las mujeres permiten que las organizaciones se muestren más auténticas, vulnerables, humildes y esto les permita crecer constantemente. Y esto, para mí nos hace más humanos”.

Inclusión y equidad

Verónica Marcelo de Natura es enfática al reconocer que “el principal impacto que generamos es el desarrollo de políticas e iniciativas que conecten y contribuyan con la construcción de una sociedad más democrática, inclusiva y equitativa”. Así es como Natura recibió el sello WOB - Womens on Board, dedicado a empresas que tienen al menos dos mujeres en su consejo administrativo o asesor.

Boeri, de SAP, impulsó cambios que generan impacto organizacional. Por ejemplo, la red de mujeres en SAP (Business Women Network) que está conformada por mujeres y hombres en la Argentina con objetivo de promover programas y beneficios que se inician como inquietudes de género pero que luego pueden ser útiles para todos en general. “El programa de licencias por maternidad evolucionó a un programa de cuidadores primarios, para dar a hombres también la oportunidad de tener más tiempo libre durante el inicio o ampliación de sus familias”.

LIDERAZGO ÁGIL Y FLEXIBLE: LAS NUEVAS COMPETENCIAS DE LOS CEO

Quizás por haber atravesado ciertas dificultades a lo largo de sus carreras, las mujeres tienden a ocuparse más por el aspecto humano de su gente. Sin idealizar, la contraparte de eso suele ser un mayor nivel de justicia y equidad.

El futuro de la organización

Para las entrevistadas, las empresas avanzan hacia el camino de la diversidad e inclusión. Romero, de Electrolux, enfatiza que “llegamos a las organizaciones para ser ‘punta de lanza’ y para facilitar el ingreso y el crecimiento de otras mujeres y de mayor diversidad. Alguien tiene que ser el primero. A partir de allí, debería ser un poco más fácil y, algún día, dejará de ser un tema de conversación, porque ya será parte de nuestra nueva cultura”.

Pero el desafío de muchas mujeres que quieren ser directivas es lograr llegar a la posición. Boeri de SAP es clara al respecto: “El desafío de la actualidad es equilibrar las oportunidades de alcanzar la cima, luego permanecer, es un desafío igual de exigente para todos”.

Para Altavilla, de Schneider, “los desafíos de liderar una organización y de mantenerse en posiciones de responsabilidad siendo mujer o siendo varón presentan la misma dificultad”. Sin embargo, subsisten en algunas organizaciones prejuicios o impedimentos debido a culturas con olor a naftalina o líderes más parecidos a dinosaurios.

Romina Fernández, de Danone, señala: “es posible que en algunas organizaciones todavía no exista la suficiente madurez para entender los procesos de conciliación profesional y personal que se requieren. Y, sin duda, durante la pandemia esto se ha visto y aún se ve reflejado”.

¿Hay una lucha de sexos en las empresas? Bardin de Procter no ve una guerra abierta, pero sí complementariedades. “Noto avances en el acceso a posiciones de liderazgo, pero aún creo que hay camino por recorrer. Esto no es una lucha de mujeres solas, esto es algo de la sociedad y por eso es clave hacerlo en conjunto. Los hombres son nuestros grandes aliados en esto. Sin ellos acompañándonos y apoyándonos genuinamente en esto, no vamos a poder hacerlo solas. No es una lucha de poderes, más bien es una integración e inclusión a todos”.

Lo que viene

Es mucho lo que resta lograr para promover y fortalecer el rol femenino en las compañías. No es necesario aclarar que las ganancias en el ecosistema organizacional son evidentes: se absorben demandas distintas, con perspectivas diversas y circulan liderazgos con carices diferentes.

En ámbitos profesionales en los cuales muchos hombres siguen sosteniendo el poder de un modo conservador, poco empático y escasamente dialogal, la participación de las mujeres en posiciones de liderazgo es todo ganancia.

Los ingleses tienen una frase que se aplica muy bien a lo que se precisa hacer con la inserción de las mujeres en el ámbito profesional: “walk the talk”. Necesitamos dejar de pontificar la diversidad y caminarla mucho más. Todavía no hemos visto nada. Esto recién empieza.