Premios Nobel: Williamson y la teoría de la empresa

“La ‘ciencia de la organización’ del Nobel de Economía Oliver Williamson se propone como aparato conceptual alternativo al formidable y dominante aparato neoclásico”.
Un análisis de Vicente Donato, de la Università di Bologna.Para comprender el aporte del premio Nobel de Economía 2009 Oliver Williamson al conocimiento científico actual, es necesario saber que fue él el principal cultor de una visión integrada entre teoria económica, teoría de la organizacion y doctrina jurídica. La llamó “ciencia de la organización” y la propuso como aparato conceptual alternativo al formidable y dominante aparato neoclásico dedicado a estudiar la organización económica contemporánea.
Para asignar los recursos económicos, no cuenta sólo el sistema de los precios: la organización es aún más importante. No es la propiedad, sino la organización y la administración, el factor crítico que permite gobernar eficientemente la producción de bienes públicos y privados. Es en estos puntos que se tocan los aportes científicos de Oliver Williamson y Elinor Olstrom, también premio Nobel 2009, designados este año por la Academia Sueca de Ciencias y el Banco de Suecia.
Unificando magistralmente los diversísismos aportes de J. Commons, R. Coase, F. Knight, F. Hayek y K. Arrow (en teoría económica), H. Simon y A. Chandler y M. Polanyi (en teoría de la organización) y K. Llewellyn, H. Shulman y S. Macaulay (doctrina jurídica sobre la contratación), Williamson construye una arquitectura conceptual que en las décadas del 70 y el 80 revolucionó la teoría de la empresa y de la organización industrial. El elenco de sus trabajos de los últimos treinta años es enorme, pero los hitos bibliográficos que marcaron su trayectoria intelectual y trascendieron los estrechos círculos de los especialistas fueron tres: Mercados y jerarquías: su análisis y sus implicaciones antitrust (1975, traducido al castellano por FCE), Las instituciones económicas del capitalismo (1986, también publicado en castellano por FCE) y The Mechanism of Governance (1996).
Antes de Williamson no existía una verdadera teoría de la empresa. Se estudiaban los mercados y la organización industrial pero no la empresa. Para estudiar el funcionamiento de los mercados y de la organización industrial, bastaba considerar a la empresa como un artefacto tecnológico maximizador de los beneficios. Es decir, una verdadera “caja negra” que transforma insumos en productos vendibles, minimizando los costos de producción.
Williamson, motorizando la convergencia de los conceptos provenientes de la teoria económica y de la teoría de la organización, abrió la “caja negra” y comenzó a describir su contenido. Utilizando los anteojos de R. Coase, descubrió que la empresa es un contenedor de “transacciones”, es decir, operaciones mediante las cuales un bien o servicio tecnológicamente separable en fases de producción pasa de un agente a otro. Las transacciones económicas pueden estar alojadas dentro de una empresa (transacciones internas) o fuera de ella. En el proceso del transar se incurre en costos especiales, son los denominados y famosos “costos de transaccion”.
En la visión propuesta por Williamson, la empresa ya no es un “artefacto tecnológico” que nace para aprovechar las economías de escala y reducir los costos de producción (como en la visión neoclásica), sino una especial “forma de gobierno” de las transacciones económicas cuyo objetivo es reducir los “costos de transacción”. Otra forma de gobierno de las transacciones económicas es el mercado y otra aún, los contratos. Empresas, mercados y contratos son tres formas alternativas de gobierno para la reducción de los costos de transacción. Tres instituciones econonómicas del capitalismo contemporáneo.
El secreto de la eficiencia de la organización económica contemporánea reside en la correcta asignación de cada transacción a la mejor forma de gobierno posible. Dado el ambiente institucional (con sus reglas de juego y grado de incertidumbre), algunas transacciones serán gobernadas más eficientemente por el mercado, otras por las empresas y otras aún, por un contrato establecido entre partes independientes. Las empresas existen porque son muy eficientes en gobernar transacciones que implican inversiones específicas en bienes y servicios esenciales para su propio proceso productivo. El mecanismo de mercado, en cambio, es más eficiente (reduce los costos de transacción) para gobernar aquellas transacciones que no impliquen inversiones cuya recuperación no sea inmediata. El contrato es la forma de gobierno eficiente para transacciones intermedias.
La revolución provocada por las investigaciones de Williamson en el campo de la microeconomía y de la organización industrial fue extraordinaria, pero aún no ha podido ser del todo internalizada por el mainstream de los economistas, a pesar de que ya ha sido incorporada, por ahora, como un cuerpo extraño en los manuales de economía.

Peter Senge: La empresa que aprende

Peter Senge: “Cómo es una organización que aprende”
Desde su libro La quinta disciplina, Peter Senge revolucionó el management con la teoría de que las organizaciones son capaces de aprender, y como tales dependen de la interacción y desarrollo de las personas que las conforman.
Las empresas que prosperan en el tiempo, plantea, son las “organizaciones inteligentes”, es decir aquellos grupos de personas que alinean talentos y capacidades para aprender a triunfar en conjunto y lograr los resultados deseados, aun frente a escenarios cambiantes.
Con un enfoque de pensamiento sistémico, Senge alienta a ampliar el campo de observación de las organizaciones para comprender complejidades e interacciones. Mientras que la visión tradicional de las empresas era la de fenómenos parcelados independientes entre sí, el enfoque sistémico propone pensar en totalidades y hacer conexiones, buscando puntos de mejora o apalancamientos que restablezcan el equilibrio del sistema y le permitan volverse abierto al aprendizaje y la autosuperación.
Así, el aprendizaje organizacional requiere de un desarrollo a largo plazo tanto de los individuos como de sus empresas.
Las cinco disciplinas que propone Senge son:
• Dominio o excelencia personal, para manejar la tensión entre las aspiraciones y la realidad y prepararse para tomar mejores decisiones.
• Reconocimiento de los modelos mentales que determinan nuestro modo de percibir el mundo, actuar y sentir, y que por ser inconscientes no suelen revisarse.
• Generación de una visión compartida que oriente la acción de individuos y grupos hacia objetivos y futuros comunes.
• Trabajo en equipo, basado en comunicación, interacción y alineación de talentos para que los resultados sean mayores que la suma de los aportes individuales.
• Enfoque sistémico para ser capaces de reconocer interacciones que puedan conducir a mejoras significativas y duraderas, es decir buscar soluciones de fondo a los problemas y no atacar sólo los emergentes o síntomas.
Esta visión interactiva entre empresas, individuos y realidad permite enfrentar problemas nuevos como la motivación de los empleados, la ecología o el desarrollo sustentable, que Senge aborda en sus libros más recientes, y desde la Sociedad para el Aprendizaje Organizacional, de la que es fundador y presidente, organización que busca descubrir, integrar e implementar teorías y prácticas para el desarrollo interdependiente de los individuos y sus organizaciones.
Una visión humana y ecológica de las empresas que permite abordar la complejidad de los desafíos del siglo 21.
Mini-bio: estadounidense, nacido en 1947. Se graduó como ingeniero en la Universidad de Stanford, tiene una maestría en Modelación de Sistemas Sociales y un doctorado en Management del MIT. Actualmente es profesor universitario en el MIT, orador en numerosas conferencias y lleva adelante una sociedad para el aprendizaje organizacional.
Temas: desarrollo organizacional, organizaciones abiertas al aprendizaje, pensamiento sistémico, trabajo en equipo, liderazgo, organizaciones inteligentes, ecología.
Bibliografía destacada: La quinta disciplina, La quinta disciplina en la práctica.
Más información: Sociedad para el Aprendizaje Organizacional www.solonline.org

Una nueva dimensión: Capital Psicológico

Empresa y capital psicológico. Autor: Ing. Carlos Mora Vanegas
Las empresas tienen muchos sistemas para que los jefes experimenten el éxito, pero pocos para que los de abajo también saboreen el triunfo. Que todos experimenten el éxito y suban su autoconfianza es crear capital psicológico que se reflejara también en los números... Jonas Ridderstrale.
Cada vez más, las organizaciones en pro de optimizar su operatividad, alcanzar cohesiones de equipos integrados en pro de los objetivos, metas de las empresas, comportamiento organizacional positivo, en donde se manifiesta un clima organizacional adecuado para garantizar productividad, se han venido preocupando de saber manejar, atender adecuadamente su recurso humano, factor determinante en la vida empresarial.
El recurso humano de la empresa demanda de ser atendido, proporcionarle los medios adecuados para su desempeño y satisfacción en el trabajo, utilizar exitosamente el potencial creativo e innovador de cada persona, con estímulos motivacionales que conlleven a que el capital humano se active, y se resguarde el capital psicológico que en la empresa se tiene.
Al respecto hay una aportación interesante de Cristina Simón, decana de Psicología de IE University, quien señala, que el modelo de capital psicológico es muy reciente, y por tanto aún no podemos realizar un ajuste fino sobre la medición de cada uno de sus componentes o su equilibrio ideal. Sí existen ya herramientas de medida del capital psicológico, y en este sentido hay que señalar el trabajo que está realizando Fred Luthans en el Leadership Institute de la Universidad de Nebraska, Lincoln. Luthans es el padre del concepto, que ha resultado de aplicar los principios básicos de lo que se denomina la Psicología Positiva –que se ocupa de estudiar el comportamiento humano desde sus fortalezas y factores positivos- al mundo del trabajo y las organizaciones.
En una entrevista que le hace Wharton Universia a ella, señala que se entiende como capital el conjunto de bienes que utilizamos con el fin de crecer o progresar. De la misma forma que se ha definido el capital financiero (‘lo que tienes’), el capital intelectual (‘lo que sabes hacer’) y el capital social (‘con quién te relacionas’), entendemos por capital psicológico el ‘cómo eres’, es decir, el conjunto de características positivas de personalidad que desplegamos en nuestra vida profesional.
Puestas al servicio de los contextos de trabajo, dichas características pueden marcar una diferencia en los resultados que se consiguen. En concreto, hablamos de voluntad (motivación orientada al cumplimiento de un objetivo), optimismo realista (confianza en la resolución positiva de acontecimientos futuros), resiliencia (capacidad de afrontar sostenidamente condiciones adversas o arriesgadas) y autoconfianza (seguridad en las propias capacidades para conseguir las metas propuestas.
Agrega al respecto Simón sobre el tema, que los estudios realizados hasta el momento demuestran una relación entre el nivel de capital psicológico de un profesional y su rendimiento en la empresa. Especialmente en los tiempos actuales es evidente que las personas que posean grandes dosis de resiliencia y optimismo realista estarán más preparadas para afrontar momentos de incertidumbre o circunstancias adversas. En este sentido, en IE School of Psychology estamos iniciando un estudio con la red de alumno de IE sobre la relación entre su capital psicológico y el éxito de su carrera de gestión.
De la misma forma, la combinación de rasgos como voluntad y autoconfianza incrementan la tenacidad en la consecución de objetivos. Además, las personas que los poseen tienden a generar visiones de negocio más a largo plazo, lo cual es una característica fundamental para conseguir sostenibilidad, una de las grandes aspiraciones de las empresas actualmente.
Considérese indica una vez más Simón, que el modelo de capital psicológico es muy reciente, y por tanto aún no podemos realizar un ajuste fino sobre la medición de cada uno de sus componentes o su equilibrio ideal. Sí existen ya herramientas de medida del capital psicológico, y en este sentido hay que señalar el trabajo que está realizando Fred Luthans en el Leadership Institute de la Universidad de Nebraska, Lincoln. Luthans es el padre del concepto, que ha resultado de aplicar los principios básicos de lo que se denomina la Psicología Positiva –que se ocupa de estudiar el comportamiento humano desde sus fortalezas y factores positivos- al mundo del trabajo y las organizaciones.
Dada la capacidad que tienen los líderes de ejemplificar actitudes y comportamientos ante sus equipos, el desarrollo de estas capacidades puede conducir a una mejora general del capital psicológico de toda la organización.
Por último se nos hace referencia, que un aspecto especialmente importante del capital psicológico es que apunta a mayores niveles de bienestar personal, lo que sin duda se concreta en mayores tasas de satisfacción en el trabajo y ambientes más satisfactorios para los empleados.
Tómese en cuenta comenta Simón, que el capital psicológico, como su propio nombre indica, apunta a factores que son propios de la persona, y que en un contexto de crisis la ayudan a superar momentos complicados de una forma más satisfactoria. De todas formas, ya he comentado que el capital psicológico es desarrollable, y ello quiere decir que la organización puede hacer que las personas contemplen las situaciones de crisis con mayores dosis de optimismo realista, o con actitudes más flexibles y de mayor resistencia a la frustración y la depresión.
En esta línea, The Gallup Organization ha desarrollado su ‘práctica basada en fortalezas’ (strenght-based practice) y la está implantando con éxito en las empresas. Básicamente proporcionan evidencias sobre la importancia de construir la organización en base a los puntos fuertes de sus empleados, en lugar de intentar ‘arreglar desajustes’ entre sus perfiles y lo que demanda la organización. Este cambio de enfoque puede tener consecuencias importantes para la gestión en las empresas, y tiene aplicación a situaciones que vivimos cotidianamente, como las decisiones de promoción de perfiles técnicamente muy brillantes pero poco motivados a las tareas que debe realizar un gestor.
Como resultado se aleja al empleado de sus áreas fuertes y se le aboca a labores en las que se siente incómodo y poco competente, lo cual repercute en sus equipos de trabajo y en el clima laboral en general.
Muy interesante cuando indica, que es muy probable que el concepto de capital psicológico sustituya a la inteligencia emocional como herramienta de desarrollo de gestores y empleados, dado que cubre el doble objetivo de generar mejores resultados y, lo que es cada vez más importante, crear ambientes de trabajo más saludables.
*Referencia. Boletín Universia Knowledge Wharton.
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El diagrama de Pareto

También llamada regla del 80-20; indica que, en muchos casos, alrededor del 80% de los efectos se deben al 20% de las causas (por ejemplo, comúnmente el 80% de las ventas provienen del 20% de los clientes). El principio se basa en el conocimiento empírico, y se ha aplicado con éxito a los ámbitos de la política, la economía y los negocios.

Capítulo 13. El Control de Gestión en la óptica de los gurúes

PARTE III EL ENTORNO EXTERNO
Capítulo 13. EL CONTROL DE GESTIÓN EN LA ÓPTICA DE LOS GURÚES
Para reflexionar:El quinto atributo de las empresas excelentes lo denominamos “movilización alrededor de un valor clave”. Nos admira ver la atención explícita que prestan las empresas a los valores y la manera como sus dirigentes han creado un medio altamente interesante gracias a su atención personal, su persistencia y su intervención directa en toda la línea.
Thomas J. Peters y Robert H. Waterman, Jr
Dentro de las influencias del entorno externo, se ha considerado interesante componer un capítulo integrado por las opiniones de algunos caracterizados autores, en tanto en cuanto sus obras marcan aspectos cuantitativos y cualitativos importantes que debieran ser tenidos en cuenta por el Control de Gestión. Así, a partir de las opiniones de esos autores, ha sido posible determinar un conjunto de indicadores que permitirán avaluar la performance de una organización a partir de la consideración de cada uno de ellos sobre los fundamentales factores críticos de éxito o de fracaso de la gestión.
La obra ha situado estos indicadores dentro de la Parte III (entorno externo) por cuanto debemos considerar que las opiniones de estos gurúes constituyen verdaderos elementos de guía y de presión, tanto desde el punto de vista académico como desde la alta práctica del management, acerca de cuáles son, desde sus particulares ópticas, los factores que deben enfatizarse a la hora de encarar el diagnóstico.

1. LOS CINCO INDICADORES DE PETER F. DRUCKER.En su libro “Administración y Futuro”, Peter Drucker nos habla de sus cinco pruebas indicadoras del rendimiento de la compañía: de la misma manera que un automóvil necesita una cierta cantidad de relojes medidores en el tablero y necesita que le controlen la presión de las gomas cada tanto, una empresa necesita una cantidad de medidores para tener control.
Y determina el autor cinco indicadores fundamentales. Una empresa necesita una cantidad de medidores para tener control. Cinco indicadores de ese tipo nos dirán cómo está operando la empresa y si se está moviendo en la dirección correcta
La posición en los mercados.
La performance innovadora.
Indicadores de productividad.
Liquidez y flujo de fondos.
La medición de la rentabilidad.
La posición en los mercados.La posición en los mercados asciende o desciende? Están las mejoras en los mercados correctos?. Es preciso que una compañía conozca cuál es la situación de sus productos o servicios con respecto a su participación en el mercado comparada con alternativas de satisfacción del cliente.
Marcaremos como una importante fortaleza el crecimiento constante del marketshare de la organización. En el tiempo, y a despecho de circunstanciales situaciones, la participación de la firma analizada en el mercado debe tender a crecer.
La performance innovadora.
No existe en general otra advertencia temprana más confiable sobre la inminente declinación de una compañía que una marcada y persistente caída en su posición como innovadora y exitosa. Igualmente peligroso es el deterioro en el tiempo que va desde el comienzo de una innovación hasta su introducción como producto o servicio exitoso en el mercado.
Observamos la importancia clave que Peter Drucker otorga al hecho de que toda innovación deba ser trasladada lo antes posible al mercado. Constituye una remarcable debilidad la presencia de proyectos iniciados, desarrollados, pero que no logran alcanzar en plazos razonables una presencia activa y vendedora dentro de la oferta de la organización.
La productividad.
Las mediciones de productividad... relacionan lo invertido en todos los factores de producción más importantes - dinero, materiales, gente - con el valor agregado que producen, es decir, con el valor de la producción total de mercaderías o servicios menos los gastos de insumos, partes o servicios que se adquieren fuera de la empresa.
El mensaje del autor es muy claro: en todos los sectores de la organización, y particularmente en los procesos productivos de bienes y servicios (a clientes externos o a clientes internos), deben existir indicadores de productividad de los factores e insumos involucrados. Todo sector, todo proceso, debe imaginar sus propios indicadores de productividad, sin olvidar que un indicador de este tipo relaciona outpus, o salidas, tanto monetarias como físicas, con inputs, o aplicación de insumos, tanto físicos como monetarios.
La liquidez y el flujo de fondos.
Es una vieja evidencia que un negocio puede funcionar sin ganancias durante varios años, siempre que tenga un adecuado flujo de fondos. Pero en cambio lo inverso no es posible. Existen demasiadas empresas, no siempre pequeñas, que tienen que abandonar los más rentables desarrollos tan sólo porque se quedan sin fondos líquidos.
El orden, la eficiencia y la eficacia de la tesorería ha devenido en un factor crítico de éxito de la máxima importancia. Todo negocio debe apuntalarse en un adecuado flujo, integrado tanto por fondos propios como por fondos de terceros, y ello en las proporciones más adecuadas para el rubro de negocios de que se trate.
La rentabilidad del negocio.
... medir la rentabilidad del negocio, que es más que la ganancia convencional y menos que ella. Las mediciones de la rentabilidad reflejan la capacidad de los recursos de una compañía para producir utilidades. La utilidad total es igual al margen de ganancias por la rotación del capital.
Drucker nos plantea aquí la necesidad de medir la rentabilidad de la explotación combinando dos indicadores fundamentales: la rentabilidad sobre ventas y la rotación del capital. Claro que para este último caso, resultará fundamental conocer y valuar con la mayor exactitud posible la verdadera magnitud del capital propio aplicado al negocio. Para obtener este dato, habrá en muchos casos que sortear cuestiones tales como la valuación correcta de los bienes de uso y de los activos intangibles, como también la valuación de los stocks, convertidos en ciertas empresas en verdaderas cajas de Pandora.

2. LOS SEIS SUCESOS GRAVES DE MARCEL MOISSON.
Marcel Moisson, en su libro “El control de la gestión mediante el cuadro de mandos (tableau de bord)", define seis sucesos principales de carácter grave que pueden afectar a la empresa.
Seis son los principales sucesos de carácter grave que pueden afectar a una empresa. El ignorar su presencia, o la negativa a actuar para rectificar la situación, pueden resultar mortales, bien para la empresa, que quiebra y desaparece, bien para los propietarios de la misma, que se ven obligados a cederla a nuevos dueños, muchas veces tan solo para cubrir sus deudas.
La empresa puede venir atacada, no tan solo en su rentabilidad, sino también en su propia vida, por una serie de sucesos, cuyo avance y evoluciones pueden ser puestos de relieve por las premisas y los síntomas que acompañan a dichos incidentes. El objetivo del Cuadro de Mandos de seguridad de la Dirección es controlar las premisas y síntomas de los sucesos, midiendo sus intensidades...
Y determina el autor los seis sucesos graves:
Insuficiente o mala administración de los capitales.
Exceso de inventarios.
Exceso de equipo.
Exceso de desarrollo.
Insuficiente rentabilidad.
Insuficiente integración del personal en la vida económica y social de la empresa.
Insuficiente o mala administración de los capitales.Bruscamente, en un período muy corto, la misma empresa, conservando una rentabilidad normal, se halla con dificultades de tesorería, con deudas desproporcionadas de sus recursos propios, viendo cómo se le niegan nuevos créditos por haber alcanzado, y aun sobrepasado, los criterios de denegación de créditos, y que los mismos, caso de concederse, no serán créditos de refuerzo, sino que serán aportaciones afectadas al riesgo de convertirse rápidamente en insuficientes.
Resulta coincidente este indicador con las advertencias de Peter Drucker acerca de la importancia de contar con un adecuado y equilibrado flujo de fondos.
Exceso de inventarios.
El exceso de stocks representa una mala gestión de los capitales, produciendo los siguientes efectos: paraliza los capitales; inmoviliza los locales y lugares de almacenamiento; la presencia de stocks dormidos, inmovilizados, aumenta los riesgos de stocks muertos, inservibles; aumenta los costos de los productos, a veces de forma invisible, pero siempre real.
En tiempos de estabilidad monetaria, las técnicas de just in time juegan un rol fundamental para el rendimiento del negocio. Alerta con claridad Moisson sobre la siempre peligrosa alternativa de generar inventarios muertos o dormidos, cuya presencia y valuación distorsiona luego numerosos medidores económicos y financieros.
Exceso de equipo.El exceso de equipo provoca cargas abusivas, debido a: insuficiente tasa de ocupación de los medios de producción; incidencia de las amortizaciones sobre volúmenes de producción demasiado bajos en relación con los medios empleados; influencia desfavorable en la productividad del personal.
Las organizaciones deben contar con los recursos de equipamiento verdaderamente necesarios, y no más. La capacidad instalada debe contar con indicadores razonables de utilización. Todos los indicadores de productividad se achanchan cuando la organización dispone de instalaciones y equipamientos que exceden sus necesidades.
Exceso de desarrollo.
El exceso de desarrollo presenta cuatro casos o supuestos: exceso de desarrollo técnico; exceso de desarrollo comercial; exceso de desarrollo equilibrado; exceso de desarrollo de las personas (surmenage). Cada uno de ellos puede deparar riesgos importantes para la seguridad financiera y la rentabilidad de la empresa.
Tan malo como los ánimos alicaídos y la falta de iniciativas resulta el exceso de actividad, se nos presenta una organización pasada de vueltas, sobregirada sobre sí misma. Resulta de interés para casos como el argentino, el tema del surmenage, o estrés, manifestado en la sobreocupación tensionante de ciertas personas dentro de la organización, en contraste con la existencia de fuertes índices macroeconómicos de desocupación y subocupación.
Insuficiente rentabilidad.
La rentabilidad consiste en la diferencia entre el total de los márgenes brutos obtenidos y los costos de gestión y de estructura. Es preciso distinguir en rentabilidad dos nociones complementarias, la del resultado tras impuestos y la de la tesorería creada que permite la autofinanciación.
Nuevamente Moisson coincide con Drucker, cuando nos hace notar lo dificultoso que resulta sobrevivir sin la presencia de adecuados márgenes rentables, y cómo su ausencia no genera solo dificultades meramente económicas, puesto que se traslada rápidamente a las posiciones de tesorería.
Insuficiente integración del personal.Mediante los informes del Cuadro de Mandos de seguridad, y siempre que sean bien aprovechados, la dirección de una empresa ve cómo aumenta la eficacia de su gestión. Es en esta fase que el personal se integra en la vida económica y social de la empresa.
Se trata en este caso de evaluar la forma en que el personal se identifica con los objetivos de la organización, y cómo se integra a la vida de relación. La debilidad de ciertas empresas donde el personal no se halla consustanciado con su visión y sus misiones es evidente y notoria.

3. LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES DE W. EDWARDS DEMING.
Si bien la obra de W. Edwards Deming resalta en cuanto a sus famosos catorce puntos vinculados con la filosofía del mejoramiento incesante, no podemos olvidar su preocupación sobre las que él ha denominado las siete enfermedades mortales, tratadas con detenimiento por Mary Walton en su libro “Cómo administrar con el método Deming”.
Las enfermedades mortales han sido recientemente reorganizadas –se han agregado algunas nuevas, y otras han bajado de status para entrar en una nueva categoría llamada Obstáculos. Los Puntos, las Enfermedades y los Obstáculos constituyen una receta comprensiva para el cambio.
Cada compañía debe elaborar su propia adaptación, que sea adecuada para su cultura corporativa.
Las que siguen son las siete enfermedades mortales de Deming:
Falta de constancia en el propósito.
Enfasis en las utilidades a corto plazo.
Evaluaciones de desempeño y calificaciones por mérito.
Movilidad de la alta gerencia.
Manejo de la firma en base a cifras visibles.
Costos médicos excesivos.
Costos contenciosos excesivos.
Como podremos apreciar, algunas de estas enfermedades se apoyan en fuertes puntos de vista expresados por Deming, algunos de los cuales resultan interesantes para su tratamiento polémico.
Falta de constancia en el propósito.
Una compañía que carece de constancia en la búsqueda de su propósito no cuenta con planes a largo plazo para permanecer en el negocio.
Resulta pernicioso en ciertas organizaciones el permanente incumplimiento y la falta de puesta en práctica de las mejores intenciones previstas en planes y proyectos. Cuando se determinan objetivos y metas las mismas deberán cumplirse, y si ello no ocurre, verificar las causas.
Enfasis en las utilidades a corto plazo.
Velar por aumentar los dividendos trimestrales socava la calidad y la productividad.
En ambientes de estabilidad, no pueden ya plantearse negocios de rápido retorno. Plantearlos sobre la base de una inmediata recuperación del capital invertido genera tensiones y situaciones que finalmente atentan contra el cumplimiento de los objetivos.
Evaluaciones de desempeño y calificaciones por mérito.
Los efectos de estas prácticas son devastadores – se destruye el trabajo en equipo, se fomenta la rivalidad. La clasificación por mérito genera temor y deja a la gente en un estado de amargura, desesperación y desaliento. También estimula la movilidad de la gerencia.
Contrariamente a lo que acontece en numerosas organizaciones, Deming opina que manejar una empresa a través de valuaciones y calificaciones al personal significa poco menos que gobernarla por el terror. No es a través de este tipo de estímulos que la gente se suma a la visión estratégica, sino que todo debiera pasar por la aplicación a rajatable de la filosofía del mejoramiento incesante.
Movilidad de la alta gerencia.
Los gerentes que cambian de un puesto a otro nunca entienden a las compañías para las cuales trabajan y nunca están ahí el tiempo suficiente para llevar a cabo los cambios a largo plazo que son necesarios para garantizar la calidad y la productividad.
Esta aseveración de Deming nos hace recordar el modelo del trabajo de por vida implantado en los primeros momentos del auge del management japonés. Para Deming, la rotación excesiva en los altos niveles de conducción entraña una notoria debilidad.
Manejo de la firma en base a cifras visibles.
Las cifras más importantes son desconocidas e imposibles de conocer – por ejemplo, el efecto multiplicador de un cliente feliz.
Así como Peter Drucker reflexiona acerca de la importancia de los indicadores invisibles – cualitativos -, Deming considera una enfermedad mortal cuando en una organización todo se mide y de evalúa en función de indicadores cuantitativos.
Costos médicos excesivos.
En algunas compañías, estos son el gasto más grande.
Costos contenciosos jurídicos excesivos.Los Estados Unidos son el país que más litigios tiene en el mundo.

4. LOS OCHO ATRIBUTOS DE LA EXCELENCIA DE TOM PETERS.Thomas J. Peters y Robert H. Waterman Jr. En su libro “En busca de la excelencia”, explican cómo buscaron y clasificaron los ocho atributos de la excelencia de un grupo numerosos de organizaciones: Emprendimos la tarea de estudiar la excelencia como la habíamos definido: grandes compañías que no cesan de innovar...El estudio mostró, más claramente de lo que habría podido esperarse, que las compañías excelentes sobresalían ante todo en las cuestiones básicas. Los instrumentos no sustituían la reflexión. La inteligencia no se sobrepone al buen sentido. El análisis no dificulta la acción. Más bien estas compañías se esforzaban por conservar la simplicidad de un mundo complejo. Persistían. Insistían en la calidad óptima. Escuchaban a sus empleados y los trataban como adultos... Los ocho atributos que aparecieron caracterizando mejor lo que distingue a las compañías excelentes, innovadoras, son los siguientes:
Predisposición para la acción
Actuar ante todo. Aunque estas compañías pueden ser analíticas para la toma de decisiones, no están paralizadas por ese hecho. Gran número de estas empresas actúa siguiendo la norma hágalo, arréglelo, pruébelo.
Acercamiento al cliente
Estas compañías aprenden de sus clientes. Ofrecen calidad, servicio y confiabilidad inigualables: cosas que funcionan y que duran. Logran diferenciar los productos más corrientes... Muchas de las compañías innovadoras sacaron de sugerencias de sus clientes las mejores ideas para sus productos.
Autonomía y espíritu empresarial
Las compañías innovadoras mantienen muchos conductores y muchos innovadores a todos los niveles de la organización. Son una colmena de lo que hemos llamado ‘campeones’... No tratan de tener a todo el mundo tan refrenado que no pueda ser creativo. Estimulan a correr riesgos y apoyan los buenos ensayos.
Productividad por el personal
Las compañías excelentes tratan a sus empleados ordinarios como la fuente principal de la calidad y de las ganancias de productividad. No alientan los antagonismos laborales nosotros/ellos ni consideran la inversión de capital como la causa fundamental de una mayor eficiencia.
Movilización alrededor de un valor clave
La filosofía fundamental de una organización tiene mucho más que ver con sus realizaciones que sus recursos tecnológicos o económicos, la estructura organizacional o la innovación.
Zapatero, a tus zapatos
...se dedican a lo que ellas saben hacer...Nunca compre usted un negocio que no sepa manejar. Con raras excepciones, las compañías que se dedican razonablemente a lo que saben hacer, son las que tienen la posibilidad de obtener los mejores resultados.
Estructura simple, y poco personal
Las estructuras y los sistemas básicos de las compañías excelentes son elegantemente simples. El personal de alto nivel es reducido. No es raro encontrar menos de cien personas a la cabeza de empresas de varios miles de millones de dólares.
Flexibilidad y rigor simultáneos
Las compañías excelentes son a la vez centralizadas y descentralizadas. La mayoría de ellas conceden autonomía a los talleres o al equipo de desarrollo del producto. En cambio, son
fanáticas de la centralización en lo que respecta a los pocos valores fundamentales que les son caros.

5. LA ESPIRAL POSITIVA DE BILL GATES.
Tal como sostiene Bill Gates en su libro “Camino al futuro”: Creo que esta es una época maravillosa para vivir. Nunca ha habido tantas oportunidades para hacer cosas que no se habían hecho nunca.
Estas perspectivas siempre renovadas aparecen claramente descriptas por Bill Gates cuando hace referencia a la espiral positiva. Para Gates, la espiral arranca a partir de un producto interesante. Cuando este existe, se llama la atención de los inversores, predisponiéndolos para invertir en la empresa. La empresa en cuestión desafía a los jóvenes inteligentes dispuestos a sumarse a sus objetivos. Se crea entonces un estado de excitación positiva. Socios y clientes potenciales prestan más atención, y la espiral continúa, facilitando la gestión del próximo éxito.
La descripción de la espiral positiva incitará al Control de Gestión a plantearse la siguiente cuestión: en qué espiral se encuentra la organización?. Positiva o negativa?. Surgiría entonces la posibilidad de evaluar los siguientes indicadores cualitativos.
Existencia de un producto interesante:
Una computadora sobre cada mesa de trabajo y en cada hogar, se convirtió en la misión corporativa de Microsoft, y hemos trabajado para contribuir a que sea posible... Los éxitos se debieron en parte, a lo que yo llamo la espiral positiva.
El interés de los inversores actuales y potenciales:Cuando se tiene un producto interesante, los inversores prestan atención y están dispuestos a invertir su dinero en la empresa.
El interés de los colaboradores actuales y potenciales:Cuando se tiene un producto interesante... los jóvenes inteligentes piensan: oye, todo el mundo habla de esa empresa; me gustaría trabajar en ella. Cuando una persona inteligente entra en una empresa, enseguida le sigue otra, porque a la gente de talento le gusta trabajar con quienes lo tienen.
El interés de los clientes actuales y potenciales:
Cuando una compañía comienza a perder cuota de mercado o entrega mal un producto, los clientes comienzan a cuestionarse si en el futuro deberían seguir comprando los productos de la compañía.
El contorno del próximo éxito:
... el concepto de la espiral positiva que rige los negocios que triunfan, en el cual el éxito refuerza al éxito. Un ciclo de realimentación positiva comienza cuando, en un mercado en crecimiento, un modo de hacer algo obtiene una ligera ventaja sobre los competidores.

Teoría "X", teoría "Y", o teoría "Z"?

“Un CEO tiene que tener intuición, olfato y un par de Valiums arriba del escritorio”
Lo afirma el gerente general de Kia, Jorge Guerra. Con más de 35 años en el sector automotriz, dice que le ayuda la edad, porque trata a la mayoría de sus empleados como si fueran sus hijos. Y cuenta que no los prepara para el puesto de hoy ni para el de mañana, sino para ocupar la gerencia general

Si hay un sector que Jorge Guerra conoce mucho –aunque, humildemente, diga que no- es el automotriz. En 1971 se incorporó a Ford Argentina, empresa en la que trabajó durante 20 años y a la que define como su “escuela”. Allí inició el largo camino que en 2001 lo llevó a la gerencia general de Kia.

Puntos Importantes
Desde 2001, Jorge Guerra es el gerente general de Kia Argentina.
En 1971 Guerra se incorporó a Ford, empresa en la que trabajó 20 años y a la que define como su “escuela”. También se desempeñó en Volkswagen y en Chrysler.
"El liderazgo nace con uno, es muy difícil conseguirlo", asegura el ejecutivo, y agrega: "El respeto nace en función de cómo te vean actuar o en los resultados que logres".
Para Guerra, la estructura del personal de una compañía es como la lava de un volcán, empuja para arriba, si todo sube, empuja al líder y a la empresa.

Guerra marca que en su carrera profesional tuvo tres “start ups”: el primero en España, donde se instaló dos años por la apertura de una filial de Ford en ese país; el segundo su experiencia como director comercial asistente en Chrysler, allá por 1995; y el tercero, finalmente llegó cuando un headhunter, en marzo de 2001, lo contactó para ofrecerle la gerencia general de Kia.

“Cuando me hicieron el ofrecimiento, no me costó tomar la decisión porque lo tomé como un nuevo capítulo. Y a una altura en la que muchos se consideran estabilizados en su vida laboral, yo preferí cambiar y enfrentar un nuevo desafío. Sentí que todo lo que había aprendido a lo largo de los años había sido como una preparación para ser el líder de una compañía”, asegura Guerra.

-¿Qué tiene que hacer hoy una empresa para sobrevivir y trascender en el tiempo?
-Para poder sobrevivir, en una empresa automotriz es fundamental los productos que tenga para ofrecer, aunque esto no está en las manos del líder. Porque puede ser una compañía que tiene los más altos estándares de relaciones humanas y las últimas políticas de recursos humanos, pero si el producto no entra en el mercado, no sirve. Entonces, es fundamental que tengan productos exitosos.

-¿Qué características tiene que tener un CEO para liderar una compañía en la Argentina?
-Tiene que tener un conocimiento profundo del mercado, intuición y olfato para ver hacia donde puede ir y un par de Valiums arriba del escritorio, porque la Argentina nos tiene acostumbrados a tormentas. Al gerente general de una empresa no le puede faltar sentido común y un gran respeto por los demás, por la competencia y por el mercado. El respeto nace en función de cómo lo vean actuar o en los resultados que logre. El liderazgo nace con uno, es muy difícil conseguirlo. Vale la experiencia profesional y la educación. El verdadero liderazgo no se consigue gritando, ni con nervios ni exabruptos sino con la convicción y certeza en las decisiones que se toman.

-¿Cómo vive ser el número uno en el país de una empresa tan prestigiosa como Kia?
-Tengo un gran orgullo profesional por el trabajo que se hizo. Desde 2001 que no tenemos rotación de personal, funcionamos como una familia, e hicimos todo codo a codo. Y lo principal es que no ponemos horarios al esfuerzo. Cuando asumí la gerencia, me puse como meta preparar al personal para los fututos puestos. Para mí la estructura del personal de una compañía es como la lava de un volcán, empuja para arriba, si todo sube, empuja al líder y a la empresa. Estoy preparando a la gente no para el puesto de hoy ni para el de mañana, sino para ocupar la gerencia general. Y esto la gente lo valora mucho. Es muy difícil que desde Kia salgamos a buscar un gerente, porque preparamos a la base para que vaya subiendo y que su carrera profesional la haga dentro de la compañía. La edad promedio es de 27 años y medio. En mi caso, me ayuda mucho la edad, porque trato a la mayoría de la gente que trabaja en la empresa como si fueran mis hijos.

-¿Qué jefes o líderes lo marcaron en su carrera?
-Fueron tres. El ex presidente de Ford, Juan María Courard; el director de operaciones de venta de Ford, hoy fallecido, Luis Vignati; y el actual vicepresidente del grupo SK- Berge, Iván Maura, que uno de los ejecutivos españoles que me entrevistó para ingresar a Kia y del siempre me llamó la atención su tranquilidad para tomar decisiones y la manera en que lo trasmitía. El presidente de Ford se las bancó todas e incluso protegió a su gente en la década del 70, en una época muy difícil para el país. Y de Vignati, recuerdo que cuando con 29 años me nombraron gerente de créditos de Ford, me recomendó que aprendiera a decir que no y a convencer a la gente que ese no era lo mejor que le pudo haber ocurrido.

-Cuando incorpora analistas al staff, ¿qué aptitudes prioriza?
-Busco que tengan estudios universitarios iniciados, y que los continúen. Esto para nosotros es fundamental, porque le sirve como persona y profesional, más allá de Kia. De hecho, la empresa no sólo los va ayudar sino también incluso a presionar para que terminen la carrera. En segundo lugar, priorizo el sentido común y en tercero la habilidad para interrelacionarse. La experiencia que tengan no nos importa, que la hagan en nuestra empresa. Buscamos que se desarrollen en las áreas que eligieron como profesión.

-Según su vasta experiencia, ¿cómo sale una empresa de una crisis?
-Para pasar las crisis, es fundamental el sentido común en la toma de decisiones y apretar y seguir, en conjunto, como grupo, porque solo no se puede, estableciendo pautas y objetivos, incluso de pérdidas, y obligándonos nosotros mismos a cumplirlos. De la crisis se sale aplicando sentido común y cuando toda la empresa, sea del tamaño que sea, tiene el mismo objetivo. En la crisis hay que conservar la tranquilidad en la toma de decisiones para uno mismo y para los demás, porque cuando el resto ve que el capitán del barco se puso el salvavidas piensa que todo se va a pique. Si uno está al frente de la empresa y puede demostrar la tranquilidad, con la firmeza de lo que quiere hacer y con los objetivos muy claros y esto lo puede transmitir, la gente le va a responder y seguir, porque en definitiva confía en el líder.

-Por último, ¿qué le recomendaría a los jóvenes profesionales y ejecutivos?
-Que se preparen lo más que puedan, que no pierdan el tiempo y que le pongan todo el esfuerzo del mundo a sus carreras, ya que muchas veces, a los 28 o 29 años es tarde para pensar lo que se quiere hacer en la vida. Algo que se hace con amor, sale seguro, pero sin esfuerzo es más difícil. Y que tengan en cuenta que el sueldo es algo secundario.

Cecilia Novoa

Qué es un Edublog?

Wikis y Blogs en procesos de aprendizaje-enseñanza
Les acercamos un artículo introductorio sobre las utilidades y aplicaciones que estas herramientas de la Web 2.0 tienen en la capacitación y educación de personas.
Aunque sea vagamente, todos tenemos una idea de qué es un blog y una wiki (Ver definiciones en recuadro); y hasta seguramente hemos utilizado alguna de estas herramientas de la Web 2.0 en alguna oportunidad -quizá, casi sin darnos cuenta. Lo cierto es que estos son dos de los recursos que mencionaba Fernando Santamarina en el reportaje de la edición 17 de LR, que más se están utilizando en la nueva Web 2.0, y también están integrándose en forma progresiva, en el e-Learning 2.0. Cuando nos referimos a blogs y wikis estamos hablando de herramientas colaborativas que nos permiten: crear, editar, ampliar páginas web, y sobre todo colaborar.
Cabe destacar que la incorporación por sí sola de estas herramientas en procesos de aprendizaje no implica la mejora del mismo; como todo recurso debe estar cuidadosamente aplicado por expertos en didáctica del nivel y ámbito en el que se está implementando: educación media, superior, posgrado, educación continua, capacitación corporativa.

¿Qué es un edublog; y para qué utilizarlo?Desde la aparición y masificación de los blogs, han aparecido distintas palabras para diferenciar los weblogs según el uso para el cual se han creado y para lo que se utilizan. El edublog es la conjunción de las palabras education y blog, refiriéndonos a blogs cuyo primordial objeto es asistir y apoyar en procesos de aprendizaje. Tal como menciona Lara Tíscar[1]: "Tanto la educación como los weblogs comparten una característica fundamental: ambos conceptos pueden definirse como procesos de construcción de conocimiento."
Ahora bien, ¿cómo utilizar estas dos herramientas en procesos de aprendizaje?
Para responder a parte de esta pregunta les nombramos el decálogo: "10 maneras de usar su edublog para enseñar", extraído de Edublog (http://edublogs.org/).[2]
1. Postear materiales y recursos.
2. Hostear discusiones online.
3. Crear una publicación de la clase.
4. Reemplazar su newsletter.
5. Get your students blogging Hacer que sus estudiantes creen y utilicen blogs.
6. Compartir su planificación de las clases.
7. Integrar recursos multimedia de todo tipo.
8. Organizar, organizar, organice.
9. Recibir feedback.
10. Crear un sitio web completamente funcional.

Cómo usar el wiki en la formaciónLa herramienta del wiki es mucho más participativa, en el sentido que son sitios más abiertos que los blogs; permite que todos aporten, modifiquen el texto/sitio original y de esta forma colaboren. En el wiki predominan los textos, alguna que otra imagen, y sobre todo los enlaces hipertextuales.
Algunos ejemplos de utilización:Uso del wiki como organizador de recursos didácticos: algunos subidos por el profesor, otros por los alumnos, links a sitios web interesantes y de referencia.
Permite organizar el material de la clase o capacitación de acuerdo a la línea establecida por el profesor, así como recursos de la clase y externos a la misma.
Posibilita ver y aprovechar los aportes hechos por otros alumnos.
Los futuros alumnos que realicen el curso/asignatura podrán tener más claro lo que irán aprendiendo en el trascurso del mismo.
Permite trabajar colaborativamente en equipo, distribuyendo tareas o temáticas de investigación.
Quienes quieran investigar un poco más sobre los wikis, es recomendable acceder a la Wikiversity[3] -el "wiki de los wikis"-. En ese sitio podrá explorar y aprender todo lo que necesita para iniciarse en los wikis, así como participar en ellos y en proyectos activos de aprendizaje. También puede acceder a un tutorial, a través del cual aprenderá fácilmente a comenzar a usarlos. Descubrirá también los proyectos asociados a esta Wikiversity: Wikipedia, Wiktionary, Wikiquote, Wikinews, Wikispecies, Wikibooks, Commons, Meta-Wiki.

En las empresas
Todo lo que fuimos mencionando puede ser utilizado tanto en cursos y asignaturas (ámbito académico) como en el área empresarial. Igualmente, en esta última, el aprovechamiento de los wikis está siendo un poco menor, si bien su potencial es enorme.
Los wikis y blogs son herramientas que permiten gestionar el conocimiento y desarrollar una plataforma de aprendizaje informal; dos factores clave en las organizaciones cambiantes en que trabajamos. Además pueden:
Mejorar las comunicaciones internas dentro de la organización en general, en un mismo departamento, o con la comunidad de clientes.
Ser una plataforma para dejar comentarios y experiencia de los clientes.
Considerarse como repositorio de documentación para una determinada área o proyecto.
Ser una plataforma de trabajo colaborativo y de intercambio de documentación, información, comentarios, discusiones.

En resumen
En este informe solo hemos podido mencionar las principales utilidades que pueden darse a estas dos herramientas colaborativas en procesos de aprendizaje-enseñanza; aún queda mucho por explorar. En próximas ediciones estaremos ampliando el presente con entrevistas a expertos y otros artículos relacionados.
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[1] "Blogs para educar. Usos de los blogs en una pedagogía constructivista"; publicado en la Revista TELOS; www.campusred.net/telos/articulocuaderno.asp?idarticulo=2&rev=65
[2] En este sitio podrá encontrar un detalle de cada punto mencionado.
[3] http://en.wikiversity.org/wiki/Wikiversity:Main_Page
Definiciones de Blogs y Wikis
Es fundamental saber de qué hablamos cuando nos referimos a estas dos herramientas de la Web 2.0, para así poder mejor entender las posibles aplicaciones que tiene cada una en los procesos de aprendizaje tanto a nivel académico como corporativo.
Blog*: Un blog, o en español también una bitácora, es un sitio web periódicamente actualizado que recopila cronológicamente textos o artículos de uno o varios autores, apareciendo primero el más reciente, donde el autor conserva siempre la libertad de dejar publicado lo que crea pertinente. El término blog proviene de las palabras web y log ('log' en inglés = diario).
Wiki*: Un wiki (o una wiki) (del hawaiano wiki wiki, "rápido") es un sitio web colaborativo que puede ser editado por varios usuarios. Los usuarios de una wiki pueden así crear, modificar, borrar el contenido de una página web, de forma interactiva, fácil y rápida; dichas facilidades hacen de la wiki una herramienta efectiva para la escritura colaborativa. La tecnología wiki permite que páginas web alojadas en un servidor público (las páginas wiki) sean escritas de forma colaborativa a través de un navegador web, utilizando una notación sencilla para dar formato, crear enlaces, etc, conservando un historial de cambios que permite recuperar fácilmente cualquier estado anterior de la página. Cuando alguien edita una página wiki, sus cambios aparecen inmediatamente en la web, sin pasar por ningún tipo de revisión previa.
Wiki también se puede referir a una colección de páginas hipertexto, que pueden ser visitadas y editadas por cualquier persona.
*Definiciones tomadas de la Wikipedia.
ARTÍCULO EXTRAIDO DE LA REVISTA LEARNING REVIEW
AÑO 5 NRO. 22. Ene-Feb-Mar 2008.

El "ambiente wiki"

LA IMPORTANCIA DEL AMBIENTE "WIKI"
Amigos: los tiempos cambian. La Tecnología está presente en casi todos los órdenes de la vida. Internet se ha convertido en un medio invalorable a través del cual las personas se conectan entre sí e intercambian información.
Son los tiempos de la "manera wiki" de aprender y enseñar.
El conocimiento está al alcance de todos. Lo verdaderamente importante es cómo administrarlo. Los docentes nos estamos convirtiendo en verdaderos "gestores del conocimiento".
Es por ello que he tomado una decisión: crear un blog por cada uno de los cursos que he diseñado. Es una manera de generar una apertura de sus contenidos, de poder poner el fruto de años de experiencia e investigación al alcance de mis alumnos. Y de permitirles a su vez introducir su propia información, sus propias experiencias, sus propias impresiones.
Se trata de una experiencia innovadora: de ahora en adelante los contenidos enriquecidos de mis blogs serán puestos a disposición de todos aquellos que se relacionen con mis actividades académicas.
Gracias por vuestra atención
Alfredo Pérez Alfaro

Reportaje de la Revista Fortuna

GASTOS OCULTOS COSTOS QUE SON PÉRDIDAS
Aplicar un protocolo para el seguimiento de indicadores clave permite conocer la marcha del negocio. Cómo advertir dónde se puede recortar sin afectar la productividad. Casos y herramientas a utilizar.
Una empresa PyME de bienes transables jamás hubiera imaginado que realizar un detallado análisis de su logística le iba a permitir reducir los costos de la utilización de fletes en un 35%. Y esto es lo que sucedió después de un pormenorizado seguimiento de los procesos implicados en el despacho de mercadería. Los costos, ya sean ocultos o perfectamente conocidos, son una de las variables a las que una empresa debe hacer frente para volverse competitiva y mantener o aumentar sus márgenes de rentabilidad. Muchas veces, el ojo del empresario está más atento a la marcha de las ventas y paralelamente pierde de vista otros factores que en el mediano plazo pueden acrecentar un balance positivo.

Casos.
Diversos consultores entrevistados por FORTUNA reseñaron algunos ejemplos de recortes inteligentes. En una PyME familiar la caja se ocupaba de atender indistintamente los gastos de la empresa y los gastos personales de los dueños, sin distinguir unos de otros. Se implementó un tablero de comando, separando absolutamente la administración de la compañía de la atención de las cuestiones particulares. El total de gastos fijos se redujo en un 30%.
En otra empresa, a partir de analizar en profundidad los procesos para la utilización de fletes, se determinó que en el despacho y seguimiento de la mercadería había un 30% de horas hombre desperdiciadas. Además se protocolizaron los envíos y se redujeron los gastos de telefonía.En una compañía de primera línea el único sector autorizado a realizar horas extras era el de facturación. Pero al sistematizar el modo de trabajo las horas extras improductivas se redujeron en un 83%.
Otro caso
En una PyME se observaron desvíos discrecionales de las inversiones hacia necesidades más familiares y personales que empresariales, como la adquisición de automóviles de gran porte, hardware para uso domiciliario e inmuebles de recreación que se incorporan al patrimonio de la empresa. Esas inversiones generaban amortizaciones, innecesarios costos financieros y gastos de mantenimiento adheridos injustamente a la marcha de la compañía.La demanda es el motor que impulsa los negocios, pero a veces exige cambios de precios o de calidad para no quedar rezagado por la competencia. Ambos ítems llevan indefectiblemente a la reducción de costos y se presenta entonces el momento de revisar al detalle los procesos internos, tanto en la gestión como en la operatividad.La utilización de la denominada Reingeniería de Procesos de Negocios (RPN) –una herramienta ideada para introducir cambios en los procesos clave de la empresa y sobre la cual se ha teorizado mucho– puede servir de forma absolutamente eficaz. "Hay muchas herramientas de gestión que vienen muy bien si el negocio comienza, pero cuando está funcionando se hace más complicado adaptarlas. La RPN está pensada para la empresa en marcha. Es muy versátil", explica Pablo Sosa, profesor de la Escuela de Dirección de Empresas (EDDE) y director de la consultora MT.Informal. Siempre se hace hincapié en que los empresarios PyMEs argentinos son un una especie de rara avis, adaptable a los vaivenes políticos y económicos más impredecibles. Aunque esta premisa sea cierta, no implica en sí misma una correcta administración de recursos ni una gestión eficaz. La recesión primero y la crisis después –período 1998-2001– conllevó a que en muchas PyMEs los procesos sean llevados adelante con un alto grado de informalidad. "Se trabaja con horizontes de corto plazo y los sucesos coyunturales suelen imponer conductas y actitudes reactivas. Esta actitud también se hace presente en lo comunicacional: a pesar de que en una PyME trabajan por lo general pocas personas, la información no circula como debería.
Si se trata de una sociedad familiar, sus miembros pueden llegar a comunicarse en forma más bien caótica, en los lugares y momentos menos pensados", ejemplifica Alfredo Pérez Alfaro, consultor de empresas especializado en control de gestión.Lamentablemente, esta situación deriva, en la mayoría de los casos, en un incremento de los costos. Los procesos de producción o de comercialización suelen quedar signados por decisiones unipersonales.
"Los propietarios y gerentes de las PyMEs son generalmente intuitivos, que se formaron trabajando, y se les plantean serios problemas de organización cuando comienzan a crecer porque no ponen en funcionamiento mecanismos de delegación y control en manos de personas capacitadas; basan su estructura en una relación de confianza y no de idoneidad para el cargo", advierte Alfredo Popritkin, investigador de fraudes y especialista en la recuperación de empresas en crisis.
En una conocida PyME del Gran Buenos Aires, dirigida por dos hermanos que eran la segunda generación del fundador, sólo conocían con certeza la recaudación diaria y los saldos de los bancos. Cuando el sector entró en crisis, con una sensible y persistente disminución de las ventas, tuvieron que solicitar al banco el uso de descubiertos, con sus enormes costos de intereses. Una consultoría analizó los procesos y dispuso separar la administración de la empresa de la atención de las cuestiones particulares. A partir de ese momento surgió que los gastos globales de los que se hacía cargo la empresa estaban artificialmente inflados, y ya no se correspondían con las reales posibilidades que ahora ofrecía el negocio. El total de gastos fijos afrontados por la actividad se redujo en un 30%, lo que permitió que a los dos meses dejaran de usar el costoso margen de descubierto, cuya incidencia en esos momentos ya alcanzaba casi al 1,5% de la facturación. La informalidad no sólo afecta a las pequeñas compañías. En grandes empresas suele suceder que ciertos procesos quedan librados a decisiones inconsultas y que, por ejemplo, generan horas extras improductivas.Control. "La falencia más grande con la que nos encontramos al momento de aplicar una RPN es que no hay indicadores de medición porque no hay datos. Esa cultura no está", explica Sosa. Llevar la evolución histórica de la empresa, con listados de ventas, producción y facturación, entre otros tantos indicadores, permiten saber a ciencia cierta dónde se está parado.En una importante empresa, el área de control de calidad no contaba con un protocolo de proceso para unificar los parámetros que determinaban la aprobación o no de un producto. Además, no había un listado en el que constara la cantidad de desecho. A partir de la aplicación de una RPN, primero se protocolizó el control y luego se comenzó a llevar un listado del control de calidad, lo que permitió saber si el proceso de producción era el correcto y disminuir las pérdidas por fallas. "Un control de gestión adecuado que permite conocer a tiempo las fortalezas y debilidades del negocio.
El manejo frecuente de indicadores y el análisis de sus significados puede aportar al gerenciamiento ingredientes inéditos de racionalidad", indica Pérez Alfaro. "La única manera que existe de saber cuánto gané o perdí el mes pasado –coincide Popritkin– es mediante un adecuado control económico y financiero del negocio. Si no me entero de que en el último mes perdí dinero no tengo ninguna posibilidad de reaccionar y evitar que la tendencia continúe en el mes siguiente. De igual forma ocurre con la utilización de los fondos: debo conocer el cash de que dispongo y a qué lo voy a destinar, porque si lo aplico sin un adecuado control es probable que tenga problemas de caja que llevarán a no cumplir con los compromisos y a generar costos de financiación innecesarios". Al momento de analizar los costos es necesario distinguir entre aquellos que son conocidos y los ocultos. Claro que puede suceder que sobre un gasto registrado esté incidiendo otro hasta ahora inadvertido, como horas extras improductivas, consumo desmedido de energía, fraudes o bajas en los niveles de productividad, entre otros. "No se puede hacer nada si ni siquiera se está enterado de que algo ocurre. Hay que buscar datos estadísticos, si existen, o recurrir a expertos que realizan auditorías especiales tendientes a determinar estos posibles costos ocultos", explica Popritkin.
Hay sobrados ejemplos de costos ocultos que inciden en los resultados finales de una empresa y, en general, se advierten cuando se analizan otros indicadores. En una compañía que quería mejorar el proceso de logística se aplicó una RPN. Luego de un análisis pormenorizado, los consultores advirtieron que el protocolo de despacho y seguimiento de mercadería era caótico: se realizaban varios llamados para seguir la marcha de los envíos, incluso a filiales de la propia empresa. Ajustando y estandarizando el proceso se logró disminuir en un 30 % la utilización de las horas hombre en el caso del personal destinado a la tarea de logística. Como correlato se disminuyeron ostensiblemente los gastos de telefonía. Cultura. Al momento de replantear objetivos de un negocio en marcha, puede pensarse en una PyME que quiere realizar una RPN a nivel de toda la organización o bien en grandes empresas que tienen focalizada un área sobre la cual trabajar. Por supuesto que en ambos casos la tarea a realizar requiere de la misma atención y de la aplicación de idéntico protocolo de revisión y auditoría.De la correcta aplicación de una RPN puede resultar que en forma inmediata los costos de una empresa se eleven, por ejemplo, en el caso de requerir un sistema contable o bien la capacitación del personal para mejorar un proceso. En ese momento es necesario que el empresario tenga una visión de negocios a mediano plazo, en la que el objetivo fundamental es la propia sustentabilidad.Cuando se atraviesa una coyuntura de la cual se sale adelante –como la cercana crisis de 2001– es imprescindible profesionalizar los procesos para mantener el negocio más allá de un momento macroeconómico favorable. Una de las siderúrgicas más importantes del país debió aplicar un estricto programa para reducir los costos de producción y mantener márgenes de rentabilidad razonables cuando la situación del mercado era desfavorable. Esto requirió un replanteo, que no tuvo como origen la informalidad o la falta de planificación sino que estuvo directamente relacionado con una gestión adecuada que analizó oportunamente las finanzas, la producción y las ventas de la empresa.Cada compañía tiene su idiosincrasia, cultura y sentido de pertenencia que, como huellas dactilares, son factores únicos e irrepetibles. "Lo más difícil de enfrentar al momento de realizar una RPN es la parte cultural, no la aplicación de la técnica en sí que no tiene nada de sofisticada", asegura Sosa.
En épocas de globalización, joint-venture, adquisiciones y fusiones, el cruce entre culturas empresarias ha dado buenos resultados al conjugar valores disímiles pero perfectamente complementarios. Cuando comienzan a revisarse procesos es necesario bucear en lo profundo de cada área, más allá de la permeabilidad o no de los empleados o ejecutivos. Muchas veces, cuando se encarga un trabajo de auditoría y de control de gestión, el personal siente recelo del auditor y supone que se buscan sólo los errores. Es por eso esencial involucrar a todo el staff y darle espacio para sugerencias o incluso toma de decisiones."Lleva mucho más tiempo tomar una decisión de forma grupal pero es mucho más rica porque genera consenso, tiene en cuenta la opinión de todos", señala Sosa.Otro factor que puede incrementar los costos ocultos y que no es muy tenido en cuenta es la verticalidad en las decisiones, lo que incide de forma negativa en los empleados. Situaciones de autoritarismo derivan en desgano, ausentismo reiterado, merma en la productividad y juicios laborales, entre otros conflictos. Los Recursos Humanos deben ser atendidos como un área clave en la que el malestar puede ser caldo de cultivo para males mayores."El éxito de una planificación –advierte Popritkin– depende de que la herramienta sea utilizada para tomar decisiones, que se trate de un ejercicio permanente, que todas las áreas participen y que con el tiempo se perfeccione el mecanismo, aprendiendo de los errores". La reducción de costos no debe obedecer a una coyuntura. La adversidad tiene que operar como un disparador para concentrar los esfuerzos en la disminución de los gastos, pero mantener esas erogaciones a raya es una tarea diaria.

Guillermo Gammacurta

"Control de Gestión y Tablero de Comando"

Presentación del libro del Dr. Alfredo Pérez Alfaro
Depalma (Lexis Nexis) 2000
Su rigurosa metodología y sus constantes conclusiones prácticas convierten a esta obra en un compañero indispensable para el ejercicio integral del trabajo de campo del Control de Gestión. El lector hallará en ella referencias concretas a la realidad particular de economías como la argentina, signadas por el fuerte impacto de la apertura económica y los esfuerzos denodados de las empresas nacionales por sobrevivir en un medio cada vez más complicado y agresivo.
Los capítulos del libro nos acercan con solidez y fundamento a todas las áreas de una organización donde es posible monitorear su performance. En cada una de ellas, el autor demuestra la consistencia de sus propuestas, donde se combinan por igual consideraciones cuantitativas y cualitativas.
La obra no escatima argumentos ni rehuye polémicas para demostrar el orden lógico expresado desde su título, que no es casual: lo que da vida al Diagnóstico Organizacional es el Control de Gestión, mientras que el Tablero de Comando solo representa una consecuencia, un producto, una exposición de las conclusiones de la disciplina madre, que es la que define principios y metodologías.
La obra propone el contenido de un completo Tablero de Comando; y en relación con el mismo, entrega un Glosario de extraordinario valor, donde se referencian y explican nada menos que 220 indicadores, convenientemente agrupados y puestos a disposición de empresarios y profesionales que deseen implantar integralmente el Control de Gestión.
Alfredo Pérez Alfaro, quien junto a otros profesionales ha fundado el Instituto de Especialistas en Control de Gestión, reúne las condiciones ideales para encarar una tarea de síntesis entre las necesidades prácticas de las empresas y la imprescindible amalgama de fundamentos conceptuales que requiere esta disciplina, cada vez más nombrada y utilizada en el agitado mundo de la gestión empresarial y organizacional.
El autor suma a su dilatada trayectoria en el ámbito académico - ya que dicta la asignatura en carreras universitarias de grado y posgrado y en diversos cursos de capacitación -, una vasta experiencia profesional en la aplicación del Control de Gestión en las empresas argentinas, particularmente las de mediano porte, como así también acredita esfuerzos permanentes por difundir entre sus colegas la práctica cotidiana de esta herramienta, a la que suele definir como “La madre de las herramientas del management”.
Resultan de interés las referencias especiales de la obra al caso concreto de las PyMEs, el Comercio Electrónico, el Estado y la Educación; en relación a esta última, se comentan valiosos instrumentos prácticos vinculados con el Control de Gestión en la Escuela y en la Universidad.
Esa síntesis permanentemente buscada por el autor entre la teoría y los métodos concretos podría expresarse en la reciente autoría de su software de Control de Gestión y Tablero de Comando “CONTROLLER Assistant”, y en la prédica de sus particulares puntos de vista en el Newsletter “EL CONTROLLER”, órgano dedicado al Control de Gestión que se edita bajo su dirección.

Revista PyMEs de Clarín. Reportaje a Pérez Alfaro.

UN SISTEMA DE ALERTA PARA PREVENIR ERRORES.
Es posible detectar a tiempo los síntomas de que una empresa no está funcionando bien? Cómo gerenciar teniendo en cuenta debilidades y fortalezas de la compañía?
En algún momento es inevitable que el empresario PyME se haga estas preguntas, y los expertos coinciden en que es sano. Encontrarles una respuesta a tiempo puede definir el éxito o el fracaso del negocio.
El Tablero de Comando es una herramienta que permite elaborar el diagnóstico del estado de una PyME, y montar un sistema de información que advierta sobre dificultades o posibles riesgos, ayude a corregir rumbos sobre la marcha y aleje la incertidumbre.
“Es como una red de semáforos capaces de dirigir el tráfico de las decisiones que deben tomarse diariamente. Luces verdes, amarillas y rojas que alertan diariamente sobre lo que está ocurriendo en la organización”, explica Alfredo Pérez Alfaro, doctor en economía, titular de la consultora que lleva su nombre y autor del libro Control de Gestión y Tablero de Comando.
Conocido también como Balanced Scorecard (BSC) en los Estados Unidos, o Cuadro de Mando Integral (CMI) en España, esta herramienta del management permite disponer de un sistema de alerta temprano, que, por medio de un tablero luminoso, indica si se está yendo por buen camino o si hay que realizar cambios.
Ponerlo en práctica requiere, según Pérez Alfaro “construir un conjunto de indicadores para monitorear la marcha de la compañía, a través del cual los dueños pueden identificar los puntos débiles y fuertes de su negocio”. A este diagnóstico se lo conoce como “análisis FODA” (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). “
“Así como no concebimos manejar un automóvil sin observar constantemente su tablero de instrumentos, no sería prudente conducir una empresa sin disponer en todo momento de los informes y recomendaciones que surgen de su Tablero de Comando”, grafica Pérez Alfaro.
Testimonio.
A partir de contactarlo como consultor, Julia y Osvaldo Blanco, lo comenzaron a implementar hace tres años en Blanco Rodamientos, una distribuidora de SKF Argentina. “El tablero nos ordenó lo que veníamos haciendo como en una libreta de almacenero: cuánto tengo, cuánto debo cobrar, las ventas por mes, etc. Ahora tenemos certeza de cómo marcha el negocio, con un seguimiento diario y un cierre mensual, pudimos elaborar un plan de negocios y pensar inversiones a futuro”, cuenta Julia Blanco, que junto con su marido está al frente de este comercio familiar desde hace 32 años.
Anticipación y rapidez.
Uno de los principales beneficios que ofrece el tablero de comando es la anticipación en el proceso de toma de decisiones. “Es un error pensar que corresponde hacer control de gestión solamente cuando surgen problemas. Si se implementa un tablero de consulta constante podrán detectarse anticipadamente a través de sus síntomas, y no por sus consecuencias. Es tan importante monitorear la empresa cuando hay dificultades, como cuando anda bien”, asevera Pérez Alfaro.
El software necesario.
Para instalar esta herramienta en la computadora se puede recurrir a alguno de los programas integrados de gestión de empresas, como los ERP, cuya expresión más conocida es el sistema SAP, muy difundido entre las grandes compañías. Sin embargo, el programa más usado es el Excel, ya que permite que se le agregue una rutina de tablero de comando y tiene la ventaja de estar al alcance de cualquier PyME. Además de simplificar su implementación y ser de fácil manejo, no requiere grandes conocimientos de planillas de cálculo.
Autocomando.
Para la construcción y puesta en marcha de un tablero de comando, Pérez Alfaro recomienda recurrir a un asesor, quien en forma conjunta con el dueño o directivo de la PyME, determine los indicadores a medir. Considera conveniente que este consultor esté vinculado a las Ciencias Económicas o Empresariales por lo que sugiere que sea el profesional que ya atiende los asuntos contables y laborales de la firma.
Luego se deberá decidir si el asesoramiento externo continúa para el cálculo periódico de sus indicadores y su parametrización con los objetivos fijados.
Cómo se construyen indicadores.
“Implementar un tablero de comando es como dotar a la empresa de sensores y termómetros capaces de medir constantemente su temperatura económica y financiera”, grafica Pérez Alfaro.
Detalla que para su puesta en práctica es necesario primero definir claramente los indicadores que van a componerlo, e identificar qué información básica se necesita para su cálculo. Este es un elemento crítico a partir del cual comenzar”.
“Hay indicadores que son genéricos, como los que provienen del balance, y surgen de vincular matemáticamente dos o más variables financieras, productivas o comerciales de una empresa, obteniendo así un coeficiente que permite evaluar el estado de situación de algún aspecto de la gestión. Otros, son específicos de cada actividad, y cada empresa debe seleccionarlos para poder hacer sus mediciones.”, precisa.
La cantidad de indicadores que se fije dependerá de cada caso, no hace falta que sean demasiados, sino que lo crucial es definir cuáles son los más adecuados. Según Pérez Alfaro, en una PyME pueden rondar la docena.

Federación de Sociedades Españolas de Argentina

Ciclo de Seminarios para Jóvenes Dirigentes

Propósito del Ciclo
Con el auspicio del Gobierno Español, a través de la Embajada del Reino de España, la Federación de Sociedades Españolas de Argentina ha decidido implementar un Ciclo de Seminarios de Formación dirigido especialmente a las generaciones jóvenes provenientes de las numerosas instituciones que la integran.
Para ello se pone en marcha una amplia convocatoria a profesionales, empresarios, estudiantes y público en general, invitándolos a participar activamente de estas actividades, que procurarán contar, entre otros, con la presencia de expositores vinculados a la vasta comunidad hispánica de Argentina.
A tono con los fines de la Federación, se trata de un aporte sensible y sin duda funcional a la imperiosa necesidad que experimenta en estos tiempos la realidad de nuestro país: contar en todos los ámbitos de la vida nacional con dirigentes debidamente formados, capaces de liderar los cambios que demanda un entorno acuciado a la vez por el desarrollo vertiginoso del conocimiento y por un cúmulo de demandas sociales aun insatisfechas.
Los temas que abarcará el lanzamiento de este primer Ciclo de Seminarios para Jóvenes Dirigentes son amplios, de indudable interés general, y con seguridad concitarán la adhesión y la presencia tanto de parte de miembros de nuestras instituciones como de parte del público especialmente invitado.

Desarrollo del Ciclo
Este primer Ciclo estará compuesto por cuatro Seminarios, a dictarse en ámbitos institucionales y fechas a designar.Los participantes accederán a una carpeta con la síntesis de los contenidos de cada Seminario, como así también el texto completo de los casos citados en las exposiciones. La Federación certificará el correspondiente Diploma para aquellos participantes que hayan asistido a las actividades previstas para cada Seminario.Las exposiciones correspondientes al primer Ciclo estarán a cargo del Doctor Alfredo Pérez Alfaro, activo miembro del Centro Riojano de Argentina.

Temario y contenido de los Seminarios.
Viernes 29 de noviembre de 2007. Lugar de realización: Club Español. 17 a 22 horas.
SEMINARIO NÚMERO 1. Liderazgo, negociación y conducción de equipos.El líder en acción y su objetivo excluyente: el éxito.· Tipos de liderazgo. Transaccional o transformacional? Resonante o disonante?· El ejemplo de los grandes líderes: militares, políticos, empresarios.· Técnicas de negociación para el líder. Perder para ganar? La teoría del mono loco.· El secreto del éxito: la conducción de equipos. El Cid Campeador entrepreneur?· Caso emblemático: la creación de la ciudad Honda.2008.

Jueves 27 de marzo de 2008. Lugar de realización: Club Español. 17 a 22 horas.
SEMINARIO NÚMERO 2. Control de Gestión y Tablero de Comando.Cómo la “madre de las herramientas del management” ayuda a planificar las organizaciones.· Fundamentos del Control de Gestión.· Cómo construir un Tablero de Comando.· El Balanced Scorecard. Los mapas estratégicos y el alineamiento.· Indicadores fundamentales que deben integrar el Cuadro de Mandos.· Caso PyME: los desvelos de Soda Suspiros y su Tablero de Control.

Jueves 17 de abril de 2008. Lugar de realización: Club Español. 17 a 22 horas.SEMINARIO NÚMERO 3. Economía Política y Análisis Económico para decididores.Lo que hay que saber para comprender los hechos económicos.· Los factores de la producción: naturaleza, trabajo y capital. El rol del pionero.· Moneda e inflación. Porqué suben los precios?· El ciclo económico: expansión, crisis, recesión, recuperación. Dónde estamos ahora?· Políticas económicas. PBI. Presupuesto. Deuda externa. Superavit o déficit?· Caso emblemático: La rebelión contra el estómago.

Jueves 24 de abril de 2008. Lugar de realización: Club Español. 17 a 22 horas.
SEMINARIO NÚMERO 4. Desarrollo económico y modernidad.Claves para el crecimiento sustentable.· Qué es desarrollo? Crecimiento del PBI o Desarrollo Integral?.· El marco ineludible del Siglo XXI: una gigantesca revolución científico tecnológica.· Las escuelas del desarrollo. Más Estado o menos Estado?· Rol de la Cultura, la Educación y la Capacitación en el desarrollo sustentable.· Caso: país exitoso / país fracasado.

Las 20 recomendaciones para crear un Tablero.

1. Asegure el asentamiento previo de una base conceptual adecuada. Esté seguro de manejar con solvencia los significados y pertinencia de cada uno de los indicadores trabajados.
2. Diseñe todos los medios y recursos de relevamiento básico, reúnalos ordenadamente y observe detenidamente su capacidad de aporte al sistema. Ese “universo info” será la médula de su labor. Le servirá para el prediagnóstico y para obtener pistas posibles para decidir “por dónde empezar”.
3. Si le parece conveniente, proceda a adaptar la terminología de algunas preguntas contenidas en los cuestionarios de evaluación cualitativa que le aporta este Manual. No es necesario ajustarlas todas en las primeras instancias de práctica. Inicialmente, solo intervenga cuando observe incongruencias evidentes por efecto de las características propias del negocio o de la cultura imperante.
4. Defina cuidadosamente los parámetros de cada uno de los indicadores cuantitativos administrados por el sistema. Habrá que prestar especial atención a aquellos indicadores cuya identificación “fortaleza/debilidad” pueda resultar afectada por el cambio de las circunstancias de entorno que rodean a la empresa (ciclo económico, progreso tecnológico, etc.).
5. Genere su “archivo de indicadores”, donde para cada uno de ellos se detallen sus parámetros, su significado, cómo efectuar los cálculos, su catalogación, y una interpretación descriptiva del significado de “fortaleza” o de “debilidad” que emana de los mismos.
6. Con la estructura del Tablero de Comando a la vista, determine un orden de prioridades en cuanto a las áreas de requerimiento y procesamiento de información. Todo ello a partir de las urgencias detectadas en el prediagnóstico, y de la posibilidad actual de contar con la información requerida. No hay reglas que puedan resolver esta cuestión. Nadie mejor que la propia empresa para descubrir “dónde le aprieta el zapato”. Ahí es donde habrá que golpear primero.
7. Concientice a la Dirección y a los niveles gerenciales y operativos, acerca del proceso de relevamiento y monitoreo que se avecina. Si falla en esto, no logrará contar con el ingrediente más importante para asegurar ciertas condiciones de éxito en el camino a emprender: el compromiso de los involucrados.
8. Realice un concienzudo trabajo de campo, a fin de identificar a los responsables de aportar información básica, y fije pautas claras y contundentes de control, periodicidad y puntualidad.
9. Luego de cumplir con el paso anterior, realice una nueva recorrida de aclaraciones, parámetros e interpretaciones, basada en la experiencia recogida al dar los pasos 7 y 8.
10. Distribuya planillas, instructivos o explicación de los procedimientos de relevamiento numérico y cuestionarios, entre los responsables de capturar y entregar a su “mesa de control de gestión” la información previamente identificada, fije plazos, determine cómo va a recoger esa “info”, recíbala y revise preventivamente sus contenidos.
11. Una vez que la información haya sido capturada, verifique con los medios que disponga la exactitud y verosilimitud de la misma.
12. Cumpla con las rutinas predeterminadas de ingreso de la información a su ambiente de Tablero de Comando (planillas Excel?, un sistema desarrollado ad hoc?, un E.R.P.? medios manuales?). En este paso el nivel tecnológico puesto al servicio del Control de Gestión es determinante.
13. Comience a emitir informes, a través de unidades de exposición previamente definidas, analícelos detenidamente, y proceda replantear o revisar profundamente las cosas cuando los resultados aparezcan seriamente desfasados de sus apreciaciones preliminares, o de las impresiones intuitivas que le hayan acercado desde la Dirección Superior durante el prediagnóstico.
14. Con dicho material a la vista, proceda a redactar sus conclusiones y comentarios profesionales o empresariales, interpretando el sentido del diagnóstico y elaborando las correspondientes recomendaciones.
15. Si se acostumbra imprimir los informes para efectuar su distribución física, aliste carátulas y separadores para acondicionar el material obtenido, Arme la capeta del “delivery” del Tablero.
16. Si el Tablero circula solo informáticamente, revise y confirme los permisos para los accesos de los diferentes sectores y funcionarios que podrán observar los informes del tablero.
17. Trate de aclarar previamente el significado de los informes con la Dirección Superior, y si fuera necesario, con los responsables de cada área monitoreada. Busque consenso en las conclusiones, anticípese saliendo al cruce de las dudas o posibles oposiciones.
18. Complete los informes con relaciones causa-efecto entre los indicadores y los objetivos prioritarios de la empresa, donde las oportunidades sean aprovechadas y las amenazas sean removidas.
19. Ponga el Tablero a disposición de los usuarios, según formatos, oportunidad, permisos y procedimientos previamente definidos.
20. Esté dispuesto a asumir la “defensa” de las conclusiones y de la pertinencia del análisis, en las circunstancias particulares que emanen de la forma en que la empresa comparte, hace uso y evalúa las conclusiones del Tablero.

Fundición San Francisco

CASO: FUNDICIÓN SAN FRANCISCO S.A. Cómo salimos entre todos de una crisis terminal?
Los comienzos de un ambicioso proyecto

El presente caso se refiere a una empresa PyME familiar que nace en la década del ‘60 la ciudad de San Francisco, Provincia de Córdoba, Argentina, y se dedica al rubro fundición de piezas.

El capital inicial se forma en virtud de la venta de una empresa de transportes, con cuyo fondeo adquieren un horno de fundición de arrabio de última generación, con el cual comienzan a producir piezas de muy buena calidad, de tal suerte que algunas empresas automovilísticas como Ford y Chevrolet, entre otras, adquieren con buen suceso lotes de prueba para sus autopartes.

El lugar donde está instalada la planta es por excelencia productor agrícola y existía una gran demanda de piezas para repuestos de tractores y otras maquinarias agrícolas.

Comenzaron con un equipo de 14 personas, incluido uno de los dueños para la fabricación; los otros dos dueños se dedicaron a la comercialización y ventas. Es de destacar que los tres dueños son hermanos, con edades entre 38 y 49 años: José Antonio, José Luis y José María Palante.

Desde sus comienzos concibieron al negocio no solamente desde el punto de vista comercial y productivo sino que dieron gran peso práctico y concreto a valores como “ la palabra”, “la honestidad”, o “el cumplimiento de los plazos de entrega”; siempre se consideró a los proveedores y a los empleados como socios, procurando aplicar el trato personal y cara a cara en los negocios.

Una visión y una cultura empresarial muy particular

Es común escuchar hoy día decir a los dueños: “cómo puedo vender a alguien que no conozco, y cómo alguien me puede comprar si no me conoce?...”. Se afianzó firmemente una cultura del trato personalizado con los clientes, los bancos y los proveedores, y desde siempre el personal estuvo informado del avance de la empresa en los momentos de bonanza y también en los otros.

Todos los días viernes a la noche participan de una cena de camaradería el personal y los dueños, donde al inicio (durante no más de 30 minutos) se comentan todas las novedades, tanto comerciales, productivas, etc. y además se comenta lo establecido como plan de acción para las semanas siguientes; posteriormente continúa la cena (asado criollo y empanadas) pero ya no se habla de trabajo, y se disfruta de una camaradería especial donde se incluyen rondas de chistes, y cantos folclóricos.

La empresa, que a los comienzos de 1989 contaba con 38 personas y fabricaba multiplicidad de piezas para clientes de todo el país, comienza en ese entonces a exportar algunos productos de autopartes al Mercosur.

Durante los años ‘90 la producción aumenta, y se va centrando en un menor número de piezas, con lo cual se adquiere el fino conocimiento de fabricación de elementos que deben pasar a través de rigurosos programas de calidad.

El horno nuevo y el horno viejo

En el año 1997 deciden renovar el viejo horno de fundición y comienzan a hacer gestiones personales con diferentes entidades crediticias y con los fabricantes a nivel MERCOSUR de esta nueva tecnología.

Luego de muchas visitas a diferentes fabricantes, deciden comprar un horno de última generación, totalmente eléctrico y que funciona controlado por computadoras. El monto total del equipamiento principal y accesorios hizo necesario gestionar su financiamiento.

Luego de recorrer varios Bancos y entidades crediticias, y del trato directo con el fabricante del horno eléctrico, lograron cerrar el siguiente trato: el fabricante decidió financiar el 50% del monto, mientras que el otro 50% lo financió el Banco de la Provincia de Córdoba.

Lo que sucedió con el horno viejo en desuso es digno de comentar: resulta ser que en afán de conseguir dinero fresco, hacen averiguaciones en el mercado nacional para vender ese horno a coke, que si bien no servía para la fabricación de autopartes delicada, sí servía para fabricar otro tipo de piezas que demandaban talleres locales y vecinales.

Es así que lo que les ofrecían por el viejo horno se puede resumir un pago simbólico por “hierro viejo o chatarra en cementerio”... “pero cómo podemos regalar así nuestro emblema histórico?”, dijo uno de sus dueños. Luego de largos debates, deciden formular un llamado a la comunidad, dando cuenta que la empresa Fundiciones San Francisco organizaría un grupo de jóvenes emprendedores de la industria de la fundición para lo cual facilitaron la instalación del horno a coke en un nuevo escenario empresarial, así como la capacitación para su uso, facilitando además al nuevo emprendimiento el contacto comercial con antiguos clientes locales.

Así fue que nació una nueva empresa PyME en la ciudad, y rápidamente con el impulso de sus mejores jóvenes (eligieron a los egresados de escuelas técnicas con mejores notas y más dinámicos) logró insertarse en el mercado local y regional. Una vez que esta nueva empresa comenzó a dar ganancias, acordaron el pago del antiguo horno en cómodas cuotas (así todos ganaron).Se presenta la crisis
Durante el año 1999 comienza a disminuir el volumen de ventas, debido fundamentalmente a la disminución de la fabricación de automóviles, y la empresa comienza una articulación productiva orientada a diversificarse en mercados variados y pequeños; no obstante, la crisis se agudiza durante los años 2000 y 2001.

Desde comienzos del 2001, a la empresa se le hace imposible cumplir con las cuotas mensuales tanto al fabricante como al Banco, y es allí que antes de hablar con estas entidades llegan a un acuerdo social entre trabajadores y dueños, donde todos resignan ingresos hasta superar la crisis, con la condición que no haya ningún despedido.

Los sueldos se reducen casi un 40%, y los dueños, para paliar de alguna forma esta situación hacen alianzas con diferentes proveedores de comestibles y ropas a nivel mayorista, y ponen a disposición un camión de la empresa para que en forma periódica realice compras de insumos alimenticios y domésticos en la capital, y luego se distribuya entre todos los trabajadores, que de esta forma conseguían ahorros importantes respecto a los precios locales de los alimentos de primera necesidad y ropas.

También los dueños tomaron contacto con los proveedores dando cuenta de esta situación y es así que logran un financiamiento lo más largo posible, con el compromiso de la fidelidad de la relación comercial.

Cumplido esto, toman contacto directo con el fabricante del horno eléctrico y siendo conocida la reputación de la empresa como cumplidora, logra nuevos plazos financieros.

Con idénticos argumentos los dueños en persona tramitan una refinanciación ante el Banco de la Provincia de Córdoba, el cual responde favorablemente, luego de analizar los antecedentes y los planes comerciales y productivos de la empresa. No se requirieron garantías personales adicionales.

El objetivo siempre fue NO CERRAR LAS PUERTAS DE LA FABRICA, y ser sinceros con los acreedores, proveedores, los bancos, los clientes y el personal.

Esto fue muy valorado por todos estos actores, lo que sumado a las ganas de permanecer en el negocio aun a costa de grandes sacrificios, apuntaló un management agresivo y contundente, con cuyo concurso se logró el objetivo satisfactoriamente.

La recuperación

Hoy, enero de 2003, la empresa no solo volvió a los valores nominales de sueldos de su personal, sino que contrató 8 (ocho) nuevos agentes, ya que en este nuevo contexto donde la producción agrícola y la exportación están resurgiendo, activó el mercado local y nacional; también se están realizando contratos más que interesantes con empresas de autopartes en el MERCOSUR, particularmente en Brasil.

Hay una cosa que merece ser destacada del caso en cuestión: cuando por algún motivo algún proveedor, cliente o acreedor está de visita por la ciudad, ellos ofrecen sus propias casas particulares para que se hospeden, y les hacen sentir como en familia... “para que conozcan quiénes somos”, suelen decir, y no aceptan excusas para el alojamiento, o que nadie se atreva a pagar algo, ya que los consideran sus invitados de honor. Está demás decir que tienen en sus domicilios cómodas habitaciones con entrada y baños independientes y con todo el confort necesario.

Es común también que los negocios importantes los cierran los dueños personalmente, “cara a cara”, y nunca por correo electrónico o por teléfono, de cuyo uso abusivo consideran que es causa importante del fracaso de otras empresas competidoras que no conocen a sus clientes, y estos a su vez no conocen al productor.