NEGOCIOS DEL FUTURO: CÓMO ES LA AGENDA DEL MAÑANA EN EL MUNDO DE LAS EMPRESAS

En un encuentro organizado por LA NACION, ejecutivos de compañías y referentes de organizaciones sociales hablaron sobre la agilidad, la sustentabilidad, la gestión del talento y otros temas claves de la actividad económica

6 de noviembre de 2021. Mercedes Soriano

Con el objetivo de debatir sobre lo que viene en materia de innovación, agilidad, talento y tecnología, referentes de diferentes organizaciones de la sociedad y de empresas se dieron cita y compartieron el séptimo capítulo del evento Negocios del Futuro, organizado por la nacion.

A la hora de hablar de dinero y finanzas, las personas adoptan cada vez más los medios digitales para administrar su economía. Rafael Soto, CEO de Modo, repasó las tendencias que se espera que crezcan. Mencionó la implementación de pagos sin contacto, la revolución de las inversiones, la puja por el talento y la incorporación de la nube para que las tecnologías sigan escalando. “Nuestra ambición es pagar en cualquier sistema: QR, contactless, biometría. En el país venía bastante avanzado el mundo de los pagos sin contacto; por eso decidimos meternos en la industria del QR”, comentó.

De la mano de las finanzas, en tanto, desde la firma Inviu buscan que la cultura inversora esté al alcance de todos. “La innovación es darle la posibilidad a los argentinos para que tomen el control de su dinero, además de proporcionarles los mejores activos del mundo en una plataforma memorable”, dijo Ignacio Sagués, CEO de Inviu.

Los cambios esperados en relación con el talento

Un estudio elaborado por Manpower Argentina detalla que en la Argentina siete de cada diez empleadores tienen dificultades para encontrar el talento que buscan. “Tal vez estemos atravesando la peor crisis de escasez de talento de la historia”, aseveró el presidente de la empresa, Luis Guastini, en un contexto en el que crece el desempleo pero las empresas no logran cubrir sus puestos. Además, el ejecutivo comentó que ahora se busca personas que tengan la capacidad de adaptarse a los cambios.

La filosofía de reclutamiento de la empresa Accenture no se basa en salir a buscar candidatos, sino en que ellos lleguen por su cuenta. Sergio Kaufman, presidente de la empresa en la Argentina y de la región Sudamérica Hispana, consideró que para acelerar lo que aporta el sistema educativo hace falta “hablar inglés, tomar en serio la carrera, especializarse y buscar un lugar donde proyectarla”. Para el ejecutivo, la tendencia “pasa por cómo te sentís en tu trabajo”. Y agregó que el empleo ya no requiere de un lugar fijo, sino que prevalece el tipo de experiencia que se vive.

“Tenemos muy buena formación académica y el talento argentino es buscado por empresas de afuera”, consideró Juan José Dalessandro, director Comercial de Softtek Sudamérica Hispana. Según dijo, en los próximos años habrá un mix entre las carreras que tienen futuro hoy y otras ramas más tradicionales que se verán atravesadas por la tecnología, como la biotecnología, la biomedicina, la neurología, las carreras vinculadas con el agro y las ingenierías. Además, proyectó que seguirán en auge la industria de videojuegos, el sector audiovisual, el diseño gráfico, la arquitectura, la ingeniería y el mundo de las criptomonedas.

Leonardo Medrano, vicerrector de Innovación, Investigación y Posgrado en la Universidad Siglo 21, afirmó que la educación tiene el desafío de preparar a las personas para afrontar un mercado laboral cambiante. Para dar idea de la magnitud de esa necesidad, citó un estudio del Foro Económico Mundial, que concluyó que las empresas deberían recapacitar a entre el 50% y el 60% de sus dotaciones cada seis meses. Y sostuvo que la capacidad de liderazgo y de gestionar personas son fundamentales.

La incidencia de las nuevas tecnologías

La importancia del cuidado del ambiente y la introducción de nuevas tecnologías son dos tópicos que interpelan a quienes son responsables de los negocios. En términos de seguridad, la vigilancia está dando un paso adelante, de la mano de herramientas como los servicios prestados, por ejemplo a edificios, bajo la modalidad remota. “Hoy, todos los servicios confluyen en el centro de control. Monitoreamos y procesamos la información para que nuestros especialistas analicen y detecten situaciones”, explicó Eduardo Miyares, director Comercial de Prosegur Security Argentina. Además, proyectó que el futuro traerá mayores avances en robótica para complementar al factor humano en estos trabajos.

Juan Erize es gerente general de Enel X Argentina, una empresa que trabaja en la transformación de los servicios energéticos. “La movilidad [impulsada con energía] eléctrica es limpia y ecológica. Comercializamos, provisionamos y ofrecemos soluciones para las recargas”, dijo. Y agregó: “Estamos trabajando con luminarias inteligentes; cambiamos luces de sodio que contaminan, e introducimos la telegestión, que logra que a través de un celular se puedan prender y apagar luces de vialidad”.

El compromiso de las empresas con la economía circular es un factor fundamental para el cuidado del medio ambiente

Para Germán Borromei, gerente general de Oracle para la Argentina, Paraguay, Uruguay y Bolivia, la innovación pasará, en el período de los cinco a diez años próximos, por el desarrollo de cinco áreas tecnológicas que ya se están avanzando hoy: la robótica adaptativa, el blockchain, la inteligencia artificial, la nube y la secuenciación del ADN. “Va a tener un pico de productividad en siete años y el impacto va a llegar a producirse hasta en 35 años”, estimó. En el último año, la utilización de la nube en la Argentina creció un 169%. Y se avanzará aún más, según consideró el ejecutivo.

“Tenemos que pensar cómo generar ciudades más inteligentes. Trabajamos mucho con gobiernos, agregando y anonimizando los millones de datos de nuestros viajes, y creando plataformas que puedan ayudar a reducir la congestión vial”, explicó Juan Andrés Panamá, director general de DiDi para la Argentina y México, una empresa que ya cuenta con un millón de vehículos eléctricos en China.

Los avances también se canalizan a través de la ciencia. Noelia Weisstaub, subdirectora de Investigación de Fundación Ineco, fue galardonada por su trabajo sobre la comprensión de los procesos moleculares y celulares que subyacen a los procesos de emociones y a las memorias. Según dijo, al participar del encuentro sobre Negocios del Futuro, la neurociencia dejará de ser tópico de conversación entre científicos y se expandirá a la población en general: “Entender qué es lo que hace nuestro cerebro cuando interactuamos con otros es muy importante para comprender quiénes somos y cuál es el mundo en el que nos movemos, y también puede ayudar a mejorar cierto tipo de relaciones y de toma de decisiones”, concluyó la científica.

Agilidad: la llave para la innovación

A partir de la pandemia, en los últimos tiempos las empresas implementaron muchas innovaciones. En el caso de Aeropuertos Argentina 2000, Manuel Aubone, director de Experiencia del Cliente, contó que desde hace años capacitan a empleados de distintas áreas para poder evaluar cómo mejorar la vivencia del pasajero.

“En ese programa sembramos la semilla de varios productos que hoy están disponibles en el aeropuerto, como el delivery point o el fast pass”, ejemplificó. A su vez, la firma trabajó en la agilización de las células de trabajo, algo que a su vez derivó en un programa que persigue la mejora continua de la compañía, guiada por coaches en agilidad.

Fernando Andrés, director de Negocios y Grandes Empresas de Microsoft Argentina, analizó tres ejes sobre los que la compañía innova: la suscripción a una nube para escuchar música o ver películas; un esquema de alianzas y ecosistemas para cubrir entre todas las empresas la cadena de valor y llegar al adecuado time to market (el tiempo que transcurre hasta que un producto concebido está disponible para el público) y, por último, las nubes por industria, para que las compañías puedan incorporar aprendizajes obtenidos en experiencias de diferentes partes del mundo. Según el ejecutivo, la nube permite la agilidad necesaria para “probar las ideas y ver si forman la experiencia que buscan” las personas.

Los avances de la ciencia colaboran de diferentes maneras; conocer cómo funciona el cerebro ayuda a mejorar las relaciones

Fiserv es una empresa líder en el mercado de pagos. Registra cien millones de transacciones financieras anuales en la Argentina. Gran parte de la innovación de la compañía está dirigida al objetivo de brindar garantías de seguridad de las operaciones. Sergio Strólogo, director de Productos de Soluciones para Comercios para Latinoamérica Sur de la compañía, consideró que la cooperación entre las organizaciones es fundamental y especificó que “la nube es muy importante para eso”.

La última tendencia en el comercio electrónico es la omnicanalidad, por la cual las compras online se complementan con las físicas. Daniel Stilerman –director ejecutivo de la práctica de Commerce en Accenture Interactive– opinó que se debe poner el foco en “la experiencia de compra del usuario”. Sin embargo, consideró que es “dificilísimo” alcanzar la excelencia en ese aspecto, porque no hay personal que cubra ciertos roles que cinco años atrás no existían. Y remarcó que lo que se invierte en el área de mejoras de la experiencia del cliente “luego vuelve multiplicado por 10 o por 100 en términos de ventas”.

La economía circular y el fin de los cigarrillos

En un escenario de amplias transformaciones, en el que existen 1000 millones de fumadores a nivel global, las tabacaleras buscan alternativas para abandonar el negocio del cigarrillo a combustión.

“Existen otras alternativas, son una realidad y están avaladas por la ciencia. Dejar de fumar es lo mejor que se puede hacer, pero a pesar de todo lo que hacemos, hoy existen 1000 millones de fumadores y la misma Organización Mundial de la Salud (OMS) estima que de acá a 2025 este número no se va a modificar. Estos adultos fumadores, que van a continuar fumando, merecen tener acceso a otras alternativas”, observó Andrea Costantini, head de Relacionamiento Científico para Latinoamérica y Canadá de Philip Morris International.

Y agregó que, según una encuesta que realizaron en Massalin, ocho de cada diez consultados consideraron que es importante que los fumadores tengan otras opciones de consumo más saludables.

Otro tema en boga en la actualidad, que llegó para quedarse, es la sustentabilidad. Martín Bianchi, gerente de Sustentabilidad para la Región Sur de América Latina de Dow Química, compartió que en la compañía están trabajando en el rediseño de los empaques, para lograr que cumplan con las diferentes etapas de la economía circular, que tiene como principio rector la reducción al máximo de los residuos y la reutilización de los materiales usados en los productos y en los procesos de producción.

“Dow está comprometida a trabajar en el rediseño, el reciclaje, la reutilización y la remanufactura, para que los materiales tengan un mayor valor, durante el mayor tiempo posible”. Bianchi consideró que los consumidores le están demandando estos cambios a las empresas, porque muchos buscan consumir de manera responsable y se inclinan por comprar lo que genere el menor impacto posible en el medio ambiente.

RIESGOS DEL DESARROLLO DE PRODUCTOS. EL MANAGEMENT POR INTERFERENCIA

En Estados Unidos, de los cientos de miles de nuevos productos que se lanzan cada año, menos de la mitad sobrevive lo suficiente como para convertirse en éxitos comerciales.

23 junio, 2004

El éxito en el desarrollo de un producto no es fácil. La presión aumenta debido a que se recortan los tiempos de desarrollo, se reducen al mínimo los costos y aumentan las expectativas del cliente. ¿Qué se puede hacer?

En realidad, se lo ha caracterizado como algo similar a un campo minado donde hay cinco veces más posibilidades de fracasar que de triunfar. Sin embargo, no tiene por qué ser así. A continuación se incluyen seis problemas que pueden dilatar el éxito de los mejores equipos de desarrollo de productos. Si se aprende a evitarlos, el camino hacia el éxito estará más despejado.

1. No se comprenden o definen adecuadamente las necesidades del cliente. El problema más grave surge a principios del ciclo de desarrollo de un producto, cuando se determinan los requerimientos del cliente. Si no se pueden definir correctamente las necesidades del usuario, inexorablemente se llegará a un diseño equivocado y a una aceptación deslucida por parte del mercado.

En una ocasión, una gran compañía de productos electrónicos desarrolló un brillante sistema de sonido para PC. Pero nadie se preocupó por probar el sistema completo en su utilización real. Si lo hubiesen hecho, habrían encontrado que el sistema de sonido era tan puro y fuerte acústicamente que borraba la visibilidad de la pantalla de la computadora.

Problemas de este tipo son tan generalizados que la mejor oportunidad para ser innovador en las prácticas de desarrollo de un producto, para las compañías occidentales, reside en dominar la primera línea del ciclo de desarrollo, el período durante el cual se buscan y especifican las necesidades del usuario.

2. Los errores se detectan demasiado tarde. Son altos los índices de errores que se detectan en organizaciones que todavía defienden el desarrollo en serie durante el proceso de creación de sus productos. En estos casos, se fragmenta el trabajo en piezas que reflejan la visión de departamentos o funciones. A menudo, los errores son el resultado de revisiones indisciplinadas en puntos de decisión críticos.

En una organización departamentalizada, los individuos revisan solamente aquello que constituye su parte de responsabilidad; nadie asume la responsabilidad por todo el emprendimiento, de manera que los errores se van trasladando cada vez más a la línea de llegada, obligando así a realizar correcciones cada vez más costosas y con una mayor cuota de locura cuando se acercan las fechas límites de producción.

Los errores que tienen lugar en la última parte del proceso suelen traer aparejadas crisis de management cuando el personal calificado debe abandonar otros objetivos para terminar el proyecto problemático, debiéndose sacrificar así otras prioridades.

Lo que se debería hacer es controlar los índices de error y las órdenes de cambio de diseño para que lleguen a su pico a principios del ciclo de desarrollo, el mayor esfuerzo de ingeniería también debería darse en una etapa temprana. De este modo, el proyecto llegará a su fin mucho antes.

3. Management por interferencia. El micromanagement es uno de los peores enemigos, especialmente cuando se trata de un equipo dedicado al desarrollo de un producto. Los equipos se mueven dentro de un proceso corto de toma de decisiones y, a menudo, no se les advierte que ha habido cambios fundamentales en las prioridades.

En algunas compañías, el equipo de alta gerencia toma las decisiones de presupuesto una vez por año. Esto podría parecer una estrategia de management buena y estricta, pero se convierte en un factor desmoralizador para los equipos que trabajan en el desarrollo de un producto con programas de dos y tres años. Se los mantiene en un limbo durante cada revisión anual del presupuesto, mientras piensan. ¿se financiará o no nuestro proyecto? Invariablemente el trabajo se interrumpe mientras el equipo espera una decisión. La continuidad sufre, al igual que ocurre con cualquier capacidad inteligente cuando tienen que predecir expectativas.

El management por interferencia puede haber funcionado en organizaciones rígidas y sumamente burocráticas, pero no ocurre lo mismo cuando hay muchos socios en la tercerización y un clima de exigencia entre los clientes. En momentos de presión, la alta gerencia pierde la capacidad o la habilidad para ejercer el control diario de los informes directos.

4. Demasiados proyectos. “Parece que no somos capaces de terminar nuestros proyecto a tiempo”, o “Nos estamos quedando sin gente, no podemos planificar el uso de nuestros recursos porque nuestro personal siempre está ocupado tratando de resolver problemas de último momento”. ¿Le resultan conocidas estas frases? Estos comentarios son, sin duda, muy familiares hasta en las mejores compañías.

En una subsidiaria de una firma estadounidense en Gales, un equipo de 40 personas dedicadas al desarrollo de productos fue responsable de casi 140 proyectos en 1994. “No logramos hacer nada como realmente nos gustaría hacerlo”, reflexionó el gerente general. Cuando le preguntaron si cada proyecto tenía el mismo peso y, de no ser así, cómo se evaluaba la importancia de cada uno, contestó: “no tenemos ningún método para evaluar los méritos de uno con respecto a otro”. En esta situación, y es una de las más comunes, la gerencia no pudo crear un sistema que funcione. Ante la imposibilidad de fijar prioridades, todo, lo rentable y lo que no lo es, simplemente pasa por la puerta.

5. Agotamiento. Cuando aparece el agotamiento, en el mejor de los casos, las personas pierden su fervor, el que deberá canalizarse hacia el próximo descubrimiento de alta tecnología. Y en el peor, los miembros del equipo abandonan la tarea. En lugar de reinvertir energía y nuevos conocimientos en la compañía, el aprendizaje que estos equipos han experimentado no se registra ni se transfiere; el conocimiento acumulado con un gran costo, tanto personal como de la compañía, simplemente se disipa. ¿El precio que paga la compañía? Hará falta mucho tiempo, dinero y buena suerte para que la compañía pueda llegar hasta el próximo esfuerzo de equipo, especialmente si busca el éxito.

6. Comunicación deficiente. “Existe una ley que define el tamaño óptimo de las organizaciones”, escribe el teórico de sistemas Ludwig von Bertalanffy. “A mayor crecimiento de la organización, más largo será el camino que debe recorrer la comunicación, y esto, dependiendo de la naturaleza de las organizaciones, actúa como un factor limitante”. Por cierto, una encuesta realizada por Business Week entre grandes compañías, indicaba que de los empleados encuestados:

·El 64% no creía lo que decía la gerencia

·El 61% no estaba bien informado sobre los planes de la compañía.

·El 54% no conseguía una buena explicación de las decisiones.

En muchos casos, los niveles más altos fracasan en la comunicación. Nunca explican completamente sus estrategias ni aclaran sus motivos fundamentales. En consecuencia, los equipos quedan a oscuras e invariablemente se les inventan justificaciones cuando hay que tomar decisiones críticas. En casi todas las etapas del proceso de desarrollo del producto, es necesario comunicar las ideas entre los receptores de la información (los clientes) y los creadores de esa misma información (los proveedores).

LIDERAZGO 2021. LAS CEO QUE ROMPIERON EL TECHO DE CRISTAL

Las número uno de PyG, Danone, Natura, SAP, Electrolux y Schneider Electric explican cómo hicieron para vencer prejuicios y llegar a posiciones de dirección en compañías de primer nivel.                            24 de abril de 2021. Andrés Hatum. Nicolás José Isola

Ya nadie quiere dejar de subirse al colectivo de la diversidad y soportar ser un retrógrado. Hoy pocos discuten el rol de las mujeres en las compañías. El problema es que, a veces, esta “no discusión” oculta lo tácito: que sigue habiendo una falta de diversidad en las culturas organizacionales, muchas veces opacada, silenciada, pero bien real. Tangible.

Empapelar las oficinas con gigantografías de fotos de mujeres no significa haber abolido una lógica machista capilar que estuvo en la organización por años y de la cual quedan resabios en innumerables rincones.

La dificultad de las mujeres en acceder a posiciones de poder sigue siendo un dato empírico de importancia que debe ser discutido y conversado. De acuerdo a la consultora McKinsey el 48% de los profesionales que comienzan a trabajar son mujeres. Sin embargo, sólo 21% de los miembros del llamado top team o directorio lo son. En la Argentina, según el Cippec, 72% de los puestos relevantes de decisión son ocupados por hombres y 28% por mujeres.

La escalera que lleva a la cima a las mujeres, es una escalera a la que le falta peldaños. La inequidad inicial en las carreras de las mujeres tiene un impacto enorme en la reserva de talento de la organización a futuro. Invisibilizar las diferencias existentes es anestesiar el cambio: son generalmente menos en las organizaciones, suelen ganar menos y acceden en menor medida a las principales posiciones. Además, suelen ser menos escuchadas.

Una carrera profesional es también un modo de dialogar con voces sociales e internas que nos habitan y nos dicen que quizás no podremos. la nacion entrevistó a seis CEO mujeres para poder entender cómo han accedido a posiciones de liderazgo y cómo lograron superar las barreras en sus vidas profesionales y personales.

¿Cuáles son las voces que tuvieron que acallar internamente, esas que dicen que no vas a poder, que no lo vas a conseguir? En un ambiente lleno de hombres, ¿cuáles son los esfuerzos que tiene que hacer una mujer y cuáles son los precios que tiene que pagar? ¿Cuáles son los diálogos que estas mujeres ejecutivas han tenido con ellas mismas para poder romper esa campana de acero y que otros las acepten en las posiciones de mayor poder?

Los tironeos internos

¿Existen trabas para el camino a la cima? ¿Dónde se encuentran? El inicio de la carrera profesional encuentra a hombres y mujeres con las mismas expectativas de crecimiento y desarrollo futuro. Pero, ¿qué sucede en el camino?

Verónica Marcelo es gerenta general de Natura en la Argentina, el gigante de cosméticos brasileño. Estudió Turismo y realizó un MBA en la Di Tella. Señala que “el mayor desafío fue romper con mis propias trabas; las que yo misma me imponía. Tuve que trabajar mucho internamente con preconceptos culturales que me afectaban. Por ejemplo, la maternidad. ¿Se puede trabajar y ser una madre presente al mismo tiempo?, ¿podré ser madre y una buena profesional?, ¿podré cumplir con las expectativas?”.

Hay preguntas que, socialmente, pareciera que sólo las mujeres se las tuvieran que hacer, como las ligadas a la compatibilidad crucial entre familia y trabajo.

Gabriela Bardin es gerenta general de Procter & Gamble en Argentina, licenciada en Administración de Empresas y la primera mujer argentina en asumir la posición de gerencia general en el país. “Reconozco que fui parte de espacios y ámbitos tradicionalmente liderados por hombres, en los que hace algunos años era la única mujer o bien éramos una minoría. También hubo momentos, en especial con los nacimientos de mis hijos, donde me sentí tironeada por ambos roles, y lo fui resolviendo escuchando mis necesidades, y apoyándome en mis jefes que siempre me dieron el soporte y espacio que necesité”.

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El autoconocimiento es fundamental para poder avanzar en la vida profesional equilibrando los aspectos personales, pero también lo es un ámbito laboral que reconozca esas necesidades. De nada sirve escucharse si el contexto rechaza lo que una oye. Así lo considera Romina Fernández, gerenta general de Lácteos del grupo Danone. “Creo que el principal desafío es con una misma. Es convivir con que no se puede aspirar a la perfección en todos los roles (madre, esposa, profesional, amiga, hija, etc.). Es estar siempre consciente que toda decisión implica resignar algo y que aquello que se resigna o se prioriza no es siempre lo mismo. Por ejemplo: los días previos al cierre de mes mi trabajo rige mi agenda, o el día del cumpleaños de mis hijos no hay nada más importante que eso”.

Evitar el perfeccionismo que enceguece es crucial para conseguir aceptar que no se puede todo. También es clave captar las prioridades a cada momento. No se trata de relegar por entero algo, sino de habitar ese mar en movimiento que demanda de diversas formas y con diferentes tiempos la atención de las mujeres.

Romper paradigmas

A mayor nivel educativo de la mujer, aumenta su participación en el mercado laboral. En la Argentina, del total de las mujeres que tienen título universitario, el 86% trabaja. Entre las que tienen primaria solamente, el porcentaje cae al 43%.

Afianzar la educación y consolidar los estudios en disciplinas STEM (ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas, por sus siglas en inglés) es primordial. Un estudio en la Ciudad de Buenos Aires muestra que a los nueve años las niñas ya creen que son peores en matemáticas que los varones. Y entre los 6 y 8 años asocian la ingeniería con características masculinas.

Marcela Romero es gerenta general para Argentina, Uruguay, Paraguay y Bolivia de la empresa Electrolux, la primera mujer en ocupar ese cargo en América Latina. Es ingeniera industrial (UTN) y MBA (UTDT). “A mí me tocó estudiar ingeniería a mediados de los ’90 donde no era tan habitual que las mujeres estudiemos carreras ‘duras’. El inicio de la carrera me costó bastante y tenía que ver con la poca preparación en matemática, física y química que tenemos en la escuela secundaria, particularmente si no fuiste a una escuela técnica. Luego, en la cursada, me acostumbré a ser ‘uno más’, al igual que en el trabajo. En esa época, era más sencillo ‘perder un poco de femineidad’ pero pasar más desapercibida y sentirse parte del grupo”.

Conversaciones difíciles

Para Romero, la percepción de los hombres respecto a la actitud de las mujeres era distinta cuando ella comenzó su carrera: “Yo fui desarrollando mi habilidad en las conversaciones difíciles. Porque en esa época, cuando un hombre discutía era ‘enérgico’ y cuando una mujer discutía era ‘una loca’. Me han llegado a dar feedback en las evaluaciones de desempeño argumentando el tema de la ‘inteligencia emocional’, cuando no sucedía lo mismo con mis compañeros varones”.

Imposible no pensar: ¡cuánto mejor serían muchas compañías si tuvieran más hombres empáticos! Quizás nadie se los pide, como si fuese un atributo femenino. Absurdo. Por eso hay que preguntarse, ¿cómo trabajar con las diferencias? Claudia Boeri es presidenta de SAP para la Región Sur. Considera que, en algunos casos, para ser tomadas en serio por ciertos colegas, algunas líderes mujeres pueden llegar a “masculinizarse” dejando de lado sus propias habilidades y fortalezas. “Si bien la situación está cambiando, todavía hay prejuicios que operan a la hora de juzgar a una mujer: si levanta la voz es histérica o autoritaria; si no lo hace es sumisa o le falta autoridad. En muchos casos también se le exige más que a un hombre en el mismo puesto o, al revés, las mujeres mismas piden menor remuneración para el mismo puesto. El principal esfuerzo creo que radica en encontrar y sostener el propio estilo de liderazgo, generando la confianza (y autoconfianza) para ser escuchada y valorada por la propia capacidad, sin que el género sea lo único que condicione esa valoración”. Los prejuicios son bravos, no hay virus que los mate. Hay mucho por caminar y transformar en medio de tanta proclama sobre la diversidad.

 Alto impacto organizacional

¿Cuál es el impacto del liderazgo de las mujeres en las organizaciones? ¿Existe algún elemento o dimensión diferencial? Para la mayoría de las entrevistadas sí. Paula Altavilla es licenciada en Administración (UADE) y MBA (UTDT) y actualmente country president para Argentina, Uruguay y Paraguay de Schneider Electric. Altavilla considera que “al llegar una mujer a una posición de liderazgo que anteriormente siempre fue ocupada por varones, se genera cierta expectativa, curiosidad, e incertidumbre. Puede haber alguna desconfianza respecto de sus competencias para la posición, que generalmente se disipa con el tiempo”.

Las mujeres tienen que lidiar con esos mayores niveles de desconfianza. Como si por default estuvieran a prueba. Deben remar el doble para llegar al mismo lugar. Existe también una percepción sobre el liderazgo femenino que para Altavilla “tiende a ser visto como más cercano y empático, caracterizado por la escucha activa, que motiva a las personas a expresar sus ideas libremente y a dar lo mejor de sí”.

Para Bardin, de P&G, “la mujer, en el liderazgo, trae otra mirada. Hablando genéricamente me atrevo a decir que las mujeres ‘humanizan’ un equipo de liderazgo y las corporaciones. Sí creo que la mirada más ‘maternal’, más ‘sensible’ de las mujeres permiten que las organizaciones se muestren más auténticas, vulnerables, humildes y esto les permita crecer constantemente. Y esto, para mí nos hace más humanos”.

Inclusión y equidad

Verónica Marcelo de Natura es enfática al reconocer que “el principal impacto que generamos es el desarrollo de políticas e iniciativas que conecten y contribuyan con la construcción de una sociedad más democrática, inclusiva y equitativa”. Así es como Natura recibió el sello WOB - Womens on Board, dedicado a empresas que tienen al menos dos mujeres en su consejo administrativo o asesor.

Boeri, de SAP, impulsó cambios que generan impacto organizacional. Por ejemplo, la red de mujeres en SAP (Business Women Network) que está conformada por mujeres y hombres en la Argentina con objetivo de promover programas y beneficios que se inician como inquietudes de género pero que luego pueden ser útiles para todos en general. “El programa de licencias por maternidad evolucionó a un programa de cuidadores primarios, para dar a hombres también la oportunidad de tener más tiempo libre durante el inicio o ampliación de sus familias”.

LIDERAZGO ÁGIL Y FLEXIBLE: LAS NUEVAS COMPETENCIAS DE LOS CEO

Quizás por haber atravesado ciertas dificultades a lo largo de sus carreras, las mujeres tienden a ocuparse más por el aspecto humano de su gente. Sin idealizar, la contraparte de eso suele ser un mayor nivel de justicia y equidad.

El futuro de la organización

Para las entrevistadas, las empresas avanzan hacia el camino de la diversidad e inclusión. Romero, de Electrolux, enfatiza que “llegamos a las organizaciones para ser ‘punta de lanza’ y para facilitar el ingreso y el crecimiento de otras mujeres y de mayor diversidad. Alguien tiene que ser el primero. A partir de allí, debería ser un poco más fácil y, algún día, dejará de ser un tema de conversación, porque ya será parte de nuestra nueva cultura”.

Pero el desafío de muchas mujeres que quieren ser directivas es lograr llegar a la posición. Boeri de SAP es clara al respecto: “El desafío de la actualidad es equilibrar las oportunidades de alcanzar la cima, luego permanecer, es un desafío igual de exigente para todos”.

Para Altavilla, de Schneider, “los desafíos de liderar una organización y de mantenerse en posiciones de responsabilidad siendo mujer o siendo varón presentan la misma dificultad”. Sin embargo, subsisten en algunas organizaciones prejuicios o impedimentos debido a culturas con olor a naftalina o líderes más parecidos a dinosaurios.

Romina Fernández, de Danone, señala: “es posible que en algunas organizaciones todavía no exista la suficiente madurez para entender los procesos de conciliación profesional y personal que se requieren. Y, sin duda, durante la pandemia esto se ha visto y aún se ve reflejado”.

¿Hay una lucha de sexos en las empresas? Bardin de Procter no ve una guerra abierta, pero sí complementariedades. “Noto avances en el acceso a posiciones de liderazgo, pero aún creo que hay camino por recorrer. Esto no es una lucha de mujeres solas, esto es algo de la sociedad y por eso es clave hacerlo en conjunto. Los hombres son nuestros grandes aliados en esto. Sin ellos acompañándonos y apoyándonos genuinamente en esto, no vamos a poder hacerlo solas. No es una lucha de poderes, más bien es una integración e inclusión a todos”.

Lo que viene

Es mucho lo que resta lograr para promover y fortalecer el rol femenino en las compañías. No es necesario aclarar que las ganancias en el ecosistema organizacional son evidentes: se absorben demandas distintas, con perspectivas diversas y circulan liderazgos con carices diferentes.

En ámbitos profesionales en los cuales muchos hombres siguen sosteniendo el poder de un modo conservador, poco empático y escasamente dialogal, la participación de las mujeres en posiciones de liderazgo es todo ganancia.

Los ingleses tienen una frase que se aplica muy bien a lo que se precisa hacer con la inserción de las mujeres en el ámbito profesional: “walk the talk”. Necesitamos dejar de pontificar la diversidad y caminarla mucho más. Todavía no hemos visto nada. Esto recién empieza.

PADRE EMOCIONAL: MARCELO GALLARDO, UN DT QUE EXIGE PERO QUE TAMBIÉN CONTIENE EN RIVER

Más allá de los 12 trofeos conseguidos, en el trabajo en el Monumental lo ven más permeable y terrenal; su rol como conductor para potenciar rendimientos y generar afectos

6 de marzo de 2021. Juan Patricio Balbi Vignolo. PARA LA NACION

“Nada bueno es agradable de poseer, sin amigos para compartirlo”. La frase del filósofo hispanorromano Séneca la utilizó Sandra Rossi, especialista en medicina del deporte y neurociencias que trabaja en River desde junio de 2014, en su última publicación en Instagram. Es el pie de una foto de los jugadores y el cuerpo técnico festejando la reciente Supercopa Argentina. Detrás de esa idea y de la festiva imagen se esconden muchas respuestas necesarias que explican parte del ciclo más exitoso de la historia del club de Núñez. “River es una familia”, repiten los jugadores. Los más veteranos y los más jóvenes. Todos coinciden: el clima de trabajo es ideal. Y la figura de Marcelo Gallardo ofrece ese liderazgo necesario dentro de los grupos humanos. Trabaja y exige al máximo, pero ahora también se permite más tiempo para disfrutar.

En la premiación en Santiago del Estero se vieron instantes de euforia y felicidad poco comunes desde que Gallardo es entrenador de River hace casi siete años. Los jugadores bañaron en cerveza al Muñeco, que luego hizo lo propio con Nicolás De La Cruz y terminó regresando a Buenos Aires con la camiseta debajo del saco. Germán Lux también vació un vaso de cerveza en la cabeza de Matías Biscay. Hubo abrazos extensos, sonrisas cómplices, chistes internos… alegría total. Pero todo tiene su límite: la delegación retornó a la madrugada y a las 8 de la mañana el DT ya estaba con Mariano Barnao, gerente de fútbol, en el River Camp de Ezeiza para ver a la Reserva. Eso es Gallardo.

Más allá de las 12 coronas logradas a partir de un trabajo consolidado para sostener un perfil y una idea de juego, una de las mayores conquistas del cuerpo técnico millonario es haber creado un clima de trabajo único. Ese famoso concepto de “familia” que los jugadores repiten es real. La armonía general se observa y se percibe. Y Gallardo es una especie de figura paternal que marca los límites. Impone respeto, sostiene atribuciones y busca que todo su entorno esté siempre al máximo nivel para no dar ventajas, pero también contiene, escucha y pretende que todos estén cómodos. Desde el primero al último de los que están bajo su órbita.

En la ámbito del trabajo de River lo ven más permeable y terrenal. Sostiene el respeto y cuida las formas y la distancia justa, pero, producto del paso del tiempo, está más suelto a todo nivel, tanto con su grupo de trabajo más directo como con los jugadores. Claro, día a día no hay una relajación como la que se pudo observar con la consagración en Santiago. La autoridad y el respeto se mantienen. Pero es una persona accesible y son habituales las charlas espontáneas con los jugadores al finalizar los entrenamientos para tocar todo tipo de temas, ya sean futbolísticos o emocionales. La puerta de su oficina se puede tocar sin temor.

Por ejemplo, en las últimas semanas, con la llegada de los seis refuerzos, desde un primer momento buscó que todos los más jóvenes tengan comodidad y confianza para sus primeros pasos y que comprendan la magnitud que tiene ese lugar de privilegio. Para eso, también recurre a los referentes: Leonardo Ponzio, Javier Pinola, Enzo Pérez, Franco Armani, Germán Lux y Jonatan Maidana son figuras fundamentales para la estructura humana del plantel. Líderes intachables que marcan el camino del equipo.

Tan es así que en el tercer gol del 5-0 a Racing, tras una gran jugada de Enzo Pérez, el Muñeco se fundió en un abrazo con el volante central, que recientemente rechazó una oferta millonaria de Turquía para seguir en Núñez. Instantes antes, Enzo se había acercado al entrenador para comentarle que creía que le faltaba un jugador más al equipo en el mediocampo. Minutos después, su pedido se desvaneció. Y todo terminó entre risas.

 “Somos un gran equipo y un grupo de personas que convivimos de muy buena manera. Hay una buena energía y se nota. Nosotros sentíamos que necesitábamos esta victoria y ese abrazo con Enzo es por todo lo que representa para el equipo. Hizo una jugada espectacular, pero además hizo un esfuerzo para quedarse y nosotros sentíamos que lo necesitábamos. Tiene una actitud muy marcada de lo que es el equipo en cuanto a las formas. Y esta victoria nos consuela después de lo que nos pasó en este año con esas posibilidades que no concretamos. Es un mimo a todo el esfuerzo porque no es fácil sostenerte en el tiempo”, explicó Gallardo en declaraciones televisivas.

A su vez, Maidana, quien volvió tras irse en 2019 a México y ya es campeón de nuevo, también dejó su reflexión: “River es una familia, es así. A lo largo de todo este tiempo Marcelo ensambló un grupo importante y todos nos sentimos a la par. Eso es fundamental para el desarrollo”. Pasaron dos años y todo sigue igual: la energía positiva en Núñez continúa en aumento.

No queda todo ahí. A lo largo de su ciclo, Gallardo ha sido un consejero para aquellos futbolistas con oportunidades de emigrar. Ramiro Funes Mori, Lucas Alario, Sebastián Driussi, Exequiel Palacios, Juanfer Quintero y Lucas Martínez Quarta son algunos de los casos más resonantes. Con todos ha tenido conversaciones para conocer su deseo, ver qué posibilidades hay de retenerlos o, en su defecto, orientarlos antes de tomar una decisión. Su experiencia como futbolista le da herramientas necesarias para opinar en situaciones que quizás ya vivió. Y con gran parte de sus exdirigidos mantiene el contacto. Tan es así que, recientemente, confesó que tiene charlas seguidas con Driussi para intentar concretar su retorno.

Con 20 títulos entre su etapa de jugador (seis locales y dos internacionales) y entrenador (cinco locales y siete internacionales), Gallardo está a dos de alcanzar a Ángel Labruna como el máximo ganador absoluto de la historia de River. Pero su legado también va más allá de la vitrina. Obsesivo y metódico, es el gran ideólogo de un equipo de época y de un grupo humano armónico. Y ahora, por fuera de sus exigencias, también se permite disfrutar un poco más y exponer un costado poco conocido de su figura.

QUÉ ES EL CROWFUNDING?

El crowdfunding, también conocido como micromecenazgo o financiación colectiva, es un método utilizado por emprendedores y pequeñas empresas que necesitan fuentes de financiamiento para un proyecto determinado.

Este proceso se lleva a cabo a través de plataformas, generalmente en línea, mediante las cuales el emprendedor consigue financiar su proyecto con contribuciones económicas. A cambio de esto, suele ofrecer recompensas, premios o participaciones.

Este tipo de financiamiento es muy utilizado por aquellos emprendimientos de alto valor cultural, sin fines de lucro o que apuntan a brindar un servicio a la comunidad. También suele verse en el nacimiento de empresas y pequeños negocios que buscan financiarse.

¿Cómo funciona el crowdfunding?

El funcionamiento del crowdfunding es sencillo y práctico. Para empezar, el emprendedor presenta su proyecto en una plataforma especializada en crowdfunding, donde describe sus intereses y si se va a recibir algo a cambio de la contribución, tal como una participación o un producto.

Luego se crea una campaña de promoción del proyecto, para que los inversores se interesen en él y deciden apoyarlo. El inversor podrá desarrollar interés en el proyecto debido a que encuentra en él un beneficio o potencial, ya sea cultural, ecológico, etc.

Una vez hecho esto, se espera a que el proyecto cuente con diferentes aportes económicos. Al transcurrir el plazo establecido, finalizará la promoción del proyecto y se recibirá el monto esperado como financiación. Generalmente debe pagarse una comisión por el uso de la plataforma.

Tipos de crowdfunding

El crowdfunding puede clasificarse en los siguientes tipos:

De donación: aquel que se concentra en proyectos solidarios, donde las causas son de índole caritativa. Aquí no se espera ninguna recompensa o premio a cambio, más que la satisfacción de aportar al proyecto.

De recompensa: aquellos en donde los inversores reciben un premio o artículo por su inversión, tal como un producto de la empresa a la que están financiando.

De acciones: cuando los inversores participan como accionistas a cambio de su capital. Esta forma es muy remuneradora, ya que si el proyecto tiene éxito, puede multiplicarse la inversión.

De préstamo: aquí los inversores recuperan lo que invirtieron, más un porcentaje por los intereses. Por lo general, el emprendedor del proyecto determina cuánto es el interés a pagar.

Plataformas de crowdfunding

Las principales plataformas que permiten realizar crowdfunding son las siguientes:

Kickstarter: plataforma que permite que proyectos creativos realicen crowdfunding.

Indiegogo: de origen norteamericano, permite que proyectos creativos y solidarios consigan financiación.

Verkami: plataforma que permite financiar principalmente a artistas y diseñadores.

Goteo: apuntada principalmente a aquellos proyectos con impacto social, es una de las plataformas de crowdfunding social con mayor crecimiento en los últimos tiempos.

Ejemplos de crowdfunding

Los siguientes son ejemplos reales de organizaciones que lograron financiarse a través del crowdfunding:

Hexbot: un proyecto de robótica de precisión que ha logrado recaudar más de $500.000 dólares en financiación, a cambio de sus productos como recompensa.

Bluesmart: empresa de valijas inteligentes que realizó una ronda de financiación a través del crowdfunding, con la que logró financiarse y salir al mercado de forma exitosa.

Iñaki Luengo: fotógrafo que busca acercarse a niños y niñas de un orfanato de Malawi con material educativo, quien a través del crowdfunding ha logrado recibir más de $5.000 dólares en donaciones.

CROWDFUNDING, CROWDCREATION Y CROWDSOURCING

Además de ser una de las mayores revoluciones en términos de co-creación organizacional, democratizan el mundo de los emprendimientos y las pequeñas y medianas empresas que ahora pueden competir de igual a igual y, hasta en algunos casos, mejor que las grandes corporaciones

Jonatan Loidi. 19 de Febrero de 2021. CEO del GrupoSet Latam y conferencista internacional. Para comprender en profundidad el concepto y así poder adoptarlos hemos tomado tres ejemplos bien concretos de los “crowd”, aunque existen muchos más (Shutterstock)

Durante décadas la única forma de crecer y desarrollarse en el mercado consistía en crear grandes organización con inmensas ramificaciones, concentración de recursos y dominio de todas las áreas. Los grandes ganadores eran corporaciones que como un pulpo abarcaban todo a su alrededor. Los CEOs de las compañías ostentaban gran poder, en muchos casos, más que algunos políticos.

Para lograr crear un negocio era necesario recurrir a bancos o fondos de inversión con pilas de papeles en formato de business plan, que pocas veces se cumplían. Los emprendedores padecían durante años tener que cubrir el costo de esos prestamos iniciales y estos prestamistas de trajes caros eran los que condicionaban las decisiones que interpretaban como arriesgadas para su capital.

Lo mismo sucedía en el ámbito de la creatividad e innovación donde solo un pequeño puñado de empresas y gobiernos monopolizaban las grandes ideas que cambiaban el mundo y el resto de los mortales a lo sumo podían aspirar a copiar o aprovechar algo de estos avances.

Pero como dice la canción “cambia, todo cambia” y una de las mayores transformaciones se nota en todos los formatos que comienzan con la palabra “crowd” que significa multitud o colaboración y que son sin dudas una de las mayores revoluciones en términos de co-creación organizacional. Pero, sobre todo, porque democratizan el mundo de los emprendimientos y las pequeñas y medianas empresas que ahora pueden competir de igual a igual y, hasta en algunos casos, mejor que las grandes corporaciones.

A su vez, las grandes corporaciones se dieron cuenta que es mucho más productivo salir al mercado a buscar colaboración que encontrarlo en sus propias estructuras, esto a su vez posibilitó a cientos de emprendedores o consumidores a trabajar en colaboración con organizaciones internacionales y ser parte de sus procesos de innovación. Ya no enfrentados, ahora en colaboración.

Para comprender en profundidad el concepto y así poder adoptarlos hemos tomado tres ejemplos bien concretos de los “crowd”, aunque existen muchos más.

Dicho termino lo acuñó Jeff Howe en su artículo “El Surgimiento del crowdsoursing” en la revista Wired, en el año 2006. Howe explicaba que el crowdsourcing permite acceder a personas conocedoras de un tema en particular por medio de una convocatoria abierta para la resolución de determinados problemas. De esta forma, se puede conseguir diversidad y complementariedad como una especie de trabajo colaborativo realizado por una gran cantidad de personas quienes aportan ideas para el desarrollo de un determinado proyecto.

Este concepto puede considerarse el padre de todos los otros, ya que la base siempre es la misma. Partir de una necesidad, un problema o una idea y abrirla al mundo para que más personas puedan colaborar desde un lugar específico del conocimiento y así potenciar al grupo.

En 2015, eYeka, una plataforma de crowdsourcing y comunidad en línea de creadores publicó un informe que examinaba el crecimiento de esta tendencia desde el 2012. Dicho informe tenía en cuenta las actividades de crowdsourcing de las 10 principales empresas de bienes de consumo rápido (FMCG por sus siglas en inglés) en cuatro plataformas líderes de crowdsourcing para 2013 y 2014, así como las actividades de crowdsourcing de las 100 mejores marcas globales desde 2004.

Según lo publicado en Forbes, eYeka aprovechó a más de 90.000 participantes para investigar cómo los usuarios comparten contenidos, y dentro de las conclusiones más relevantes del estudio encontró que: el 85% de las mejores marcas globales del 2014 han utilizado crowdsourcing en los últimos diez años; las mejores marcas mundiales tienen tres veces más probabilidades de utilizar plataformas de crowdsourcing que sus propios sitios web o las redes sociales para sus esfuerzos de crowdsourcing; y los gigantes de bienes de consumo de movimiento rápido (FMCG) aumentaron su inversión en un 48% en 2014, en comparación con 2013.

Aquí algunos ejemplos

Con el objetivo de motivar la creatividad de sus clientes, Starbucks lanzó una campaña llamada “My Starbucks Idea” en donde los fanáticos de esta cadena podían proponer directamente a la compañía las ideas que tuvieran para mejorar la marca. No solo eran opiniones, las ideas serian revisadas por los ejecutivos de la empresa y muchas podrían terminar siendo productos concretos de la marca. Una de ellas se transformó en “My Starbucks Rewards” que ofrece recompensas como bebidas gratis a clientes fieles.

Por su parte, la empresa de fotografía Canon le pedía a sus usuarios dentro del programa “Proyect Imagination” que interpretaran 10 elementos de una historia, como la locación, los objetivos de los personajes o incluso su estado de ánimo, a través de la fotografía. De las miles de propuestas que llegaron, 91 fotografías fueron escogidas como las finalistas y de ese grupo 10 fueron las ganadoras y seleccionadas para un cortometraje.

¿Qué tienen en común el crowdsourcing, los agricultores hindúes, 30.000 € y una bomba de riego alimentada por energías renovables? La respuesta no es fácil. El concurso que ha lanzó Greenpeace a nivel mundial para crear una bomba de riego basada en energías renovables. Este concurso de crowdsourcing, que tiene como premio la nada despreciable cifra de 30.000 €, busca resolver dos problemas.

Por un lado, los agricultores de la India buscan alternativas a la cara energía eléctrica y para ello disponen de bombas de riego alimentadas por gasoil. Cerca de 10 millones de bombas de este estilo son utilizadas por los agricultores hindúes, lo que está provocando la aceleración del calentamiento global, con el consiguiente aumento de sequías y riadas que tiran abajo todo el trabajo de los agricultores. En segundo lugar, el aumento del precio del petróleo hace que cada vez sea más complicado poder mantener los cultivos con estas bombas de gasoil, por lo que los agricultores se ven obligados a emigrar a las ciudades para buscar otro tipo de trabajo.

Mediante el crowdsourcing, la innovación abierta y la creatividad colectiva, Greenpeace lanza un llamamiento mundial a pensadores, diseñadores, inventores y estudiantes de todo el mundo para buscar una solución a estos dos problemas en forma de bomba de riego alimentada por energías renovables. Pero, no es tan sencillo como comprar una bomba de riego y ponerle unos paneles solares. La bomba tiene que ser portátil (para evitar robos y poder transportarla fácilmente a los mercados), de servicio local, barata para competir con las bombas de gasoil, y con la suficiente potencia para poder regar un pequeño huerto. El concurso ha conseguido recabar más de 250 ideas para este tipo de bombas, de las que se han elegido ganadoras dos. El crowdsourcing permite ser solidario de una manera diferente. Greenpeace lo usa como herramienta para empezar una revolución en la agricultura india.

Crowdfunding y crowdcreation

El crowdfunding o micro financiación consiste en la financiación, por parte de la comunidad, para un proyecto o causa. Apoya desde proyectos artísticos, como conciertos o la producción de películas, proyectos tecnológicos como la elaboración de aplicaciones, hasta causas sociales, como donaciones a fundaciones.

Uno de los ejemplos mas conocidos fue el de la película El cosmonauta, uno de los proyectos de crowdfunding más conocidos en España, pues su realización fue posible gracias a los pequeños aportes de 5.000 personas.

En Argentina, el Club del Inversor Ganadero es un claro ejemplo de inversión colaborativa. Cientos de pequeños inversores aportan dinero a una ronda “un campo con x cantidad de vacas”. Estas inversiones le permiten al productor desarrollar su negocio sin los avatares de los problemas financiero, poner foco en su trabajo y evitar la presión de grandes inversores o la necesidad de vender los animales antes de la finalización de su ciclo productivo. Este proyecto ya lleva más de 30 rondas con inversiones que superan los 50 millones de pesos. A su vez fue reconocido por la Asociación Argentina de Marketing por su plan de marketing con bajísimo presupuesto.

El crowdcreation consiste en lograr colaboración en comunidades para propuestas creativas. Para seleccionar las mejores ideas se tiene en cuenta que realmente sean innovadoras y aporten al desarrollo del producto o servicio con foco en la creación de valor. Lo bueno es que no se necesita ser especialista o demostrar experiencia previa, solo se requiere ser un conocedor del producto o servicio o simplemente ser curioso y creativo.

A continuación, algunas plataformas para seguir investigando o hasta ser parte de alguna comunidad de crowdsoursing y, por qué no, utilizarlas para mejorar tu negocio.

Quirky: es la primera y más reconocida de las plataformas de inventores globales.

Kickstarted: es una plataforma online de financiación en masa para proyectos creativos.

Ideas4all: es una plataforma para cogeneración de ideas.

IDEO: una de las consultoras mas importantes de creatividad del mundo cuenta también con plataformas para potenciar la colaboración creativa.

Airbnb: la conocida plataforma para alquilar temporario es un claro ejemplo de plataforma colaborativa entre propietarios e inquilinos.

El prestigioso autor de negocios Alvin Toffler tenía una conocida frase: “Las personas no desean seguir consumiendo de forma pasiva, quieren participar en el desarrollo de productos que tengan sentido para ellos”.

*Jonatan Loidi es Licenciado en Marketing y cuenta con un posgrado en experiencia del cliente en Disney Institute. Es CEO de GrupoSet donde se desempeña como consultor y speaker internacional en temas relacionados con innovación, marketing y estrategia. Es autor de varios libros entre los que se destacan ¿qué es eso del marketing? 2016 y Negocios + digitales, 2019.

CORONAVIRUS. DANIEL GOLEMAN: "LA PANDEMIA PUEDE SERVIR PARA CONTACTARNOS CON NUESTRO SENTIDO DE PROPÓSITO"

Daniel Goleman. Por Hugo Alconada Mon. 21 de noviembre de 2020

"Sentido de propósito". Es decir, para qué vivimos, para qué trabajamos, cuál es nuestro objetivo profundo, real, que nos moviliza. Ése, puede decirse, es el objetivo que en estos tiempos de coronavirus y crisis nos invita a buscar Daniel Goleman, el psicólogo que está por alcanzar un hito. El libro que cambió su vida, Inteligencia Emocional, cumple veinticinco años.

"La pandemia es un buen momento para pensar en lo que realmente importa", dice Goleman a LA NACION desde las afueras de Nueva York. A los 74 años, encara nuevos proyectos y ayuda a quienes puede en estos tiempos complicados. En particular, al personal sanitario que afronta un estrés superlativo. "Me inquieta la resiliencia entre las personas más estresadas", explica, mientras marca una clara distinción: aquellos que tienen un objetivo más allá de ellos mismos son más resilientes.

Como lo plantea el doctor en Psicología por la Universidad de Harvard, este es "un buen momento para pensar en lo que realmente importa" y para evaluar qué nos conmueve, "para aprender, adaptarnos y mejorar las cosas". Para eso, abunda, debemos reflexionar más y mejor sobre cuál es, insiste, nuestro propósito.

Suena a cliché, pero Goleman cita estadísticas que muestran lo contrario. Millones han perdido su trabajo, sin que sepamos aun cuándo dejaremos atrás esta tormenta global. Y luego están quienes sí tienen trabajo y lidian con el agotamiento, el estrés y el agobio. Pero algunos sienten que su esfuerzo tiene sentido y eso les da fuerza adicional.

"Soy optimista", plantea Goleman, quien derrocha simpatía y calidez. "Soy optimista, no porque crea que la crisis actual va a solucionarse por sí misma, sino porque nosotros, llevados por la esperanza y nuestro sentido de propósito, podemos ser parte de la solución".

-¿Qué es lo que más le preocupa de lo que hemos sobrellevado hasta ahora y de lo que tenemos por delante en esta pandemia? ¿Acaso el miedo como factor psicológico, como le planteó al diario "La Tercera" de Chile?

-Desde un punto de vista emocional, que el estrés será demasiado grande para algunas personas; en especial, entre quienes trabajan en el sector sanitario. He estado hablando con varios grupos de médicos porque están experimentando un gran temor a contraer el virus contagiarlo a sus familias, mientras que están trabajando más duro que nunca. Por eso me preocupan las personas que están abocadas al cuidado de la salud. No solo aludo a los médicos, sino también a los enfermeros y todos los demás trabajadores de la salud, que experimentan agotamiento emocional. Creo que todos los demás volveremos a la normalidad más rápidamente una vez que el virus esté más bajo control, pero me inquieta la resiliencia entre las personas más estresadas.

-Menciona la resiliencia. ¿Por qué es tan relevante en estos días?

-Resiliencia significa qué tan rápido nos recuperamos de emociones como estar molestos, preocupados, ansiosos o temerosos. Algunas personas son muy resilientes que otros, lo que significa que se recuperan muy rápidamente. Otras no lo son en absoluto. Una forma de saber que no eres muy resiliente es si te despiertas preocupado por algo en medio de la noche. Es una señal de que no puedes desconectarte de tus preocupaciones y que te preocupas por lo mismo durante días o, incluso, semanas. Eso implica que hay una relación en el cerebro que debe fortalecerse. Le explico: la corteza prefrontal, es decir, justo detrás de la frente, es el llamado "centro ejecutivo" del cerebro. Y en ese sentido, el lado izquierdo de la corteza prefrontal tiene un conjunto o circuito de células cerebrales que pueden inhibir o amortiguar o decir "no" a la activación del estrés. En las personas que son muy resilientes, ese circuito es aproximadamente tres veces más poderoso que en las personas que tienen una resiliencia muy baja. Pero hay formas de mejorar la resiliencia y la meditación generalmente es una forma de fortalecer ese circuito.

-Eso me recuerda que usted hace mucha meditación.

-[Sonríe] Soy fanático, sí.

-Si no me equivoco, durante los últimos 50 años...

-¡En realidad desde que estaba en la universidad! Y ahora se ha vuelto aún más serio.

-Nota al margen, ¿por qué considera que la adicción al trabajo ha experimentado una nueva reconversión durante esta pandemia global?

-[Arquea las cejas] Primero me interesa conocer lo que piensas al respecto.

-Mi sensación es que, dado que ahora millones de personas están trabajando desde sus hogares, el concepto de "oficina en el hogar" terminó eliminando la parte de "hogar" y dejando todo "oficina".

-[Risas] Es interesante que digas eso que porque hay datos de que la productividad ha aumentado cuando la gente está trabajando en casa, contrariamente al temor que existía de que fuera a disminuir. Y una de las razones de ese aumento puede pasar por lo que estás sugiriendo. o que la gente se esconde de los otros habitantes de la casa al estar trabajando en una habitación y trabajando más y más duro que en el pasado para justificarlo. Puede ser que eso sea cierto para algunas personas. Si.

-Más allá de las causas, ¿cuáles son las consecuencias, los riesgos, de eso?

-Bueno, el riesgo es que el trabajador pierda la conexión con su familia, que su rol familiar se reduzca. Porque antes debía marcharse a la oficina, mientras alguien más se ocupaba de los niños, por lo que veía poco a los chicos. Pero ahora, tal vez, los vea menos ahora. Eso sería un peligro.

-A lo cual se suma el riesgo de agotamiento, de "burn out". ¿Podemos mantener el enfoque adecuado y seguir "produciendo" durante estos días?

-[Asiente con la cabeza] Mencioné antes que existen los dos lados de la corteza prefrontal, que es la que gestiona nuestra atención y está constantemente luchando con distracciones o interrupciones. Ese es un desafío muy claro en estos días. Te daré un ejemplo que ocurre a menudo. Resulta que estás muy intensamente concentrado en algo que es muy importante y e en esos momentos probablemente estás pensando "Hoy, tengo que terminar esto". Pero de repente, piensas: "Oh, tal vez revise antes mi correo electrónico", "¡Recibí un mensaje de texto! ¡Debería mirarlo!", y así es como empiezas a mirar otra cosa y otra cosa y otra cosa más, al punto que para cuando regresas a esa tarea inicial en la que debías enfocarte, tu capacidad de concentración, que solía estar bien arriba ahora se encuentra muy disminuida, muy por debajo, y tienes que redoblar tus esfuerzos para concentrar tu atención. Esto es algo muy común, a menos que hayas hecho meditación ese día, algo de "mindfulness", lo que te permitirá que tu concentración siga siendo bastante alta cuando regreses. Esta es otra razón por la que me gusta la meditación: es una forma directa de fortalecer la atención y evitar distraerse. Mejora el enfoque.

-Nota adicional a eso. ¿Cómo puede concentrarse cuando tiene correos electrónicos, llamadas telefónicas, mensajes por WhatsApp.? ¿Cómo lo hace?

-Otra persona revisa todos mis correos electrónicos. Así que es su problema, no el mío [risas]. Los revisa y luego me muestra los más importantes. Pero más allá de eso, lo que usted menciona es un problema para todos. Afrontamos demasiadas distracciones y es importante comprender que no procesamos información en paralelo de forma simultánea. Eso es una ficción. Lo que hacemos es cambiar muy rápidamente de una cosa a otra. Y como dije, cada vez que cambiamos, perdemos algo de concentración. Entonces, la forma obvia de manejar la situación es priorizando. Más aún en estos tiempos tan arduos. Tienes que ser muy firme contigo mismo y enfocarte, por ejemplo, durante los próximos 20 minutos. O los próximos 30 minutos. Sin mirar WhatsApp, ni el correo electrónico, ni los mensajes de texto. Entonces, completado ese período, entonces sí los miras, para luego volver al objetivo trazado, disciplinándote, haciendo un pacto contigo mismo sobre cómo usarás su tiempo. Dicho eso, buena suerte. [Risas]

-Retomemos el hilo de la entrevista [risas]. ¿Cómo podemos mejorar nuestro sentido de propósito durante esta pandemia global? Cuando pensábamos que todo empezaba a mejorar, comenzó la segunda ola...

-Creo que puede ser una oportunidad para estar más en contacto con nuestro sentido de propósito, con nuestros objetivos. Si estás en tu casa, encerrado, y la crisis nos rodea, por todas partes, es un buen momento para pensar en lo que realmente importa. ¿Qué es lo más importante para vos? Porque si todo está patas para arriba, tal vez sea una oportunidad para analizar lo que tiene más significado en mida y revisar todas las cosas que hago. ¿Cuál es su sentido de propósito?

-¿Cuáles son las preguntas que deberíamos habernos hecho hace mucho tiempo? ¿Cuáles son las preguntas que deberíamos hacernos ahora?

-Una de las preguntas que me parece más interesantes es: ¿Qué no estoy percibiendo? O, si lo prefiere, ¿qué estoy ignorando? Al principio de la pandemia, pudo haber sido el riesgo que representaba el virus. Ahora puede ser la injusticia sistémica. ¿Por qué algunos sectores no reciben el tratamiento adecuado? ¿Por qué otros sufren la injusticia económica? ¿Por qué la pobreza se transmite de generación en generación? ¿Qué podemos hacer al respecto? ¿Cómo es que la forma en que vivo y lo que compro y uso está contribuyendo a la degradación de la vida en el planeta, no solo alimentando el calentamiento global? Para mí, esas son las clases de preguntas más interesantes.

-En una entrevista previa, el historiador británico Peter Frankopan planteó una pregunta casi idéntica: "¿Qué no estoy viendo?"

-[Asiente con la cabeza] Bueno, yendo más lejos, por eso amo al periodismo y, en particular, al periodismo de investigación, porque el trabajo del periodista de investigación es detectar lo que la mayoría de la gente no está viendo y revelar aquello que se ignora. Eso es extremadamente importante. Es una gran vocación.

-Pese a todo lo que estamos viendo y viviendo, ¿alberga esperanzas?

-¡Por supuesto! A pesar de todo, mi sensación es que los humanos tenemos una enorme capacidad para aprender, adaptarnos y mejorar las cosas, y el desafío y el estrés que estamos afrontando creo que lo torna aún más importante. Observe, por ejemplo, qué tan rápido se están desarrollando las vacunas. Han dedicado un gran esfuerzo, invirtieron mucho dinero y le dieron la mayor prioridad al desarrollo de una vacuna, lo que hizo que se avanzara mucho, muchísimo más rápido de lo que jamás se avanzó en la historia de la humanidad. Por eso, al ver este ejemplo, sospecho que las generaciones más jóvenes podrían hacer lo mismo con el clima y la degradación ambiental. Y espero que lo hagan también con otros tipos de necesidades urgentes, algunas de las cuales acabo de nombrar.

-¿Hay alguna pregunta que no le hice y considere relevante abordar?

-Bueno. Estoy "encerrado" en mi casa por la pandemia, como tanta gente en la Argentina, y mi libro más reciente se centró en la ciencia de la meditación, que con el confinamiento me interesó aún más. En realidad, he estado interesado en la meditación casi toda mi vida, pero ahora paso más tiempo meditando que antes. Eso es muy importante. Pero sabes bien que antes trabajé en The New York Times durante 12 años, hasta que publiqué el libro Inteligencia emocional y entonces dejé el diario...

-Así es.

-¿Sabías también que soy muy cercano al Dalai Lama? Escribí un libro llamado "Una fuerza para el bien" sobre su visión. Él habla sobre la "compasión muscular", es decir, una compasión muy fuerte, que él plantea que pasa por insistir en la transparencia, en la Justicia, en exponer la corrupción. Y lo que hace el periodismo, y en particular el periodismo de investigación, como con la publicación de los "Panama Papers" es exponer y compartir abiertamente la información que se quiere mantener oculta. Creo que es muy importante que los periodistas sigan siendo la conciencia y el sistema nervioso central de la sociedad, mirando y exponiendo lo que no se ve.

-Lo cual, a menudo, es muy, muy arduo...

-[Asiente] Para imaginar el mañana, necesitamos tres cosas: pensamiento positivo, un punto de apoyo firme en la realidad, y un sentido de propósito profundo y duradero.

Biografía

-Nacido en Stockton, California, en 1946, estudió Psicología y Antropología en las universidades de Amherst y Berkeley, para luego viajar a la India y doctorarse en la Universidad de Harvard.

-Durante 12 años trabajó como periodista para la sección Ciencias del The New York Times, hasta que en 1995 publicó su libro Inteligencia Emocional, que se tradujo a 40 idiomas y vendió más de 5 millones de ejemplares

-Autor de otros varios libros -entre ellos, Rasgos alterados. La ciencia revela cómo la meditación transforma la mente, el cerebro y el cuerpo y Focus-, ahora ultima los detalles del relanzamiento, actualizado, de Inteligencia emocional, en su 25° aniversario.

-Receptor de numerosos premios y reconocimientos -entre ellos de la Asociación de Psicología de Estados Unidos-, cofundó el Consorcio para la Investigación sobre la Inteligencia Emocional en las Organizaciones en la Universidad de Rutgers.

Recomendación

-¿Qué libros, películas, música u otra actividad les recomienda a los argentinos para distraerse o "aprovechar" el tiempo durante esta pandemia? ¿Qué hace usted en su tiempo libre?

-Lo que vivimos es una gran oportunidad para el agradecimiento. Para apreciar a las personas con quienes estamos en contacto, las personas con las que estamos encerrados, con nuestras familias, con nuestros amigos, con las personas que nos han ayudado en el camino. Es una gran oportunidad, también, para una profunda reflexión personal. Para pensar en el significado y el propósito de nuestras vidas, para pensar en las personas que amamos, para hacerles saber a esas personas que las amas y para apreciar lo que tenemos. No para pensar en aquello a lo que tuvimos que renunciar, sino lo que nos queda y cuán valioso puede ser. En mi caso, me mantengo en contacto con mis hijos y nietos, que están en Massachusetts, y con dos nietas que están en la universidad. Ayer tuve una llamada por "Face Time" con una de ellas, la que está más lejos. Es una forma de mantenernos en contacto. Este es un momento para asegurarse de estar conectado con las personas que te importan.

Por: Hugo Alconada Mon

LIDERAZGO EN APPLE: DE STEVE JOBS A TIM COOK

 "No te preguntes lo que haría yo, haz lo correcto", le dijo Steve Jobs a Tim Cook antes de pasarle la posta de Apple, según cuenta un artículo de The Wall Street Journal (WSJ). Entonces, ¿qué diferencias hay entre "hacer lo correcto" para quien murió como una leyenda del "pensar diferente" y para un "aburrido" ingeniero industrial proveniente del área de las operaciones? Considerando que ambos han demostrado ser líderes sumamente exitosos, ¿en que difieren sus estilos de liderazgo? Veamos algunas de esas diferencias.

Origen

La primera diferencia entre ambos es su origen familiar y profesional. Los padres biológicos de Jobs no podían mantenerlo, por eso lo dieron en adopción a los pocos días de haber nacido -antes de haberle puesto nombre- a la pareja formada por Clara y Paul Jobs. La única condición que pusieron antes de entregar al bebé fue que lo debían enviar a la universidad.

Apple: cómo Tim Cook cambió la compañía más icónica del mundo          

Todo parece indicar que la pasión de Steve por las máquinas proviene de su padre, que era mecánico, y que le enseñó a armar y a desarmar instrumentos electrónicos. Pero Steve también tenía inclinación por las artes, según Walter Isaacson -autor de una de sus biografías- escribía poesía y tocaba la guitarra. Años después, su amor por lo artístico se iba a reflejar en sus productos, para muchos auténticas obras de arte minimalista. A pesar de esa ambigüedad vocacional, con sumo esfuerzo para cumplir su promesa, Clara y Paul lo obligaron a ir a la facultad. Es célebre la historia de Steve cuando abandonó la universidad y fue a tomar clases de caligrafía. Según contaba en el recordado discurso en Stanford, lo hizo porque le parecía más divertido y no quería malgastar el dinero que con tanto esfuerzo habían ahorrado sus padres. Al poco tiempo conoció a Steve Wozniak y juntos cambiaron la historia.

Tim Cook consiguió multiplicar varias veces la valuación de Apple hasta llevarla a ser la de mayor valor del mundo.Tim Cook consiguió multiplicar varias veces la valuación de Apple hasta llevarla a ser la de mayor valor del mundo.

La vida de Tim Cook es lineal y bastante diferente de la de Jobs. Se graduó en Ingeniería Industrial y obtuvo un MBA en la Universidad de Duke. Siempre trabajó en el área de operaciones y de abastecimiento, en compañías como IBM y Compaq. Pero algo cambió para ese ingeniero conservador el día que conoció a quien se iba a convertir en su mentor. Según sus propias palabras: "En menos de cinco minutos de mi primera entrevista con Steve (Jobs), quería tirar la cautela y la lógica al viento y unirme a Apple". Fue así como se convirtió en el brazo operativo de Jobs, sin el cual sus sueños hubieran sido imposibles de cumplir.

Disrupción vs. mejoras

Mientras Jobs orquestaba grandes saltos de innovación mediante la introducción de productos que alteraban las reglas de juego de la industria, Cook convirtió a Apple en algo más acorde con su perfil de hombre de operaciones. Cumpliendo el consejo de su antecesor, mantuvo cualidades como realismo, cautela, colaboración y eficiencia, y las volcó a la organización. Mientras Jobs buscaba generar novedades, Cook ha preferido enfocarse en menos productos para mejorarlos hasta la perfección.

Durante los años de Cook, la compañía no lanzó productos disruptivos como en la era anterior, sino que se enfocó en mejorar sus accesorios. Así nacieron el Apple Watch, los AirPod, y servicios como Apple Music y Apple TV. Los frutos de esta estrategia comercial están a la vista: el reloj de la compañía superó en ventas a cualquier otro y los AirPods fueron más de la mitad de los auriculares vendidos en el mundo en 2019. Para una compañía cuya identidad estaba marcada por la ruptura de paradigmas, la mejora incremental de los productos significó una auténtica revolución.

Vínculo con los clientes

Una de las diferencias más impactantes entre ambos es la relación de cada uno con los clientes de la compañía. Jobs citaba a Henry Ford cuando decía que, si les hubiera preguntado a los clientes qué querían, le hubieran pedido caballos más rápidos. En la misma línea, Steve sostenía: "Las personas no saben lo que quieren hasta que se lo muestras. Por eso no confío en las investigaciones de mercado. Nuestra tarea es leer cosas que todavía no están en la página". Cook es mucho menos arrogante, por eso no duda en mezclarse entre los clientes en cualquier Apple Store y preguntarles por su experiencia. Sus colaboradores lo definen como "un humilde adicto al trabajo con un compromiso único con Apple".

Amor al detalle

En una nota en The Telegraph, Richard Branson -el fundador de Virgin Group- decía: "El estilo de liderazgo de Steve Jobs era autocrático; tenía un meticuloso ojo para el detalle, y se rodeaba de personas con mentalidad parecida que seguían su guía". La personalidad de Jobs -quien era conocido por sus arranques de furia- se contrasta con el estilo democrático, participativo y calmando de su sucesor. El cantante Bono definió a Tim como un "maestro zen". A pesar de sus modos relajados, mejor estar bien preparado cuando se trabaja con él, su precisión es tan extrema que se cuentan casos de personas que se fueron llorando de alguna reunión, y a los mandos medios debutantes se les aconseja no abrir la boca.

La misma nota del WSJ cuenta un episodio que marca el nivel exigencia y de cuidado por el detalle de Cook. Casi pierde sus estribos en una oportunidad en la que, por error, se habían enviado a Corea del Sur 25 computadoras que estaban destinadas a Japón. Considerando que la compañía despacha 200 millones de IPhones por año, no parecería un fallo demasiado importante. Sin embargo, según recordaba uno de sus colaboradores, frente al episodio dijo: "Estamos perdiendo nuestro compromiso por la excelencia".