Premios Nobel: Williamson y la teoría de la empresa

“La ‘ciencia de la organización’ del Nobel de Economía Oliver Williamson se propone como aparato conceptual alternativo al formidable y dominante aparato neoclásico”.
Un análisis de Vicente Donato, de la Università di Bologna.Para comprender el aporte del premio Nobel de Economía 2009 Oliver Williamson al conocimiento científico actual, es necesario saber que fue él el principal cultor de una visión integrada entre teoria económica, teoría de la organizacion y doctrina jurídica. La llamó “ciencia de la organización” y la propuso como aparato conceptual alternativo al formidable y dominante aparato neoclásico dedicado a estudiar la organización económica contemporánea.
Para asignar los recursos económicos, no cuenta sólo el sistema de los precios: la organización es aún más importante. No es la propiedad, sino la organización y la administración, el factor crítico que permite gobernar eficientemente la producción de bienes públicos y privados. Es en estos puntos que se tocan los aportes científicos de Oliver Williamson y Elinor Olstrom, también premio Nobel 2009, designados este año por la Academia Sueca de Ciencias y el Banco de Suecia.
Unificando magistralmente los diversísismos aportes de J. Commons, R. Coase, F. Knight, F. Hayek y K. Arrow (en teoría económica), H. Simon y A. Chandler y M. Polanyi (en teoría de la organización) y K. Llewellyn, H. Shulman y S. Macaulay (doctrina jurídica sobre la contratación), Williamson construye una arquitectura conceptual que en las décadas del 70 y el 80 revolucionó la teoría de la empresa y de la organización industrial. El elenco de sus trabajos de los últimos treinta años es enorme, pero los hitos bibliográficos que marcaron su trayectoria intelectual y trascendieron los estrechos círculos de los especialistas fueron tres: Mercados y jerarquías: su análisis y sus implicaciones antitrust (1975, traducido al castellano por FCE), Las instituciones económicas del capitalismo (1986, también publicado en castellano por FCE) y The Mechanism of Governance (1996).
Antes de Williamson no existía una verdadera teoría de la empresa. Se estudiaban los mercados y la organización industrial pero no la empresa. Para estudiar el funcionamiento de los mercados y de la organización industrial, bastaba considerar a la empresa como un artefacto tecnológico maximizador de los beneficios. Es decir, una verdadera “caja negra” que transforma insumos en productos vendibles, minimizando los costos de producción.
Williamson, motorizando la convergencia de los conceptos provenientes de la teoria económica y de la teoría de la organización, abrió la “caja negra” y comenzó a describir su contenido. Utilizando los anteojos de R. Coase, descubrió que la empresa es un contenedor de “transacciones”, es decir, operaciones mediante las cuales un bien o servicio tecnológicamente separable en fases de producción pasa de un agente a otro. Las transacciones económicas pueden estar alojadas dentro de una empresa (transacciones internas) o fuera de ella. En el proceso del transar se incurre en costos especiales, son los denominados y famosos “costos de transaccion”.
En la visión propuesta por Williamson, la empresa ya no es un “artefacto tecnológico” que nace para aprovechar las economías de escala y reducir los costos de producción (como en la visión neoclásica), sino una especial “forma de gobierno” de las transacciones económicas cuyo objetivo es reducir los “costos de transacción”. Otra forma de gobierno de las transacciones económicas es el mercado y otra aún, los contratos. Empresas, mercados y contratos son tres formas alternativas de gobierno para la reducción de los costos de transacción. Tres instituciones econonómicas del capitalismo contemporáneo.
El secreto de la eficiencia de la organización económica contemporánea reside en la correcta asignación de cada transacción a la mejor forma de gobierno posible. Dado el ambiente institucional (con sus reglas de juego y grado de incertidumbre), algunas transacciones serán gobernadas más eficientemente por el mercado, otras por las empresas y otras aún, por un contrato establecido entre partes independientes. Las empresas existen porque son muy eficientes en gobernar transacciones que implican inversiones específicas en bienes y servicios esenciales para su propio proceso productivo. El mecanismo de mercado, en cambio, es más eficiente (reduce los costos de transacción) para gobernar aquellas transacciones que no impliquen inversiones cuya recuperación no sea inmediata. El contrato es la forma de gobierno eficiente para transacciones intermedias.
La revolución provocada por las investigaciones de Williamson en el campo de la microeconomía y de la organización industrial fue extraordinaria, pero aún no ha podido ser del todo internalizada por el mainstream de los economistas, a pesar de que ya ha sido incorporada, por ahora, como un cuerpo extraño en los manuales de economía.

Peter Senge: La empresa que aprende

Peter Senge: “Cómo es una organización que aprende”
Desde su libro La quinta disciplina, Peter Senge revolucionó el management con la teoría de que las organizaciones son capaces de aprender, y como tales dependen de la interacción y desarrollo de las personas que las conforman.
Las empresas que prosperan en el tiempo, plantea, son las “organizaciones inteligentes”, es decir aquellos grupos de personas que alinean talentos y capacidades para aprender a triunfar en conjunto y lograr los resultados deseados, aun frente a escenarios cambiantes.
Con un enfoque de pensamiento sistémico, Senge alienta a ampliar el campo de observación de las organizaciones para comprender complejidades e interacciones. Mientras que la visión tradicional de las empresas era la de fenómenos parcelados independientes entre sí, el enfoque sistémico propone pensar en totalidades y hacer conexiones, buscando puntos de mejora o apalancamientos que restablezcan el equilibrio del sistema y le permitan volverse abierto al aprendizaje y la autosuperación.
Así, el aprendizaje organizacional requiere de un desarrollo a largo plazo tanto de los individuos como de sus empresas.
Las cinco disciplinas que propone Senge son:
• Dominio o excelencia personal, para manejar la tensión entre las aspiraciones y la realidad y prepararse para tomar mejores decisiones.
• Reconocimiento de los modelos mentales que determinan nuestro modo de percibir el mundo, actuar y sentir, y que por ser inconscientes no suelen revisarse.
• Generación de una visión compartida que oriente la acción de individuos y grupos hacia objetivos y futuros comunes.
• Trabajo en equipo, basado en comunicación, interacción y alineación de talentos para que los resultados sean mayores que la suma de los aportes individuales.
• Enfoque sistémico para ser capaces de reconocer interacciones que puedan conducir a mejoras significativas y duraderas, es decir buscar soluciones de fondo a los problemas y no atacar sólo los emergentes o síntomas.
Esta visión interactiva entre empresas, individuos y realidad permite enfrentar problemas nuevos como la motivación de los empleados, la ecología o el desarrollo sustentable, que Senge aborda en sus libros más recientes, y desde la Sociedad para el Aprendizaje Organizacional, de la que es fundador y presidente, organización que busca descubrir, integrar e implementar teorías y prácticas para el desarrollo interdependiente de los individuos y sus organizaciones.
Una visión humana y ecológica de las empresas que permite abordar la complejidad de los desafíos del siglo 21.
Mini-bio: estadounidense, nacido en 1947. Se graduó como ingeniero en la Universidad de Stanford, tiene una maestría en Modelación de Sistemas Sociales y un doctorado en Management del MIT. Actualmente es profesor universitario en el MIT, orador en numerosas conferencias y lleva adelante una sociedad para el aprendizaje organizacional.
Temas: desarrollo organizacional, organizaciones abiertas al aprendizaje, pensamiento sistémico, trabajo en equipo, liderazgo, organizaciones inteligentes, ecología.
Bibliografía destacada: La quinta disciplina, La quinta disciplina en la práctica.
Más información: Sociedad para el Aprendizaje Organizacional www.solonline.org

Una nueva dimensión: Capital Psicológico

Empresa y capital psicológico. Autor: Ing. Carlos Mora Vanegas
Las empresas tienen muchos sistemas para que los jefes experimenten el éxito, pero pocos para que los de abajo también saboreen el triunfo. Que todos experimenten el éxito y suban su autoconfianza es crear capital psicológico que se reflejara también en los números... Jonas Ridderstrale.
Cada vez más, las organizaciones en pro de optimizar su operatividad, alcanzar cohesiones de equipos integrados en pro de los objetivos, metas de las empresas, comportamiento organizacional positivo, en donde se manifiesta un clima organizacional adecuado para garantizar productividad, se han venido preocupando de saber manejar, atender adecuadamente su recurso humano, factor determinante en la vida empresarial.
El recurso humano de la empresa demanda de ser atendido, proporcionarle los medios adecuados para su desempeño y satisfacción en el trabajo, utilizar exitosamente el potencial creativo e innovador de cada persona, con estímulos motivacionales que conlleven a que el capital humano se active, y se resguarde el capital psicológico que en la empresa se tiene.
Al respecto hay una aportación interesante de Cristina Simón, decana de Psicología de IE University, quien señala, que el modelo de capital psicológico es muy reciente, y por tanto aún no podemos realizar un ajuste fino sobre la medición de cada uno de sus componentes o su equilibrio ideal. Sí existen ya herramientas de medida del capital psicológico, y en este sentido hay que señalar el trabajo que está realizando Fred Luthans en el Leadership Institute de la Universidad de Nebraska, Lincoln. Luthans es el padre del concepto, que ha resultado de aplicar los principios básicos de lo que se denomina la Psicología Positiva –que se ocupa de estudiar el comportamiento humano desde sus fortalezas y factores positivos- al mundo del trabajo y las organizaciones.
En una entrevista que le hace Wharton Universia a ella, señala que se entiende como capital el conjunto de bienes que utilizamos con el fin de crecer o progresar. De la misma forma que se ha definido el capital financiero (‘lo que tienes’), el capital intelectual (‘lo que sabes hacer’) y el capital social (‘con quién te relacionas’), entendemos por capital psicológico el ‘cómo eres’, es decir, el conjunto de características positivas de personalidad que desplegamos en nuestra vida profesional.
Puestas al servicio de los contextos de trabajo, dichas características pueden marcar una diferencia en los resultados que se consiguen. En concreto, hablamos de voluntad (motivación orientada al cumplimiento de un objetivo), optimismo realista (confianza en la resolución positiva de acontecimientos futuros), resiliencia (capacidad de afrontar sostenidamente condiciones adversas o arriesgadas) y autoconfianza (seguridad en las propias capacidades para conseguir las metas propuestas.
Agrega al respecto Simón sobre el tema, que los estudios realizados hasta el momento demuestran una relación entre el nivel de capital psicológico de un profesional y su rendimiento en la empresa. Especialmente en los tiempos actuales es evidente que las personas que posean grandes dosis de resiliencia y optimismo realista estarán más preparadas para afrontar momentos de incertidumbre o circunstancias adversas. En este sentido, en IE School of Psychology estamos iniciando un estudio con la red de alumno de IE sobre la relación entre su capital psicológico y el éxito de su carrera de gestión.
De la misma forma, la combinación de rasgos como voluntad y autoconfianza incrementan la tenacidad en la consecución de objetivos. Además, las personas que los poseen tienden a generar visiones de negocio más a largo plazo, lo cual es una característica fundamental para conseguir sostenibilidad, una de las grandes aspiraciones de las empresas actualmente.
Considérese indica una vez más Simón, que el modelo de capital psicológico es muy reciente, y por tanto aún no podemos realizar un ajuste fino sobre la medición de cada uno de sus componentes o su equilibrio ideal. Sí existen ya herramientas de medida del capital psicológico, y en este sentido hay que señalar el trabajo que está realizando Fred Luthans en el Leadership Institute de la Universidad de Nebraska, Lincoln. Luthans es el padre del concepto, que ha resultado de aplicar los principios básicos de lo que se denomina la Psicología Positiva –que se ocupa de estudiar el comportamiento humano desde sus fortalezas y factores positivos- al mundo del trabajo y las organizaciones.
Dada la capacidad que tienen los líderes de ejemplificar actitudes y comportamientos ante sus equipos, el desarrollo de estas capacidades puede conducir a una mejora general del capital psicológico de toda la organización.
Por último se nos hace referencia, que un aspecto especialmente importante del capital psicológico es que apunta a mayores niveles de bienestar personal, lo que sin duda se concreta en mayores tasas de satisfacción en el trabajo y ambientes más satisfactorios para los empleados.
Tómese en cuenta comenta Simón, que el capital psicológico, como su propio nombre indica, apunta a factores que son propios de la persona, y que en un contexto de crisis la ayudan a superar momentos complicados de una forma más satisfactoria. De todas formas, ya he comentado que el capital psicológico es desarrollable, y ello quiere decir que la organización puede hacer que las personas contemplen las situaciones de crisis con mayores dosis de optimismo realista, o con actitudes más flexibles y de mayor resistencia a la frustración y la depresión.
En esta línea, The Gallup Organization ha desarrollado su ‘práctica basada en fortalezas’ (strenght-based practice) y la está implantando con éxito en las empresas. Básicamente proporcionan evidencias sobre la importancia de construir la organización en base a los puntos fuertes de sus empleados, en lugar de intentar ‘arreglar desajustes’ entre sus perfiles y lo que demanda la organización. Este cambio de enfoque puede tener consecuencias importantes para la gestión en las empresas, y tiene aplicación a situaciones que vivimos cotidianamente, como las decisiones de promoción de perfiles técnicamente muy brillantes pero poco motivados a las tareas que debe realizar un gestor.
Como resultado se aleja al empleado de sus áreas fuertes y se le aboca a labores en las que se siente incómodo y poco competente, lo cual repercute en sus equipos de trabajo y en el clima laboral en general.
Muy interesante cuando indica, que es muy probable que el concepto de capital psicológico sustituya a la inteligencia emocional como herramienta de desarrollo de gestores y empleados, dado que cubre el doble objetivo de generar mejores resultados y, lo que es cada vez más importante, crear ambientes de trabajo más saludables.
*Referencia. Boletín Universia Knowledge Wharton.
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El diagrama de Pareto

También llamada regla del 80-20; indica que, en muchos casos, alrededor del 80% de los efectos se deben al 20% de las causas (por ejemplo, comúnmente el 80% de las ventas provienen del 20% de los clientes). El principio se basa en el conocimiento empírico, y se ha aplicado con éxito a los ámbitos de la política, la economía y los negocios.