Volvofinans

Fundada en 1959 y con su sede central en Goteborg, Suecia, Volvofinans es la empresa líder en financiamiento de vehículos de Suecia.

Sus préstamos anuales alcanzan los 23.500 millones de coronas suecas (2.700 millones de dólares). Esta pequeña pero poderosa empresa de préstamos, da trabajo a alrededor de 190 personas y tiene una misión muy concreta: respaldar las ventas de productos Volvo y Renault en Suecia mediante el financiamiento de productos y ventas. Ford Credit International posee el 50% de a compañía y el 50% restante está en manos de concesionarias suecas de Volvo.

Las concesionarias son en consecuencia clientes de la empresa y también sus dueños. Otros clientes son las flotas (empresas que operan más de 50 automóviles de la compañía) y consumidores individuales que buscan atractivas condiciones financieras para la compra de su automóvil.

La situación

En 1996, los ejecutivos de Volvofinans observaron una preocupante falta de visión compartida entre los empleados. Los estudios revelaron un menor compromiso, una satisfacción erosionada y escaso conocimiento de los objetivos corporativos entre los empleados. La empresa buscaba una herramienta que ayudara a la fuerza laboral a apoyar la misión general de la firma: “promover la venta de vehículos Volvo y Renault en Suecia mediante competitivas soluciones de financiación, que resultaran atractivas para concesionarias, clientes particulares y empresas”.

Intrigados por la experiencia del grupo sueco Skandia con el Balanced Scorecard y por los artículos publicados en Harvard Business Review sobre el tema, el entonces gerente general, junto con la auditora de negocios Marianne Soderberg, formaron un equipo para estudiar la cuestión. El proyecto dio como resultado un BSC que se podía exhibir usando presentaciones en power point y hojas de cálculo de Excel, pero se detuvo el proceso porque resultó difícil hacer circular el BSC en la compañía y fue imposible que lo utilizara más de una persona por vez.

El proyecto estuvo inmóvil hasta agosto de 2000, cuando Bjorn Ingemanson se convirtió en el nuevo gerente general. Decidido a redoblar el esfuerzo, Ingemanson autorizó la creación de un nuevo sistema de TI que facilitaría el uso del BSC y su circulación por la intranet de la empresa. Ingemanson y su equipo también decidieron centrar la iniciativa renovada en el principio de la Organización Focalizada en la Estrategia (O.F.E.) de “hacer de la estrategia una tarea de todos”.

La empresa adoptó una cultura abierta y descentralizada en la que los empleados se sintieran libres de expresar lo que pensaban y cuestionar las ideas de la gerencia. Pero la realidad era que pocas personas fuera de los miembros del equipo de la alta gerencia participaron de las discusiones sobre estrategia y el desarrollo del futuro del negocio. Ingemanson se dio cuenta de que era hora de movilizar el capital intelectual para implementar la estrategia.

El mapa estratégico.

Durante una serie de animados seminarios a los que asistieron gerentes y empleados interdisciplinarios de muchas funciones y niveles –hasta un tercio de la fuerza laboral de la empresa- el equipo encargado del BSC comenzó a trazar el mapa estratégico de Volvofinans. Al documento le pusieron el nombre de “Vagvisaren”, (“Hoja de Ruta”). Los empleados de nivel jerárquico inferior definieron la mayor parte de los objetivos e indicadores del mapa, un primer paso efectivo para alinear a todos con la estrategia.

La empresa identificó inicialmente más de 35 objetivos y luego combinó varios hasta llegar al número más manejable de 22. Los ejecutivos decidieron también remarcar el liderazgo de producto y la excelencia operacional como claves para poner en marcha la estrategia de Volvofinans. Dentro del mapa estratégico temas como colaboradores motivados y comprometidos, ganancias para ambas partes para las concesionarias y estrategia de crecimiento y eficiencia –junto con una cadena de valor que iba desde desarrollo del producto hasta la lealtad del cliente- proporcionaron el marco para las relaciones causa-efecto del mapa. Aunque el equipo del BSC incluyó flechas que indicaban las conexiones causales en el mapa, decidieron hacer circular una versión sin flechas porque era más fácil de visualizar. El equipo usó el mapa estratégico para comunicar la estrategia de alto nivel de forma eficaz y contundente a todos los empleados.

Los puntos destacados del mapa fueron los siguientes:

Perspectiva de aprendizaje: para cumplir con su misión Volvofinans necesita una fuerza de trabajadores motivada, activamente comprometida y con conocimientos. Ahora aplica una cultura de aprendizaje alentando a todos a participar en las discusiones sobre la estrategia, y potencializar la cultura existente basada en el consenso. En oposición al proyecto inicial fallido de BSC, el equipo adoptó objetivos de “apoyo tecnológico eficiente” y “alta disponibilidad de información”.

Perspectiva de procesos: en esta perspectiva convergen en el éxito el liderazgo de producto y la excelencia operacional. Esta sección del mapa describe formas de mejorar el desarrollo de productos, las ventas y el marketing, la gestión del riesgo y el énfasis en la fidelidad del cliente. Los objetivos incluyen el desarrollo de productos innovadores de financiamiento, educar continuamente a las concesionarias Volvo sobre las ofertas de Volvofinans, servir eficientemente a los clientes y administrar los contratos de forma rápida y exacta.

Perspectiva del cliente y perspectiva financiara: los objetivos de procesos alimentan a estas dos perspectivas. Por ejemplo, cumpliendo el objetivo de “liderar el mercado en soluciones y productos financieros” (lo que refleja su énfasis en liderazgo de producto), Volvofinans espera mejorar su capacidad para asociarse exitosamente con las concesionarias. La asociación con éxito, a su vez, respalda el crecimiento mediante “soluciones financieras atractivas” y “más servicios de administración de crédito”. Pero las concesionarias no son los únicos clientes de Volvofinans. El liderazgo de mercado en soluciones y conceptos financieros también respalda el objetivo de “paquetes atractivos de soluciones” para flotas y usuarios finales. El servicio a estos clientes, a su vez, apoya otro objetivo bajo el tema de estrategia de crecimiento en la perspectiva financiera: líder del mercado dentro de la administración y finanzas de flotas. Otro objetivo de la perspectiva de procesos –“administración eficiente de contratos”- se vincula directamente con el objetivo de eficiencia financiera de ser el “líder del mercado en la administración de contratos con eficiencia de costos”.