Antecedentes.
De un pequeño imperio periodístico fundado alrededor de 1850, la empresa M.G. ubicada en Richmond, Virginia, ha pasado a ser por su envergadura la novena empresa de periódicos de las que cotizan en la Bolsa de Estados Unidos, con divisiones en el campo editorial, comunicaciones de radio y televisión y medios electrónicos. Concentrada en el S.E. del país, la empresa publica 25 periódicos de tirada diaria con una circulación combinada de más de un millón de ejemplares. Las 26 emisoras de televisión de la red de M.G. llegan a más del 30% de los hogares norteamericanos. La compañía también opera con más de 50 empresas on line relacionadas con sus negocios gráficos y de radio y TV. En el año 2002, dio trabajo a más de 8.000 personas, y generó ingresos por valor de 837 millones de dólares.
La situación.
Durante décadas, M.G. había tenido una expansión un tanto al azar más allá del S.E. de los EE.UU. Cuando J. Stewart Bryan III se convirtió en presidente y director ejecutivo en 1990, la empresa se embarcó en una transformación masiva, desprendiéndose de negocios antiguos y adquiriendo otros más adecuados para su nueva estrategia regional. Aún así, las presiones competitivas y el explosivo crecimiento de la TV por cable e Internet impulsaron a la baja el valor de las acciones de M.G.
La estrategia.
La declaración de misión de M.G. era “ser el principal proveedor de noticias, entretenimiento e información de alta calidad en el S.E. mediante la construcción continua de una posición de solidez en mercados ubicados estratégicamente”. Pero Bryan reconoció que el éxito estaba en la sinergia, en la explotación de las fortalezas individuales y colectivas de las tres divisiones de M.G. El objetivo, explica, era “coordinar diferentes medios en un mercado dado para proporcionar información de calidad de la mejor forma que cada uno pudiera, pero desde una perspectiva global y unificada”. Este enfoque, conocido como “convergencia”, se convirtió en la piedra angular de la estrategia de M.G.
La convergencia exigía un sólido trabajo en equipo, buena comunicación y mucha cooperación, una hazaña nada despreciable para unidades tradicionalmente autónomas y culturalmente dispares que a menudo competían entre sí.
Mapa estratégico.
Adoptado en el año 2002, el BSC fomentó la visión común que convertiría a la convergencia en una realidad.
Perspectiva del cliente.
Definir a sus clientes y reconocer sus diferentes necesidades resultó ser una de las tareas más desafiantes para el equipo interdisciplinario del BSC. La enunciación de una propuesta de valor común para el cliente obligó a que las diferencias de opinión salieran a la superficie. Además, para las organizaciones de medios la perspectiva del cliente representaba el eje de una tensión histórica entre la vertiente editorial, que atendía a los lectores, y la vertiente publicitaria, que atendía a los anunciantes. Ambas bases de clientes competían en busca de un espacio y tiempo de emisión. Finalmente, los jefes de división de M.G. percibieron más diferencias que coincidencias entre sus respectivos lectores y televidentes, aunque todas las audiencias pedían noticias e información de calidad. Los “contenidos exactos, precisos y relevantes” pasaron a representar el objetivo de M.G. de ser la fuente dominante de información en cada mercado. En sus diversos medios, la empresa buscaba proporcionar a sus anunciantes-clientes “una audiencia deseada”, potencializando el alcance demográfico y geográfico con paquetes publicitarios multimedia y multimercado.
Perspectiva de los procesos internos.
El tema estratégico de la perspectiva de los procesos internos era potencializar la convergencia y el foco en el S.E. a través de varios subtemas:
Promover la confianza y la identidad pública: más allá de su valor inherente, la integridad y la justicia satisfacen las principales expectativas del cliente. Construir fuertes asociaciones con la comunidad sirvió para apoyar el compromiso comunitario identificado en la perspectiva del cliente. La imagen de marca inducía y sería inducida por esos objetivos. M.G. promocionaría sus marcas individuales y vincularía la marca corporativa con las marcas individuales entre todas sus partes interesadas.
Desarrollar y entregar un contenido superior: el objetivo de desarrollar un contenido superior se refería directamente a la convergencia. La mesa de noticias común ejemplificó este objetivo en acción. Los editores de diarios, las emisoras de TV y radio y los medios interactivos de un mercado dado trabajarían juntos y tomarían las decisiones diarias sobre la forma de cubrir una determinada nota desde sus respectivos puntos de vista clásicos. Orquestando la cobertura de este modo, M.G. creía que podía aumentar el número de lectores, televidentes y usuarios.
Crear y adquirir nuevos productos y servicios: una mayor interacción entre divisiones, unidades y departamentos (compartir nuevas ideas, hacer referencias cruzadas de medios similares) ayudaría a las empresas de M.G. a identificar y explotar nuevas oportunidades de crecimiento. Este subtema conduciría al crecimiento de los clientes a ambos lados de la perspectiva del cliente.
Ganar nuevos anunciantes: comprendiendo mejor los negocios de sus anunciantes, M.G. podría atender mejor a los clientes actuales –y atraer otros nuevos- con paquetes creativos multimercado y multimedia que ofrecían economías de escala. El aumento del porcentaje de anunciantes multimedia y el cuidado de las relaciones a largo plazo apoyaba el objetivo de la perspectiva financiera de aumentar los ingresos por publicidad.
Dar un servicio de alta calidad: este objetivo de excelencia operacional reforzaba las eficiencias y el crecimiento rentable de la perspectiva financiera. Además de la mayor eficiencia obtenida a través de las mejoras de los procesos, la convergencia alentaba a las unidades a potencializar su poder de compra para reducir costos mediante un proceso de compras coordinadas. Las mejoras de calidad incluían establecer guías sobre cuándo interrumpir la programación con avances de noticias, así como estándares de verificación de los hechos para las noticias on line (este objetivo también contribuyó a la confianza del público).
Contenido innovador. Las “soluciones innovadoras” podían incluir una revista sobre estilos de vida, producida a partir de contenidos potencializados, a ser distribuidos en múltiples mercados.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
Promover la comunicación de los empleados facilitaría una mayor interacción para los objetivos principales de los procesos internos. Promover la cultura del cambio y el “empowerment” (delegación de autoridad) de los empleados implicaba fomentar la creatividad y la innovación, así como alentar la toma de decisiones entre empleados de niveles inferiores. Estos objetivos tuvieron la mayor influencia sobre las dos principales fuentes de aumento de ingresos.
Perspectiva financiera.
Potencializar el contenido de las noticias con múltiples fuentes le permitiría a M.G. brindar nuevos productos y servicios. Esto, junto con nuevas adquisiciones, satisfacía el objetivo de aumento de ingresos en cuanto a lectores y espectadores (las suscripciones lideran las pérdidas en los medios de comunicación). Los ingresos por publicidad, reforzados por los paquetes multimedia y multimercado, serían la otra fuente clave de ingresos. La excelencia operacional, con la consiguiente mejora de las eficiencias, mejoraría la gestión de costos y activos.
De un pequeño imperio periodístico fundado alrededor de 1850, la empresa M.G. ubicada en Richmond, Virginia, ha pasado a ser por su envergadura la novena empresa de periódicos de las que cotizan en la Bolsa de Estados Unidos, con divisiones en el campo editorial, comunicaciones de radio y televisión y medios electrónicos. Concentrada en el S.E. del país, la empresa publica 25 periódicos de tirada diaria con una circulación combinada de más de un millón de ejemplares. Las 26 emisoras de televisión de la red de M.G. llegan a más del 30% de los hogares norteamericanos. La compañía también opera con más de 50 empresas on line relacionadas con sus negocios gráficos y de radio y TV. En el año 2002, dio trabajo a más de 8.000 personas, y generó ingresos por valor de 837 millones de dólares.
La situación.
Durante décadas, M.G. había tenido una expansión un tanto al azar más allá del S.E. de los EE.UU. Cuando J. Stewart Bryan III se convirtió en presidente y director ejecutivo en 1990, la empresa se embarcó en una transformación masiva, desprendiéndose de negocios antiguos y adquiriendo otros más adecuados para su nueva estrategia regional. Aún así, las presiones competitivas y el explosivo crecimiento de la TV por cable e Internet impulsaron a la baja el valor de las acciones de M.G.
La estrategia.
La declaración de misión de M.G. era “ser el principal proveedor de noticias, entretenimiento e información de alta calidad en el S.E. mediante la construcción continua de una posición de solidez en mercados ubicados estratégicamente”. Pero Bryan reconoció que el éxito estaba en la sinergia, en la explotación de las fortalezas individuales y colectivas de las tres divisiones de M.G. El objetivo, explica, era “coordinar diferentes medios en un mercado dado para proporcionar información de calidad de la mejor forma que cada uno pudiera, pero desde una perspectiva global y unificada”. Este enfoque, conocido como “convergencia”, se convirtió en la piedra angular de la estrategia de M.G.
La convergencia exigía un sólido trabajo en equipo, buena comunicación y mucha cooperación, una hazaña nada despreciable para unidades tradicionalmente autónomas y culturalmente dispares que a menudo competían entre sí.
Mapa estratégico.
Adoptado en el año 2002, el BSC fomentó la visión común que convertiría a la convergencia en una realidad.
Perspectiva del cliente.
Definir a sus clientes y reconocer sus diferentes necesidades resultó ser una de las tareas más desafiantes para el equipo interdisciplinario del BSC. La enunciación de una propuesta de valor común para el cliente obligó a que las diferencias de opinión salieran a la superficie. Además, para las organizaciones de medios la perspectiva del cliente representaba el eje de una tensión histórica entre la vertiente editorial, que atendía a los lectores, y la vertiente publicitaria, que atendía a los anunciantes. Ambas bases de clientes competían en busca de un espacio y tiempo de emisión. Finalmente, los jefes de división de M.G. percibieron más diferencias que coincidencias entre sus respectivos lectores y televidentes, aunque todas las audiencias pedían noticias e información de calidad. Los “contenidos exactos, precisos y relevantes” pasaron a representar el objetivo de M.G. de ser la fuente dominante de información en cada mercado. En sus diversos medios, la empresa buscaba proporcionar a sus anunciantes-clientes “una audiencia deseada”, potencializando el alcance demográfico y geográfico con paquetes publicitarios multimedia y multimercado.
Perspectiva de los procesos internos.
El tema estratégico de la perspectiva de los procesos internos era potencializar la convergencia y el foco en el S.E. a través de varios subtemas:
Promover la confianza y la identidad pública: más allá de su valor inherente, la integridad y la justicia satisfacen las principales expectativas del cliente. Construir fuertes asociaciones con la comunidad sirvió para apoyar el compromiso comunitario identificado en la perspectiva del cliente. La imagen de marca inducía y sería inducida por esos objetivos. M.G. promocionaría sus marcas individuales y vincularía la marca corporativa con las marcas individuales entre todas sus partes interesadas.
Desarrollar y entregar un contenido superior: el objetivo de desarrollar un contenido superior se refería directamente a la convergencia. La mesa de noticias común ejemplificó este objetivo en acción. Los editores de diarios, las emisoras de TV y radio y los medios interactivos de un mercado dado trabajarían juntos y tomarían las decisiones diarias sobre la forma de cubrir una determinada nota desde sus respectivos puntos de vista clásicos. Orquestando la cobertura de este modo, M.G. creía que podía aumentar el número de lectores, televidentes y usuarios.
Crear y adquirir nuevos productos y servicios: una mayor interacción entre divisiones, unidades y departamentos (compartir nuevas ideas, hacer referencias cruzadas de medios similares) ayudaría a las empresas de M.G. a identificar y explotar nuevas oportunidades de crecimiento. Este subtema conduciría al crecimiento de los clientes a ambos lados de la perspectiva del cliente.
Ganar nuevos anunciantes: comprendiendo mejor los negocios de sus anunciantes, M.G. podría atender mejor a los clientes actuales –y atraer otros nuevos- con paquetes creativos multimercado y multimedia que ofrecían economías de escala. El aumento del porcentaje de anunciantes multimedia y el cuidado de las relaciones a largo plazo apoyaba el objetivo de la perspectiva financiera de aumentar los ingresos por publicidad.
Dar un servicio de alta calidad: este objetivo de excelencia operacional reforzaba las eficiencias y el crecimiento rentable de la perspectiva financiera. Además de la mayor eficiencia obtenida a través de las mejoras de los procesos, la convergencia alentaba a las unidades a potencializar su poder de compra para reducir costos mediante un proceso de compras coordinadas. Las mejoras de calidad incluían establecer guías sobre cuándo interrumpir la programación con avances de noticias, así como estándares de verificación de los hechos para las noticias on line (este objetivo también contribuyó a la confianza del público).
Contenido innovador. Las “soluciones innovadoras” podían incluir una revista sobre estilos de vida, producida a partir de contenidos potencializados, a ser distribuidos en múltiples mercados.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
Promover la comunicación de los empleados facilitaría una mayor interacción para los objetivos principales de los procesos internos. Promover la cultura del cambio y el “empowerment” (delegación de autoridad) de los empleados implicaba fomentar la creatividad y la innovación, así como alentar la toma de decisiones entre empleados de niveles inferiores. Estos objetivos tuvieron la mayor influencia sobre las dos principales fuentes de aumento de ingresos.
Perspectiva financiera.
Potencializar el contenido de las noticias con múltiples fuentes le permitiría a M.G. brindar nuevos productos y servicios. Esto, junto con nuevas adquisiciones, satisfacía el objetivo de aumento de ingresos en cuanto a lectores y espectadores (las suscripciones lideran las pérdidas en los medios de comunicación). Los ingresos por publicidad, reforzados por los paquetes multimedia y multimercado, serían la otra fuente clave de ingresos. La excelencia operacional, con la consiguiente mejora de las eficiencias, mejoraría la gestión de costos y activos.
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