Fundamentos del curso Planeamiento en escenarios complejos
Es fácil confundir lo que por definición es algo complicado, de lo que es significativamente complejo; parece un juego semántico pero no lo es, ambos conceptos definen las interacciones de las diferentes estructuras que nos rodean (físicas, biológicas, orgánicas, sociales) y que han sido materia de investigación por diversas ciencias; en el management moderno, la complejidad se define como la propiedad de un sistema que al menos posea tres características compartidas: multiplicidad, interdependencia y diversidad (*); estas características describen una interrelación dinámica e impredecible que hace en extremo complejo su comprensión, predictibilidad y que lo diferencia marcadamente en la escala de su inmediato anterior.
En el ambiente corporativo esto explica en gran de medida por qué la tasa de variación que experimentan los modelos de negocios se ha reducido notablemente en la última década; hace apenas 30 años, la norma era que un negocio perdure sin mayores alteraciones por largos periodos de tiempo, las empresas se desarrollaban y coexistían en ambientes simples y predecibles; hoy el lapso en que tienden a cambiar las competencias centrales para mantener vigente o competitivo un negocio, oscila en un rango de entre seis meses a cinco años, dependiendo de la industria.
Basta echar un vistazo a los diferentes sectores de negocios para entender en detalle a qué nos referimos: muchas estructuras empresariales que antes funcionaban en entornos simplificados ahora se ven expuestas a nuevos actores que se presentan desde flancos inesperados; en este nuevo contexto los modelos tradicionales para la toma de decisiones estratégicas están siendo sometidos a una gran presión en las mesas directivas; modelos como el de crecimiento y participación, desarrollado por el Boston Consulting Group, la matriz de portfolio multifactorial desarrollada por McKinsey para la General Electric o el famoso diagrama de las cinco fuerzas de M. Porter, han sido sumamente útiles para que las empresas tomen decisiones acerca de si deben ingresar a un mercado o realizar o no determinada inversión; hoy estos elementos parecen no ser suficientes.
Los criterios recurrentes utilizados en los marcos estratégicos tradicionales ya no abastecen cuando la estabilidad de los entornos se ha vuelto más y más compleja. Hoy los ejercicios de planeación estratégica se ejecutan como un reloj suizo en la mayoría de las organizaciones empresariales y se invierten enormes cantidades de tiempo y dinero en intrincados planes corporativos; el resultado en muchos casos suele ser similar a la fecundación del óvulo: muchas son las iniciativas que se emprenden, y solo una la que prevalece; la muerte anticipada de las iniciativas estratégicas empieza desde su gestación en la mesa del estratega; la complejidad del ecosistema donde están diseñadas para prevalecer suele ser mucho más hostil de lo que se pensó o simplemente se modifica tan rápido que los planes elaborados prontamente quedan obsoletos a los pocos meses de desplegados; en un sistema complejo las interacciones son tan dinámicas que es prácticamente imposible predecir el resultado. ¿Cómo hacer planeación entonces con un grado de éxito razonable?
Este taller está diseñado para elevar su calidad de pensamiento estratégico y exponerlo a criterios de avanzada que le permitan desarrollar una mejor capacidad de análisis y comprensión, el fin último es que usted sea capaz de visualizar mucho más allá, agudizar su comprensión del entorno y darle las pautas para que diseñe su estrategia con algo más que la mera intuición.
La tendencia global en el mercado de carga internacional es hacia la desintermediación, parece una especie de pandemia global, sitios como Aliexpress – perteneciente a alibaba.com del magnate Jack Ma – denominado el Bill Gates de Asia – nada mal para una persona que hace pocos años se ganaba la vida como profesor de inglés).
Ha creado un puente entre ese continente y occidente donde compradores y fabricantes hacen miles de transacciones diarias y han desintermediado a muchas empresas dentro de esa cadena; La modificación que ha sufrido el sector ha perjudicado a muchos y a beneficiados a otros, por ejemplo, los volúmenes de paquetería provenientes de esos mercados hacia América Latina, han aumentado sustancialmente en Fedex y DHL cuando apenas hace cinco años era una fracción del negocio. En la medida que este tipo de disrupción se vuelve más común, el daño que causa en otros sistemas será cada vez mayor.
(*) Multiplicidad.- se refiere a la cantidad de elementos que potencialmente interactúan en un sistema. Interdependencia.- Se refiere a cuan conectados están esos elementos. Diversidad.- Tiene que ver con el grado de la heterogeneidad de los elementos.
Es fácil confundir lo que por definición es algo complicado, de lo que es significativamente complejo; parece un juego semántico pero no lo es, ambos conceptos definen las interacciones de las diferentes estructuras que nos rodean (físicas, biológicas, orgánicas, sociales) y que han sido materia de investigación por diversas ciencias; en el management moderno, la complejidad se define como la propiedad de un sistema que al menos posea tres características compartidas: multiplicidad, interdependencia y diversidad (*); estas características describen una interrelación dinámica e impredecible que hace en extremo complejo su comprensión, predictibilidad y que lo diferencia marcadamente en la escala de su inmediato anterior.
En el ambiente corporativo esto explica en gran de medida por qué la tasa de variación que experimentan los modelos de negocios se ha reducido notablemente en la última década; hace apenas 30 años, la norma era que un negocio perdure sin mayores alteraciones por largos periodos de tiempo, las empresas se desarrollaban y coexistían en ambientes simples y predecibles; hoy el lapso en que tienden a cambiar las competencias centrales para mantener vigente o competitivo un negocio, oscila en un rango de entre seis meses a cinco años, dependiendo de la industria.
Basta echar un vistazo a los diferentes sectores de negocios para entender en detalle a qué nos referimos: muchas estructuras empresariales que antes funcionaban en entornos simplificados ahora se ven expuestas a nuevos actores que se presentan desde flancos inesperados; en este nuevo contexto los modelos tradicionales para la toma de decisiones estratégicas están siendo sometidos a una gran presión en las mesas directivas; modelos como el de crecimiento y participación, desarrollado por el Boston Consulting Group, la matriz de portfolio multifactorial desarrollada por McKinsey para la General Electric o el famoso diagrama de las cinco fuerzas de M. Porter, han sido sumamente útiles para que las empresas tomen decisiones acerca de si deben ingresar a un mercado o realizar o no determinada inversión; hoy estos elementos parecen no ser suficientes.
Los criterios recurrentes utilizados en los marcos estratégicos tradicionales ya no abastecen cuando la estabilidad de los entornos se ha vuelto más y más compleja. Hoy los ejercicios de planeación estratégica se ejecutan como un reloj suizo en la mayoría de las organizaciones empresariales y se invierten enormes cantidades de tiempo y dinero en intrincados planes corporativos; el resultado en muchos casos suele ser similar a la fecundación del óvulo: muchas son las iniciativas que se emprenden, y solo una la que prevalece; la muerte anticipada de las iniciativas estratégicas empieza desde su gestación en la mesa del estratega; la complejidad del ecosistema donde están diseñadas para prevalecer suele ser mucho más hostil de lo que se pensó o simplemente se modifica tan rápido que los planes elaborados prontamente quedan obsoletos a los pocos meses de desplegados; en un sistema complejo las interacciones son tan dinámicas que es prácticamente imposible predecir el resultado. ¿Cómo hacer planeación entonces con un grado de éxito razonable?
Este taller está diseñado para elevar su calidad de pensamiento estratégico y exponerlo a criterios de avanzada que le permitan desarrollar una mejor capacidad de análisis y comprensión, el fin último es que usted sea capaz de visualizar mucho más allá, agudizar su comprensión del entorno y darle las pautas para que diseñe su estrategia con algo más que la mera intuición.
La tendencia global en el mercado de carga internacional es hacia la desintermediación, parece una especie de pandemia global, sitios como Aliexpress – perteneciente a alibaba.com del magnate Jack Ma – denominado el Bill Gates de Asia – nada mal para una persona que hace pocos años se ganaba la vida como profesor de inglés).
Ha creado un puente entre ese continente y occidente donde compradores y fabricantes hacen miles de transacciones diarias y han desintermediado a muchas empresas dentro de esa cadena; La modificación que ha sufrido el sector ha perjudicado a muchos y a beneficiados a otros, por ejemplo, los volúmenes de paquetería provenientes de esos mercados hacia América Latina, han aumentado sustancialmente en Fedex y DHL cuando apenas hace cinco años era una fracción del negocio. En la medida que este tipo de disrupción se vuelve más común, el daño que causa en otros sistemas será cada vez mayor.
(*) Multiplicidad.- se refiere a la cantidad de elementos que potencialmente interactúan en un sistema. Interdependencia.- Se refiere a cuan conectados están esos elementos. Diversidad.- Tiene que ver con el grado de la heterogeneidad de los elementos.
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