El principal ejemplo de un proceso de despliegue efectivo de arriba hacia abajo se realizó, y no sorprende que así sea, en una organización jerárquica grande y altamente integrada: el Ejército de los Estados Unidos.
El Balanced Scorecard del Ejército, denominado Sistema de Disponibilidad Estratégica, SDE, fue lanzado a principios de 2002, después de ser aprobado por el más alto nivel organizacional, el Jefe de Estado Mayor del Ejército, JEME, y por el Secretario del Ejército, SE.
El primer BSC, conocido como de nivel 0, reflejó la estrategia global del Ejército. Definió su misión en términos de dos competencias centrales: “capacitar y equipar a los soldados y desarrollar a los líderes” y “brindar a los comandantes combatientes y al equipo conjunto capacidad de fuerza en tierra relevante y lista”. En lugar de clientes, el Ejército de los EEUU tenía partes interesadas –los ciudadanos, el Congreso y el Poder Ejecutivo-, por lo cual identificó seis capacidades clave: diseñar un entorno de seguridad, ejecutar una respuesta rápida, movilizar al ejército, realizar ingresos forzosos, sostener el dominio en tierra y respaldar a las autoridades civiles.
La perspectiva de procesos internos se organizó en torno a cuatro temas estratégicos: ajustar la huella global, desarrollar una estructura logística conjunta independiente, construir la fuerza del futuro y optimizar las participaciones de los componentes de la reserva.
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento puso el énfasis en objetivos de personas que sustentaran una fuerza competente integrada por voluntarios. Y, en lugar de una perspectiva financiera, el Ejército utilizó una perspectiva de recursos para reflejar su capacidad para obtener personal, fondos, infraestructura, instalación e instituciones, dentro de un plazo de tiempo razonable, para llevar a cabo su misión.
El equipo de proyecto completó el BSC de nivel cero dentro de un período de tres meses, y el JEME y el SE lo aprobaron en abril de 2002. En el siguiente paso, este BSC fue desplegado a las unidades de nivel 1 que dependían directamente del JME. Las unidades de nivel 1 estaban integradas por 35 comandos principales y directorios de los estados mayores del Ejército, tales como médico, personal y logística. El BSC de nivel cero proporcionó el marco estratégico y la guía para estas 35 unidades. Cada comando y directorio definió sus propias prioridades estratégicas de respaldo al Ejército, además de las necesarias para cumplir con su misión local.
Una nueva unidad del Cuartel General, el Centro de Operaciones del JEME, CDOJEME, lideró el proceso de despliegue y sirvió como unidad de consultoría centralizada para el proyecto. Integrado como un “core team” de expertos en BSC, el CDOJEME, brindó la guía, el conocimiento técnico, la capacitación, el soporte tecnológico y el control de calidad para el lanzamiento del BSC en todo el Ejército. El CDOJEME dictó una clase de capacitación de dos días que con el tiempo incluyó a 400 líderes del proyecto del BSC, sobre los puntos fundamentales de la metodología del programa y e BSC del Ejército de nivel cero.
El equipo del BSC de cada comando principal trabajó con sus líderes para capturar las prioridades estratégicas y desarrolló su BSC utilizando una herramienta on line, que proporcionó instrucciones multimedia, plantillas y la alineación con los objetivos e indicadores del Ejército. El centro de operaciones realizó conferencias telefónicas semanales que incluyeron secciones de preguntas y respuestas, y estableció dos puntos de control en los que cada unidad debía presentar sus indicadores del mapa estratégico y BSC para la revisión por parte de sus homólogos.
Los oficiales de cada comando operativo principal, y directorio de estado mayor aprobaron el BSC de su unidad y luego lo presentaron al JEME para su revisión, que a su vez lo aprovechó como oportunidad para discutir el rumbo estratégico con los comandantes que estaba implantando el cambio organizacional.
El siguiente despliegue, a las 275 organizaciones del nivel 2, fue realizado de manera similar al de las organizaciones de nivel 1. La principal diferencia estuvo en que las organizaciones de nivel 2 recibieron apoyo de los centros de operaciones pertenecientes a cada organización del nivel 1. Estos centros eran responsables del control de calidad, las preguntas y respuestas, en soporte de la aplicación, el control del plan de trabajo y la supervisión general del programa. El CDOJEME del cuartel general (nivel 0) proporcionaba el apoyo cuando un centro de operaciones del nivel 1 necesitaba ayuda.
Mediante la creación de centros individuales de operaciones de nivel 1, el proyecto aceleró la transmisión de conocimiento y generó mayor aceptación. La capacitación y la herramienta on line permitieron a las 275 organizaciones de nivel 2 desarrollar un BSC en paralelo. Faltaba todavía un nivel de despliegue adicional. Con el tiempo, las divisiones individuales y las brigadas, integradas por alrededor de 10.000 soldados, tendrían también sus propios BSC.
Los oficiales del Ejército ahora utilizan el BSC para realizar reuniones regulares de revisión de recursos estratégicos con sus oficiales generales, líderes civiles y otros miembros del equipo. El sistema de disponibilidad estratégica BSC permitió a cada equipo evaluar el desempeño reciente de cada unidad eliminando los silos organizacionales (por ejemplo, logística, operaciones, servicios médicos, entrenamientos y otras áreas de personal). Los individuos de las distintas organizaciones que integran el Ejército tenían un acceso sencillo a los datos del BSC y se alinearon rápidamente en torno de temas comunes a las diversas organizaciones. Dicho en términos sencillos, el BSC permitió al Ejército “llevar a la gente correcta a la sala de reuniones” cuando surgían los problemas.
El BSC del Ejército brinda a los líderes información sobre disponibilidad precisa, objetiva, predictiva y ejecutable para aumentar de manera contundente la gestión de los recursos estratégicos. Por primera vez en su historia el Ejército tiene un sistema de gestión organizacional que integra la información sobre disponibilidad de personal de campo en actividad y de la reserva, con lo cual el Ejército puede mejorar el apoyo a los comandantes en combate, invertir en los soldados y sus familias, identificar y adoptar sólidas prácticas de negocios y transformar la institución.
Recopilando información oportuna con precisión y expandiendo el alcance de los datos considerados, este sistema de generación de informes mejora considerablemente la manera en la que el Ejército mide la disponibilidad. A su vez la institución está desarrollando el sistema para aprovechar los indicadores de tendencia con fines predictivos, evitando las dificultades que afectan a la disponibilidad antes de que se conviertan en problemas.
Además de los beneficios cosechados al máximo nivel de liderazgo, los comandos individuales han obtenido un enorme valor del BSC. Las unidades individuales pueden cumplir de manera más efectiva con sus listas de tareas de misión crítica y focalizarse al mismo tiempo en la disponibilidad y transformación general en pos de la fuerza objetiva del futuro.
(*) Robert S. Kaplan y David P. Norton. Alignment, pág. 208 y sigtes.
Reproducido para facilitar tareas prácticas de Taller.
El Balanced Scorecard del Ejército, denominado Sistema de Disponibilidad Estratégica, SDE, fue lanzado a principios de 2002, después de ser aprobado por el más alto nivel organizacional, el Jefe de Estado Mayor del Ejército, JEME, y por el Secretario del Ejército, SE.
El primer BSC, conocido como de nivel 0, reflejó la estrategia global del Ejército. Definió su misión en términos de dos competencias centrales: “capacitar y equipar a los soldados y desarrollar a los líderes” y “brindar a los comandantes combatientes y al equipo conjunto capacidad de fuerza en tierra relevante y lista”. En lugar de clientes, el Ejército de los EEUU tenía partes interesadas –los ciudadanos, el Congreso y el Poder Ejecutivo-, por lo cual identificó seis capacidades clave: diseñar un entorno de seguridad, ejecutar una respuesta rápida, movilizar al ejército, realizar ingresos forzosos, sostener el dominio en tierra y respaldar a las autoridades civiles.
La perspectiva de procesos internos se organizó en torno a cuatro temas estratégicos: ajustar la huella global, desarrollar una estructura logística conjunta independiente, construir la fuerza del futuro y optimizar las participaciones de los componentes de la reserva.
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento puso el énfasis en objetivos de personas que sustentaran una fuerza competente integrada por voluntarios. Y, en lugar de una perspectiva financiera, el Ejército utilizó una perspectiva de recursos para reflejar su capacidad para obtener personal, fondos, infraestructura, instalación e instituciones, dentro de un plazo de tiempo razonable, para llevar a cabo su misión.
El equipo de proyecto completó el BSC de nivel cero dentro de un período de tres meses, y el JEME y el SE lo aprobaron en abril de 2002. En el siguiente paso, este BSC fue desplegado a las unidades de nivel 1 que dependían directamente del JME. Las unidades de nivel 1 estaban integradas por 35 comandos principales y directorios de los estados mayores del Ejército, tales como médico, personal y logística. El BSC de nivel cero proporcionó el marco estratégico y la guía para estas 35 unidades. Cada comando y directorio definió sus propias prioridades estratégicas de respaldo al Ejército, además de las necesarias para cumplir con su misión local.
Una nueva unidad del Cuartel General, el Centro de Operaciones del JEME, CDOJEME, lideró el proceso de despliegue y sirvió como unidad de consultoría centralizada para el proyecto. Integrado como un “core team” de expertos en BSC, el CDOJEME, brindó la guía, el conocimiento técnico, la capacitación, el soporte tecnológico y el control de calidad para el lanzamiento del BSC en todo el Ejército. El CDOJEME dictó una clase de capacitación de dos días que con el tiempo incluyó a 400 líderes del proyecto del BSC, sobre los puntos fundamentales de la metodología del programa y e BSC del Ejército de nivel cero.
El equipo del BSC de cada comando principal trabajó con sus líderes para capturar las prioridades estratégicas y desarrolló su BSC utilizando una herramienta on line, que proporcionó instrucciones multimedia, plantillas y la alineación con los objetivos e indicadores del Ejército. El centro de operaciones realizó conferencias telefónicas semanales que incluyeron secciones de preguntas y respuestas, y estableció dos puntos de control en los que cada unidad debía presentar sus indicadores del mapa estratégico y BSC para la revisión por parte de sus homólogos.
Los oficiales de cada comando operativo principal, y directorio de estado mayor aprobaron el BSC de su unidad y luego lo presentaron al JEME para su revisión, que a su vez lo aprovechó como oportunidad para discutir el rumbo estratégico con los comandantes que estaba implantando el cambio organizacional.
El siguiente despliegue, a las 275 organizaciones del nivel 2, fue realizado de manera similar al de las organizaciones de nivel 1. La principal diferencia estuvo en que las organizaciones de nivel 2 recibieron apoyo de los centros de operaciones pertenecientes a cada organización del nivel 1. Estos centros eran responsables del control de calidad, las preguntas y respuestas, en soporte de la aplicación, el control del plan de trabajo y la supervisión general del programa. El CDOJEME del cuartel general (nivel 0) proporcionaba el apoyo cuando un centro de operaciones del nivel 1 necesitaba ayuda.
Mediante la creación de centros individuales de operaciones de nivel 1, el proyecto aceleró la transmisión de conocimiento y generó mayor aceptación. La capacitación y la herramienta on line permitieron a las 275 organizaciones de nivel 2 desarrollar un BSC en paralelo. Faltaba todavía un nivel de despliegue adicional. Con el tiempo, las divisiones individuales y las brigadas, integradas por alrededor de 10.000 soldados, tendrían también sus propios BSC.
Los oficiales del Ejército ahora utilizan el BSC para realizar reuniones regulares de revisión de recursos estratégicos con sus oficiales generales, líderes civiles y otros miembros del equipo. El sistema de disponibilidad estratégica BSC permitió a cada equipo evaluar el desempeño reciente de cada unidad eliminando los silos organizacionales (por ejemplo, logística, operaciones, servicios médicos, entrenamientos y otras áreas de personal). Los individuos de las distintas organizaciones que integran el Ejército tenían un acceso sencillo a los datos del BSC y se alinearon rápidamente en torno de temas comunes a las diversas organizaciones. Dicho en términos sencillos, el BSC permitió al Ejército “llevar a la gente correcta a la sala de reuniones” cuando surgían los problemas.
El BSC del Ejército brinda a los líderes información sobre disponibilidad precisa, objetiva, predictiva y ejecutable para aumentar de manera contundente la gestión de los recursos estratégicos. Por primera vez en su historia el Ejército tiene un sistema de gestión organizacional que integra la información sobre disponibilidad de personal de campo en actividad y de la reserva, con lo cual el Ejército puede mejorar el apoyo a los comandantes en combate, invertir en los soldados y sus familias, identificar y adoptar sólidas prácticas de negocios y transformar la institución.
Recopilando información oportuna con precisión y expandiendo el alcance de los datos considerados, este sistema de generación de informes mejora considerablemente la manera en la que el Ejército mide la disponibilidad. A su vez la institución está desarrollando el sistema para aprovechar los indicadores de tendencia con fines predictivos, evitando las dificultades que afectan a la disponibilidad antes de que se conviertan en problemas.
Además de los beneficios cosechados al máximo nivel de liderazgo, los comandos individuales han obtenido un enorme valor del BSC. Las unidades individuales pueden cumplir de manera más efectiva con sus listas de tareas de misión crítica y focalizarse al mismo tiempo en la disponibilidad y transformación general en pos de la fuerza objetiva del futuro.
(*) Robert S. Kaplan y David P. Norton. Alignment, pág. 208 y sigtes.
Reproducido para facilitar tareas prácticas de Taller.
No hay comentarios:
Publicar un comentario