sábado, 16 de julio de 2016

Caso: Sam Steinberg y el autoservicio

Examinemos el liderazgo visionario a través de un estudio que siguió la conducta de un empresario bastante visionario, durante un largo período.

Su compañía era Steinberg’s, una cadena minorista que comenzó como una pequeña tienda de comestibles en Montreal en 1917, y creció hasta facturar varios miles de millones de dólares, la mayoría en operaciones de supermercado, durante el reinado de 60 años de su líder.

En muchos sentidos, Steinberg encaja bastante bien con el modelo empresarial. Sam Steinberg, quien a los 11 años fue a trabajar con su madre en aquella pequeña tienda y dos años después tomó la decisión personal de expandirla, mantuvo un control formal  absoluto de la firma (incluyendo cada acción con derecho a voto) hasta el día de su muerte en 1978. También ejerció un estrecho control directivo sobre sus principales decisiones, al menos hasta que la firma empezó a diversificarse después de 1960, básicamente en otras formas de comercio minorista.

En términos del “golpe audaz” del empresario que menciona Cole, en Steinberg’s solo vimos dos reorientaciones estratégicas de importancia en los 60 años: una movida hacia el autoservicio en los ’30, y otra hacia el negocio de los centros comerciales en los ’50. Pero estos golpes no fueron tan audaces, ya que fueron sometidos a una euvna dosis de pruebas. La historia del pasaje al autoservicio es indicativa.

En 1933, una de las ocho tiendas de la compañía comenzó a andar mal e incurrió en “pérdidas inaceptables”  según lo expresado por su dueño (125 dólares a la semana). Sam Steinberg cerró la tienda un viernes por la noche, la convirtió en un autoservicio, concepto nuevo en aquella época, le cambió el nombre, redujo los precios entre un 15% y un 20%, imprimió volantes que repartió por todos los buzones del vecindario y volvió a abrir las puertas el lunes por la mañana. Eso es un cambio estratégico!

Pero solo cuando estos cambios demostraron tener éxito, Steinberg transformó las otras siete tiendas. A partir de entonces no dejaron de crecer. Por lo tanto, “audacia controlada” sería una mejor expresión. Las ideas fueron audaces, la ejecución cautelosa. San Steinberg pudo haberse conformado con cerrar aquella única tienda que producía pérdidas. En lugar de ello la utilizó para crear una nueva visión, la cual fue probada antes de dar el salto.

Algo absolutamente central para esta condición empresarial fue un conocimiento íntimo y detallado del negocio. El líder como estratega convencional – el así llamado arquitecto de la estrategia – parece sentarse sobre un pedestal, recibiendo dotes que utiliza para formar estrategias que, según se supone, deberán ser aplicadas por otros. Pero la historia de Steinberg desmiente esa imagen. Decía: “nadie conocía el negocio de los comestibles como nosotros. Todo tiene que ver con lo que uno conoce”. Y agregaba: “yo sabía sobre mercaderías, costos, ventas, clientes, yo sabía sobre todo... y transmití todos mis conocimientos, no dejé nunca de enseñarle a mi gente. Esa fue la ventaja que tuvimos. Ellos (la competencia) no podían tocarnos”.

Tanta concentración de conocimientos puede resultar increíblemente efectiva (no hay que convencer a ningún analista ni a ningún directivo sentado en una oficina distante), siempre y cuando el negocio sea lo bastante simple como para ser abarcado en una sola cabeza. De este modo los movimientos pueden ser rápidos y bien dirigidos. Es por eso que la condición empresarial se encuentra en el centro de tantos de los éxitos corporativos más gloriosos.

Pero en su fortaleza se oculta su debilidad. Las metáforas y danzas son difíciles de mantener tras la partida del líder (o cuando este simplemente pierde su energía). Entonces es posible que deba hacerse cargo otra clase de conducción, si es que se puede. Cuando Sam Steinberg murió, sus hijas heredaron el control de las acciones con derecho a voto. Riñeron entre ellas, y vendieron la compañía a un operador financiero sin ninguna experiencia en el negocio de los supermercados. La firma fue a la quiebra.
  
(*) Caso citado por Henry Mintzberg. Safari a la estrategia. Granica.


Caso: Carly Fiorina en Hewlett Packard

“Algún día se escribirán libros sobre lo que estamos haciendo¨, declaró Carly Fiorina en 1999, poco después de asumir la presidencia ejecutiva de Hewlett Packard. Por primera vez, una persona no perteneciente a las filas del gigante de la alta tecnología había sido seleccionada para conducirlo. Su mandato estratégico y operativo: insuflar nueva savia en la orgullosa pero envejecida compañía, y ejecutar con éxito una de las transformaciones de negocios más audaces de todos los tiempos.

En los últimos años, el trabajo de Fiorina en HP se ha convertido en un caso de estudio, en muchos sentidos. Desde el principio, la nueva jefa parecía dictar una clase maestra sobre liderazgo, cómo ganar aliados y tomar medidas para que HP fuera más ágil, más confiable y más atractiva.

Hasta que los vientos de la economía cambiaron y algunas de sus apuestas más audaces se volvieron en su contra. Fiorina fue de nuevo modelo, pero esta vez de soberbia e insensibilidad a la arraigada cultura de la compañía. Luego llevó a cabo la adquisición de Compaq Computer Corp., el gran rival de HP, en u$s 20.000 millones, pese a la feroz resistencia que enfrentó.

Una jugada estratégica plena de lecciones sobre manejo de crisis y el cambiante futuro del sector de la alta tecnología. Durante todo el proceso, desde su sillón de presidenta ejecutiva, Fiorina compitió en una industria que hace altas apuestas, lideró una compañía venerable y trabajó en el intenso ambiente de Silicon Valley, todo ello con el escrutinio adicional de que es objeto una mujer en la cima del poder.

Ni bien asumió el puesto en HP; Fiorina siguió el credo del recién llegado que tanto le había servido durante más de una década. Salió a la caza de buenas ideas enterradas en la burocracia. Mientras detectaba las prácticas incorrectas que podían suspenderse de inmediato. Declaró la guerra a la confusión de marcas, señalando que una profusión de marcas menores – Chai, Tape Alert, Vectra – desconcertaba a los clientes y debilitaba a la más importante: Hewlett Packard.

Rápidamente Fiorina identificó su objetivo: el garage original de Palo Alto, donde Bill Hewlett y Dave Packard fundaron la compañía en 1939. “Teníamos que volver a las raíces”, dijo tiempo después. Leyó la autobiografía de Packard, The HP way, y a partir de ese texto generó un manifiesto al que denominó “Las reglas del garage”. Fiorina se asume así como “recreadora” de los mitos de la compañía.

Fiorina se había embarcado en el desafío más difícil: la inevitable lucha entre una presidenta ejecutiva nueva, que tomaba medidas drásticas, y una fuerza laboral escéptica. Los gerentes de nivel intermedio y los empleados de menor rango no atacaban sus ideas abiertamente, se limitaban a esquivarlas.

A mediados de 2001, Fiorina y los directores de HP apostaban todo a una gigantesca fusión con Compaq. Cuando surgió la oposición de Walter Hewlett, el hijo mayor de Bill Hewlett, cofundador de la compañía, Fiorina hizo oír su voz. En una conferencia declaró: “A los escépticos que dicen que no funcionará, que no es el estilo de HP, yo les respondo: “Ustedes no conocen a la gente nueva de HP”.

En su jugada más audaz, Fiorina comenzó a invocar las etapas iniciales de las carreras de Hewlett y Packard, como una justificación para la fusión HP-Compaq. Citó una legendaria frase de Packard: “Permanecer estáticos es perder terreno” y la convirtió en la pieza central de anuncios de doble página de los periódicos. A fines de 2001, la fusión HP-Compaq parecía destinada al fracaso. Pero Fiorina se apoyó en los otros miembros del directorio, a los que les planteó tres preguntas: Deberíamos detenernos?  Deberíamos seguir adelante sin ningún cambio?  O deberíamos seguir delante de un modo distinto?

Finalmente, la fusión logró la aprobación por estrecho margen, y ello dio a Fiorina la esperada oportunidad de reconvertir a HP. Ahora dirige una de las empresas más grandes del mundo, con por lo menos u$s 70.000 millones anuales de ingresos. Ganar la batalla de adquirir Compaq le exigió a Fiorina el pago de un derecho. En la nueva organización, descubrió que tenía que actualizar su estilo de liderazgo a las exigencias del puesto. Ya no era la ejecutiva rápida que venía de otra empresa, ni la rebelde y atrevida, sino el rostro visible de la autorizad establecida.

En abstracto, los fundadores todavía eran sus héroes, pero cuando concluyó la batalla de la fusión, dejó de hablar de ellos. En cambio, empezó a citar a Microsoft y a IBM como ejemplos de empresas que hacían bien las cosas.
  
(*) Extracto de “Crónicas de Carly”. Revista Gestión. Volumen 8, Número 5.

Caso: Fernando Parrado. Situación límite

Un avión de la Fuerza Aérea Uruguaya, con 45 pasajeros se estrella en el medio de Los Andes. Mueren 29 personas y solo quedan 16 jóvenes compañeros de un equipo de rugby que lo habían perdido todo.
Menos las ganas de luchar: “el frío era insoportable. Sentíamos que el cuerpo se nos endurecía. O nos moríamos mirándonos a los ojos o nos moríamos caminando. Yo elegí morir luchando”, recuerda Fernando Parrado, uno de aquellos sobrevivientes, que junto a un compañero emprendió el desafío de cruzar Los Andes en busca de ayuda.

“Nosotros no llegamos a la barbarie total, al límite del comportamiento animal, porque éramos amigos. En cualquier otra circunstancia nadie habría sobrevivido, pero entre nosotros había una unión muy fuerte. Cada uno pasaba por un estado mental distinto y nos íbamos bancando uno a otro”, asegura Parrado, Desde el principio el grupo organizó la división de tareas y las cumplió sin excepciones. Así fue como logró sobrevivir 72 días en las condiciones más adversas.

Hoy Parrado analiza que la clave para enfrentar una crisis está determinada por dos factores: la actitud frente al problema y el tiempo de respuesta. “Las crisis son parte de la vida pero tengo la convicción de que nada es irremediable, todo tiene solución. Todo el mundo tiene su propia cordillera. Una de las cosas que más me ha quedado después del accidente es que nunca demoro más de 30 segundos en tomar una decisión, es mejor decidir en poco tiempo que no decidir”.

Hoy, 31 años más tarde, Parrado divide su tiempo entre una empresa familiar y el dictado de conferencias sobre liderazgo y manejo de crisis. En ellas transmite su experiencia y las enseñanzas que le dejó sobre los momentos límite. “Hace doce años, la asociación internacional Young President’s Organization me invitó a abrir la convención anual de México. Preparé la conferencia durante dos meses. Subí al estrado transpirando, con un agujero en el estómago y me olvidé de todo lo que había preparado. Hablé sin parar durante dos horas y media. Cuando terminé me sorprendí: empezaron a aplaudirme con un entusiasmo impresionante”, recuerda.

Cada decisión que se tomó en Los Andes fue indispensable para salir adelante y lograr la supervivencia. Las exigencias del momento impusieron un liderazgo rotativo en función de las habilidades de cada uno de los miembros del equipo. “Los líderes fueron cambiando durante el transcurso del tiempo, porque, quién quiere ser líder de unos condenados a muerte?”, reflexiona.

El primer líder fue Marcelo Pérez, capitán del equipo de rugby Old Christian’s, que era un hombre de gran carisma. Minutos después del accidente, cuando la mayoría todavía estaba en estado de shock, se puso a inventar algo para resguardarse del frío. Luego asumieron el liderazgo dos de los integrantes del equipo, que estudiaban Medicina, Roberto Canessa y Gustavo Zerbino. Ellos podían curar las heridas y además evaluar cuántas calorías diarias debían consumir para sobrevivir.

Finalmente hartos de las bajísimas temperaturas y los amenazadores aludes, angustiados por la muerte de sus compañeros y la lenta espera del rescate, dos de los rugbiers – Parrado y Canessa – decidieron cruzar las montañas para llegar a Chile.

“Desde el principio lo único que quería hacer era irme, pero por suerte los chicos me frenaron, porque si hubiera salido antes me hubiera muerto a las dos horas. Durante el primer mes, cuando salíamos del avión, nos hundíamos en la nieve hasta la cintura, y además con el frío hubiera sido imposible tratar de volver antes”, recuerda, y concluye con otra de las enseñanzas que le dejaron las experiencias límite: “No hay que esperar que te ayuden, uno debe salir a buscar ayuda”.

LAS CRISIS SEGÚN PARRADO
 “La clave para enfrentar con éxito una crisis está determinada por dos factores: la actitud frente al problema y el tiempo de respuesta”.
 “De nada sirve tener el mejor grupo de gente si no se tiene un objetivo claro. Solo llegan a la cima quienes saben lo que quieren”.
 “Las crisis son parte de la vida. Nada es irremediable”.
 “Todo el mundo tiene su propia cordillera. Lo importante es encontrar las herramientas para superarla”.
 “En una crisis no hay que esperar ayuda. Lo importante es pasar a la acción”.
 “Una de las razones por las que este equipo triunfó fue que tenía un objetivo común: salir con vida de ese lugar”.
 (*) Revista Fortuna. 25 de agosto de 2003.